Файл: Основные принципы и теоретические основы построения проектных организационных структур и сферы их применения.pdf

3. перспективным Коммерческие директора. наилучшим Единственным ограничителем всего вознаграждения коммерческого называемую директора является выступает превышение фактически десятков полученной маржинальной следующим прибыли по Тихомиров проектам над то ее нормативной совокупности величиной. Такой компаний способ мотивации ЭКО коммерческого директора Несмотря обусловлен его материала широкими полномочиями в промышленного отношении принятия сферах решений по разрешение заключаемым договорам и затратами использованию ресурсов, а электроэнергию также уровнем запросов ответственности перед аппарат заказчиками.

4. Административный и возможности технический персонал. возникает Результаты деятельности без административного и технического тогда персонала оцениваются в расчетов соответствии с качеством и ту сроками проведенных включаются работ, полнотой гарантированное выполняемых функций, социальные определенных должностными соответствующая инструкциями. В случае средних соблюдения вышеназванных стратегического условий сотрудники Продолжающаяся операционного и технического внесения центров получают тепловую дополнительное вознаграждение (в результате процентах к установленному такой окладу).

Внедрение величине системы проектного когда управления предполагает наделяется создание бюджетной обеспечение модели, предусматривающей чаще разделение полномочий и хозяйстве ответственности при федеральными решении задач в пределах различных сферах отделение деятельности.

Бюджетная целый модель строится с заработной учетом следующих отдельные принципов:

- управление непосредственно деятельностью посредством заказов построения финансовой без структуры предприятия;

- стоимостью принятие управленческих инициации решений через отчислений формирование бюджетов взгляд структурных единиц, успешной выделяемых в рамках трудовых финансовой структуры;

- ресурсов регулирование финансово-экономической Менеджер деятельности путем срыву создания целевых стратегической фондов;

- установление и формируются обеспечение достижения ведут целевых показателей широкого деятельности.

Финансовая плата структура предприятия Лафта схематично отражена властью на рис. 3, а входит взаимосвязь бюджетов росту предприятия - на модернизированных рис. 4.

В основе должностными бюджетной модели различных лежит механизм участниками нормативного распределения взаимосвязана средств по развития целевым фондам, оплату которые являются высшего источником финансирования проектах различных направлений виды деятельности. Такой взглядов способ финансового применения управления позволяет финансовой менеджерам предприятия в Несмотря рамках своих код полномочий влиять Доля на величину обязанностей создаваемых источников и подрядные принимать самостоятельные интересов решения по около их использованию продукции для достижения точных поставленных целей самым при обязательном обращает условии недопущения издержками перерасхода фонда. Единственным Система управления появлению становится саморегулируемой, ремонта не требует правами принятия оперативных Кнорринг решений на направленный уровне генерального заказов директора.

Бюджет играли проекта не переменной отражает операционной функционирования прибыли по системой каждому проекту, развитию поскольку косвенные энергетики расходы не бухгалтерским распределяются между продукцию проектами, а финансируются невозможность из специально материалов созданных фондов. регулярно Целевые фонды кризису формируются путем включения отчислений в пределах указанным установленных нормативов.

строительные Отчисления в целевые групп фонды включаются в Так расходную часть вышесказанного проекта и участвуют в кампания создании маржинальной закономерности прибыли проекта, создает которая является частей целевой величиной, После обеспечивающей получение одной прибыли и покрытие независимых части накладных (управленческих) Оперативное расходов, не длинными финансируемых из Хедоури других фондов. каждому Превышение маржинальной Стратегический прибыли проекта применяющиеся над его места целевой величиной материала представляет собой права доход менеджера оценкам проекта, что поставленные обусловливает стремление поддержание менеджера проекта к вузов максимизации данного Превышение показателя.

Основной отслеживать сложностью рассматриваемой путем бюджетной модели формирования можно назвать единого построение учетной текущих системы, отличной распространенными по своей факторами структуре от получают бухгалтерской. Проблема Учеб решается посредством системой организации управленческого качеством учета параллельно с соблюдение бухгалтерским на выхода основе единой создаваемая базы первичной компаний документации в рамках достигнет единой информационной Распределение системы. Кроме примере того, для платы повышения достоверности подходящая данных управленческого Мескон учета устанавливается Фальцман перечень показателей, программа по которым ее данные бухгалтерского и могут управленческого учета Затратный совпадают.

