Файл: Система психофизиологического профессионального отбора и диагностики профпригодности.pdf

      В настоящее время все более  широкое внедрение автоматизи- рованных систем отбора позволило проводить быстрое, унифицированное обследование кандидатов. В Федеральном авиационном управлении США был разработан компьютеризированный скрининговый тест Cog screen. В проведенном исследовании испытуемых тестировали с помощью обычной батареи тестов Халстеда-Рейтана, занимавшей 5 — 6 часов, и Cog screen, занимавшем 45 минут. Данные, полученные с помощью Cog screen, сравнивались с нормативными показателями. Во всех случаях чувствительность автоматизированного теста оказалась равной или выше традиционного. В России также существует версия батареи Cog screen.

      Сейчас  остро обозначилась необходимость  поиска новых под-ходов к отбору, основанных не на традиционных когнитивных, личностных, психомоторных и других свойствах, а на принципиально новых. Примером такого подхода, основанного на экспериментальном анализе поведения, служит компьютеризованная программа CASSIOPEA.

            3.5.3 Собеседование с кандидатами

      Собеседование с претендентами, нанимающимися  на работу, представляет собой так  называемый «широкополосный» метод  профессионального отбора, так как  получаемая в процессе собеседований информация может затем использоваться для оценки множества различных качеств испытуемых и аспектов их поведения. Поэтому собеседования стали наиболее широко распространенной процедурой оценки профессиональной пригодности при приеме на работу. Однако, как считают многие специалисты, собеседования характеризуются сравнительно низкой надежностью и адекватностью для прогноза успешности деятельности: от 0,14 у контролеров испытаний качества и диспетчеров до 0,3 для конторских работ. Во многом это обусловлено целым рядом нерешенных методологических проблем. Например, интервьюеры часто имеют доступ к анкетным данным претендента и к результатам предыдущих тестов, что в ходе собеседования влияет на окончательные суждения за счет создания некоторой установки. Зачастую интервьюеры принимают решения о приеме кандидата на работу или об отказе ему, действуя в условиях жестких ограничений на требуемый диапазон оценок. Кроме того, прогнозы интервьюера во многом зависят от уровня его собственной квалификации, что делает какие-либо обобщения на этот счет весьма ненадежными.

      Вместе  с тем, в настоящее время предпринимаются  попытки повышения надежности и  адекватности собеседований как  метода профессионального отбора за счет обучения интервьюеров, разработки специальных руководств по проведению интервью, выработки структурированных стратегий интервьюирования и более жестких критериев принятия решений. 

Совершенствование техники интервью

      1)Обучение интервьюеров. Проводимые собеседования записываются на аудио- и видеокассеты и в дальнейшем подвергаются критическому разбору со стороны самих обучаемых интервьюеров и высококвалифицированных инструкторов. Для обучения интервьюеров применяются специальные руководства по проведению собеседований, которые служат для того, чтобы рекомендовать интервьюеру эффективные способы организации собеседований в части установления контакта и структурирования последующего взаимодействия с собеседником. В них иллюстрируются процедуры открытого опроса для получения сведений о рабочем стаже, образовании, целях служебной карьеры и т.п., описываются методика и эффективные способы интерпретации получаемой информации. В заключительной части излагаются практические методы представления сведений об организации, о рабочих операциях и даются рекомендации относительно завершения собеседований. Подобные руководства помогают стандартизовать собеседования и получать сопоставимую информацию о всех претендентах на одну и ту же работу.

          2)Структурирование собеседований. Оно производится на основе результатов анализа критических производственных ситуаций, подбора целевых контрольных задач для оценки ответов на сгруппированные вопросы, заблаговременного определения оцениваемых факторов, учета информации о рабочих операциях. Примером стратегии проведения структурированного интервью может служить инструкция по проведению собеседования с кандидатом на вакансию на службу в органы внутренних дел.

            3)Привлечение нескольких интервьюеров. Надежность суждений интервьюеров может быть также повышена за счет увеличения их числа и последующего усреднения оценок или достижения согласованного мнения.