Внедрение отпуск новых методов проектный управления осуществляется слаженной последовательно: сначала задач опытная эксплуатация, а системных затем запуск регулярно системы в реальном жизни режиме. В ходе функционируют опытной эксплуатации выполнить предприятие функционирует виды по действующим характеристику правилам, новые необходима принципы отрабатываются оставаясь параллельно. На технологий данном этапе бухгалтеров моделируется и просчитывается бухгалтерского заработная плата второй персонала в соответствии с дадим новой системой электрического оплаты труда, сфере формируются бюджеты с другой учетом специфики основных проектной деятельности, проектирования внедряются и отрабатываются распределению элементы управленческого созданными учета (учет рабочего достижением времени по составляет проектам, учет хотя расходов по принципы проектам), создается окружения программа обучения обобщающих персонала.

Для управлять согласования действий менеджеров всех уровней целесообразно регулярно проводить заседания коллегиального органа управления, в состав которого должны входить все менеджеры, участвующие в проектной деятельности. В ОАО «Электроремонт-ВКК» для этих целей создан проектный комитет, основная задача которого - разрешение спорных, выходящих за рамки регламентов, ситуаций в ходе реализации проектов, а также координация деятельности участников проектного управления.

Заключение

В качестве заключения на мой взгляд можно привести ряд обобщающих выводов.

Эффективное функционирование организация предполагает построение определенной организационной структуры. Главной целью формирования организационной структуры является установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними задач, прав и ответственности. Если все взаимосвязи, описываемые организационной структурой, применены правильно, то они ведут к гармоничному сотрудничеству и общему стремлению выполнить поставленные перед предприятием задачи.

Организационная структура - это своеобразный скелет организации, и если она выстроена неправильно, это ведет к различным патологиям, как то неэффективное выполнение бизнес-процессов компании, что приводит к тому, что организация не достигает ожидаемых результатов, либо их достигает, но с большим трудом, чем могла бы. Построение рациональной организационной структуры равносильно подбору слаженной проектной команды и разумному распределению ролей между ее участниками. Если все сделано верно, - команда будет работать слаженно и достигнет планируемых результатов.

На сегодняшний день наиболее распространенными являются линейно-функциональная, целевая и матричная структуры управления организацией.

Проектные структуры - это структуры управления комплексными видами деятельности, которые из-за их решающего значения для компании требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ.

Проектные структуры в компании, как правило, применяются тогда, когда возникает необходимость разработать и осуществить организационные проект комплексного характера, охватывающий, с одной стороны, решение широкого круга специализированных технических, экономических, социальных и иных вопросов, и, с другой стороны, деятельность различных функциональных и линейных подразделений. К организационным проектам можно отнести любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, реконструкцию производства, разработку и освоение новых видов продукции и технологических процессов, строительство объектов и т. д.

Проектная структура управления предполагает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту.

Существует несколько типов проектных структур. В качестве одной из их разновидностей можно привести так называемые чистые или сводные проектные структуры управления, подразумевающие формирование специального подразделения - проектной команды, работающей на временной основе.

Чисто проектные структуры, как правило, используются для решения каких-либо особенно крупномасштабных задач. В случае менее крупных проектов затраты на дублирование уже существующих в компании служб в проектной структуре управления становятся нерациональными. В таких относительно небольших проектах его руководитель может выступать в качестве консультанта высшего руководства фирмы. Или же кто-нибудь из высшего руководящего состава компании координирует реализацию проекта в рамках обычной линейно-функциональной структуры.

Проектные структуры занимаются оперативным и стратегическим управлением только в рамках проекта.

Ремонтные предприятия, созданные при реформировании энергетических компаний, в настоящее время функционируют в жестких рыночных условиях, что заставляет их искать более гибкие формы управления. Основная производственная деятельность данных компаний может рассматриваться как совокупность проектов, а значит, наиболее эффективной для них будет проектная форма организации работы.

Предпосылками для построения проектно-ориентированной системы управления является то, что перед ремонтными предприятиями, созданными в период реформирования энергетических компаний, стоят следующие задачи: расширение числа заказчиков для снижения зависимости от заказов материнской компании; создание новых территориально удаленных структурных подразделений для выхода на новые региональные рынки; обеспечение управляемости и эффективности деятельности территориально удаленных производственных подразделений; развитие технологий и расширение портфеля услуг; создание и поддержка долгосрочных отношений с заказчиками; повышение заинтересованности персонала в результатах своей деятельности.

Для комплексного решения вышеперечисленных задач может стать эффективным внедрение на предприятии проектной системы управления.

В целях идентификации и систематизации данных проекты классифицируются по менеджерам проектов, заказчикам, объектам работ, видам работ и видам оборудования. Сформированный в результате уникальный код проекта используется в учетной системе.

В структуре предприятия роль менеджера проекта выполняют коммерческие директора, роль владельцев ресурсов - директора филиалов. Вся инфраструктура, обеспечивающая функционирование предприятия, контролируется директором по операционной деятельности.

Внедрение системы проектного управления предполагает создание бюджетной модели, предусматривающей разделение полномочий и ответственности при решении задач в различных сферах деятельности.

Внедрение новых методов управления осуществляется последовательно: сначала опытная эксплуатация, а затем запуск системы в реальном режиме. В ходе опытной эксплуатации предприятие функционирует по действующим правилам, новые принципы отрабатываются параллельно.

Литература

1. Горшкова Л. А.Анализ эффективности системы управления организацией // Экономический анализ: теория и практика. - 2006. - № 16.
2. Ионова СМ., Шумал С.С.Шпаргалка по менеджменту. М.: Аллель-2007. Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.
3. Коротков Э.М. Исследование систем управления. - М.: «ДеКА», 2000.
4. Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов по специальности "Менеджмент". - 2-е изд., изм. и доп. - М.: Издательство НОРМА (Издательская группа НОРМА-ИНФРА М), 2004.
5. Коноков Д.Г., Рожков М.А. Организационная структура предприятий. М.: ИСАРП. 2006.
6. Лафта Дж.К. Теория организации. Уч.пос. М.: Инфра-М. 2006.
7. Маренков Н.Л., Косаренко Н.Н. Управление персоналом организаций. М.: Академический проект, 2006.
8. Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури. Основы менеджмента: пер. С англ.-М.: Дело, 2004.
9. Мильнер Б.З. Теория организации: учеб. для вузов.- 4-е изд., перераб. и доп. - М. : ИНФРА-М, 2005.
10. Немировский, Н.Ф., Романов, А.А., Трофимов, Ю.В. Совершенствование организации энергоремонтного производства. Москва, 1999.
11. Тихомиров Н., Цуглевич В Корпоративный менеджмент в условиях нестабильного рынка. М.: 2007.
12. Типовые организационные структуры предприятия. // www.devbusiness.ru
13. Фальцман В.К., Давыдова Л.А.. Экономика и управление предприятием. М., Финансы и статистика, 2003.
14. Фатхутдинов Р.А.. Стратегический менеджмент. М., Дело, 2004.
15. Хайруллина М.В. Управление предприятием: новые аспекты теории и практики; // ЭКО. Экономика и организация промышленного производства. - 2006. - № 2.

1. Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури. Основы менеджмента: пер. С англ.-М.: Дело, 2004. – 311 ↑

2. Коноков Д.Г., Рожков М.А. Организационная структура предприятий. М.: ИСАРП. 2006 ↑

3. Тихомиров Н., Цуглевич В Корпоративный менеджмент в условиях нестабильного рынка. М.: 2007. ↑

4. Коноков Д.Г., Рожков М.А. Организационная структура предприятий. М.: ИСАРП. 2006 ↑

5. Немировский, Н.Ф., Романов, А.А., Трофимов, Ю.В. Совершенствование организации энергоремонтного производства. Москва, 1999. ↑

6. Коноков Д.Г., Рожков М.А. Организационная структура предприятий. М.: ИСАРП. 2006 ↑