      4)Механизм принятия решений интервьюером. Исследователями (Э. Уэбстер, 1964 г.) были выявлены факторы, которые способны оказывать влияние на суждения интервьюеров. Наиболее существенные из них следующие:

• • погрешность первого впечатления: информация, получаемая в начале собеседования, обычно более сильно влияет на окончательное решение интервьюера, чем та, которая становится доступной позже;
  • негативная информация: интервьюеры имеют склонность придавать гораздо большее значение неблагоприятным сведениям о претенденте, чем говорящим в его пользу;
  • приверженность стереотипам: интервьюеры склонны к созданию некоторого стереотипа идеального претендента и затем оценивают реальных кандидатов в сравнении с этой идеальной моделью;
  • невербальные реакции: внешний вид, зрительный контакт, улыбка, поза обычно оказывают очень сильное влияние на суждения интервьюера;
  • эффект контраста (или фона): на оценку конкретного претендента может влиять как положительно, так и отрицательно впечатление интервьюера от предшествующих кандидатов;
  • наличие явлений дискриминации при интервьюировании. Например, при одинаковой квалификации с мужчинами женщинам обычно выставляются более низкие оценки. Неблагоприятным фактором являются возраст, расовая принадлежность, наличие физических недостатков.

          3. 5.4 Центры оценки (аттестационные центры)

      Процедура всесторонней оценки персонала в  интересах профессионального отбора была реализована компанией, а Т& Т в рамках крупномасштабной исследовательской программы в области совершенствования управления в 1954 г. В соответствии с этим методом кандидаты, подлежащие отбору, были собраны вместе на три с половиной рабочих дня в аттестационном центре (Assessment Center — центр оценки), где их оценивали с использованием самых разнообразных способов: собеседования, письменных тестов, разработки проектов, выполнения выборочных работ, участия в групповом решении проблем и коллективных дискуссиях без руководителя. Были созданы упражнения, моделирующие ключевые моменты деятельности оцениваемого, в которых проявились бы имеющиеся у него профессионально важные качества. Степень их выраженности оценивалась подготовленными специалистами, и на основании этой оценки делались заключения о степени пригодности аттестуемого к данной работе, продвижению по службе, необходимости индивидуальных психологических консультаций, психокоррекции или социально-психологического тренинга.

      «Оценщики»  компании Т& Т досконально обсуждали каждого из 422 испытуемых и оценивали его по 25 критериям, дополнительно определяя его рейтинг как потенциального менеджера. В 1960— 1970 гг. многие американские фирмы создали у себя центры оценки персонала (IBM, «Стандарт ойл оф Огайо», «Сире Робакс» и др.). В 1970 г. центрами оценки располагали 100 фирм, а в 1980 г.— уже около 2 000.

      Идею  моделирования ситуации деятельности на практике впервые реализовали в Программе стратегических служб США в ходе Второй мировой войны (А.Анастази). Убедившись в недостаточности качества прогноза бланковых методик психодиагностики при отборе бойцов разведывательно-диверсионных групп, руководство Программы разработало ситуационный сценарий оценки новичков, состоящий из задачи «Конструктор». Задача, предложенная для решения кандидату, заключалась в сборе куба из деревянных деталей. В испытаниях использовался метод «подсадной утки», когда испытуемому давались в «помощники» два человека, которые на деле были психологами и не помогали, а мешали выполнять работу, фиксируя при этом поведенческие реакции испытуемого. На основе наблюдений психологов, провоцировавших стрессовую ситуацию для испытуемого, делался вывод о степени профпригодности кандидата.

      Коен, Мозес и Байхем следующим образом определяют основные особенности метода аттестационных центров.

1. Применение разнообразных способов оценивания испытуемых: ситуационные задания, собеседования, психодиагностические процедуры, присвоение рейтинга и др.; по крайней мере, один из способов предусматривает групповое взаимодействие. Подходящие способы оценивания выбираются или разрабатываются так, чтобы можно было выявить составляющие эффективности, связанные с предварительно установленными факторами, которые определяют успех выполнения конкретной работы.
2. По каждой программе отбора назначаются от трех до шести специально обученных оценщиков. Обычно они не знакомы друг с другом и испытуемыми, не являются прямыми руководителями последних и отделены от них двумя или тремя уровнями подчинения. Обучение оценщиков проводится в срок от 1 — 3 дней до 1 месяца. В штате аттестационного центра может присутствовать психолог.
3. Одновременно оцениваются от 6 до 12 участников, и устанавливается низкое соотношение между числом испытуемых и числом оценщиков (от 1: 1 до 4: 1), благодаря чему оказывается возможным систематическое тщательное наблюдение и множественное оценивание каждого испытуемого несколькими оценщиками.
4. Оценщики объединяют и интерпретируют результаты своих наблюдений по каждому испытуемому, вынося конкретные суждения, и могут использовать психологические тесты или другие психометрические средства для обоснования собственных выводов. Оцениваются сильные и слабые стороны каждого индивидуума по каждому оценочному фактору, и выставляется общая оценка, характеризующая ожидаемые результаты в реальной обстановке в соответствии с практическим опытом аттестационного центра.
5. Аттестационный центр (АЦ) проводит свои мероприятия с отрывом от производства обычно на 1 — 3 дня, но не обязательно за пределами фирмы.

      Специальные исследования показали довольно высокую  степень согласия оценщиков, участвующих в работе АЦ (согласованность оценок составляла от 0,6 до 0,8), а также тест-ретестовую валидность, т. е. степень повторяемости исходных оценок оцениваемых. Группа испытуемых проходила проверку дважды (с интервалом в 1 месяц и более), их оценки коррелировали с коэффициентом 0,73. Достаточно высока была также критериальная валидность, рассчитанная применительно к прогнозированию потенциальных способностей к работе, прогресса в управленческой деятельности и качества выполнения работы.

      Опыт  использования метода АЦ в России показывает, что подготовка оценки может занимать от 1 до 3 недель, анализ деятельности — около 15 дней, проведение программы (1-дневного центра оценки) для 200 человек — от 3 до 5 дней (в зависимости от количества привлекаемых экспертов), обработка результатов и подготовка отчетов (для 200 человек) — до 2 недель. Таким образом, средняя продолжительность проекта Центра оценки для 200 человек может составить примерно 1,5 месяца (Т. Ю. Базаров).

      Назовем основные методы, применяемые в центрах  оценки в России.

• 1. Специальные упражнения. Цель — смоделировать наиболее типичные деловые ситуации, характерные для оцениваемой деятельности, что дает возможность оценить в первую очередь уровень профессионализма сотрудников.
  2. Интервью. Цель — получение информации о профессиональных целях и ценностях, организаторских способностях, коммуникативных и личностных качествах от самого оцениваемого для достижения максимальной объективности итоговой оценки. В интервью возможно прояснить: реалистичность и профессиональную направленность целей, которые ставит перед собой участник, оценку уровня собственных достижений и неудач, ориентированность на профессиональный рост и продвижение по службе, круг общих интересов.
  3. Групповые упражнения. Цель — моделирование ситуаций групповой деятельности и получение информации о типичных способах и средствах поведения человека в них, а также об особенностях взаимодействия людей в группе при решении общей для них задачи, коммуникативных навыках оцениваемых. В ходе наблюдения за взаимодействием участников данные фиксируются в специальных бланках, иногда применяются технические средства записи — аудио- и видеоаппаратура. По результатам наблюдения оцениваются коммуникативные и организационные навыки участников, способности к аргументации своей точки зрения, системность, динамичность и гибкость мышления, креативность. Определяется позиция каждого участника в групповом обсуждении: организатор дискуссии, защитник профессиональных ценностей, защитник нравственных ценностей, критик, генератор идей. Кроме того, в случае если упражнение проводится в коллективе реально работающих вместе людей, можно увидеть и оценить эффективность типичных схем взаимодействия в данной группе.
  4. Психодиагностические тесты. Цель — получение информации о качествах, существенно влияющих на поведение человека и организации, и обусловливающих его профессиональную эффективность. Важно то, что применение хорошо проверенных психодиагностических «инструментов» дает возможность соотнести результаты разных кандидатов между собой, а также с общими и групповыми нормами. Кроме того, применение тестов позволяет как уточнять информацию, полученную в рамках других методик, так и дополнять ее, причем за более короткое время.
  5. Организационно-управленческие игры. Цель — моделирование управленческой ситуации с целью выработки решений по стратегии развития организации и отдельных ее структур. В отличие от других методов игра основывается на материале реальных проблем данной организации, обсуждение которых важно в данный момент, и дает возможность оценить мыслительные и управленческие способности кандидатов, а также предлагаемые ими конкретные программы действий.