Файл: Особенности реализации кадровой стратегии на различных стадиях жизненного цикла организации..pdf
Добавлен: 25.06.2023
Просмотров: 105
Скачиваний: 2
СОДЕРЖАНИЕ
ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ НА СТАДИЯХ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ
1.1 Понятие и сущность кадровой стратегии
1.2 Особенности разработки и реализации кадровой стратегии на предприятии
ГЛАВА 2 АНАЛИЗ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ НА СОВРЕМЕННОМ ЭТАПЕ В ОАО «ГРОДНОХЛЕБПРОМ»
2.1 Организационно-экономическая характеристика организации
2.2 Анализ кадровой стратегии на современном этапе предприятия
2.3 Эффективность кадровой стратегия организации
ГЛАВА 3 ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ НА СОВРЕМЕННОМ ЭТАПЕ
Таблица 1.1 - Основные модели разработки кадровой стратегии
Автор и название стратегической модели |
Особенности модели |
Уолтон, Модель управления формированием высокой степени приверженности |
Система управления нацелена на формирование приверженности, с тем, чтобы вместо поведения, регулируемого санкциями и внешним давлением на работника, добиться в общей массе саморегулируемого поведения и установления доверительных отношений в организации. |
Модель управления формированиемвысокой степени эффективности |
Управление, нацеленное на достижение высокой степени эффективности, призвано повлиять на эффективность работы фирмы путем использования людей в таких направлениях, как производительность, качество, уровень обслуживания потребителей, рост, прибыль и, наконец, создание повышенной ценности для акционеров. |
Модель максимальной вовлеченности |
Предполагает формирование отношения к работникам как к партнерам по бизнесу с учетом их интересов и наделение работников правом голоса в решении касающихся их вопросов. |
Примечание: [14]
Делери и Доти выделили три основных подхода к разработке кадровых стратегий, которыеполучили названия «универсалистский», «ситуационный» и«конфигурационный». Ричардсон и Томпсон переименовали первые два из нихв подход «наилучшей практики» и подход «наилучшего соответствия» исохранили за третьим подходом название «конфигурационный», подразумеваяпод этим «связывание» (см. рис. 1.1).
Рисунок 1.1 – Подходы к разработке кадровой стратегии
Примечание: [14]
Универсалистский подход или метод «наилучшей практики»основывается на утверждении, что существует «система наилучшей практики»управления персоналом и что ее реализация приведет к повышениюэффективности деятельности организации в целом [14].
Безусловно, данный метод подвергается сильной критике со стороныцелого ряда ученых и специалистов – сторонников ситуационного подхода.
Трудно себе представить, что существуют универсальные правила разработкикадровой стратегии, применимые абсолютно для любой организации и содинаковым успехом. Практика показывает - многое зависит от конкретнойситуации и специфики организации.
Именно поэтому более полезным может оказаться именно ситуационныйподход или метод «наилучшего соответствия», который предусматривает, чтоорганизация анализирует практику (успешную и неудачную) работы сперсоналом в других организациях и принимает решения по поводусоответствия ключевых моментов и извлеченных уроков, степени применимости результатов для удовлетворения конкретных стратегическихтребований. Исходной точкой в этом случае служит анализ потребностейорганизации в рамках ее организационной культуры, структуры, технологии ипроцессов. Основная цель – собрать и соединить различные примеры«наилучшей практики» с целью разработки способа удовлетворениявыявленных организационных потребностей [16, c. 496].
Последний, конфигурационный подход или «связывание» предполагает,что успех кадровой стратегии строится на комбинировании внешнего(вертикального) и внутреннего (горизонтального) соответствия. Внедрение«связок» практических действий в области персонала в деятельностьорганизации напрямую связано с повышением уровня ее эффективности, приусловии одновременного достижения высокого уровня соответствия этих«связок» с общей стратегией организации (снижение текучести персонала, ростпроизводительности труда, рост отдачи на финансовые активы, увеличениеценности фирмы). Основная проблема данного метода состоит в определениинаилучшего способа «связывания» различных практических действий в единоецелое [18, c. 204].
В современной управленческой практике можно выделить четыре базовые кадровые стратегии:
1) Оптимизация кадрового потенциала – «пассивная стратегия», которая характеризуется ориентацией на сокращение штатов, уменьшение затрат на социальные программы, обучение персонала. Данная стратегия используется либо в критических, кризисных ситуациях или при технократическом управленческом подходе руководства.
2) Развитие человеческих ресурсов - «активная стратегия», осуществляемая в рамках инновационной корпоративной стратегии, отличается инвестиционным подходом к управлению человеческими ресурсами как ключевому и конкурентоспособному ресурсу.
3) Антикризисная стратегия управления персоналом, которая направлена, во-первых, на предупреждение (профилактику) кризисных ситуаций, а во-вторых, на принятие мер по их ликвидации. Эта наиболее актуальная стратегия для отечественных организаций, испытывающих на себе постоянные симптомы системного социально-экономического кризиса в России в 90-х годах прошлого века.
4) Универсальная стратегия, сочетающая элементы вышеназванных кадровых стратегий [13, c. 175].
Управление персоналом как постоянно меняющаяся область деятельности тесно взаимосвязана с жизненным циклом организации. Особенности деятельности организации на различных этапах ее становления и развития оказывают непосредственное влияние на стратегию организации, а следовательно, на выбор адекватной ей стратегии управления человеческими ресурсами.
В процессе своего развития организация обычно проходит четыре основных стадии: 1) становления; 2) роста; 3) зрелости; 4) сокращения и реорганизации производства и либо прекращение его деятельности [11, c. 298].
В действительности бывает трудно отличить одну стадию развития организации от другой. Иногда несколько стадий могут проходить одновременно. Возможен переход с более высокой стадии на более низкую, например, после стадии сокращения производства вновь может наступать период бурного роста организации. В таблице1.2 представлены особенности управления персоналом на различных этапах жизненного цикла организации.
Таблица 1.2 - Жизненный цикл организации и управление человеческими ресурсами
Жизненный цикл |
Подбор персонала |
Система компенсаций |
Обучение и развитие |
Трудовые отношения |
Стадия становления |
Поиск талантливых специалистов и организаторов производства |
Для привлечения необходимых специалистов зарплата и льготы устанавливаются на уровне или выше уровня аналогичных показателей на рынке труда |
Определение требований к развитию работников, планирование карьеры |
Выработка философии управления людьми, становления базовых ценностей, оформление трудовых отношений в коллективах и индивидуальных трудовых договорах |
Стадия роста |
Привлечение дополнительных работников со стороны, использование внутренних источников заполнения вакансий |
Сохраняется необходимость обеспечения в оплате на внешнем рынке труда, дополнительно возникает проблема равенства в оплате внутри организации |
Определение потребностей в обучении для развития новых технологий, в связи с перемещениями работников внутри организации, открытием новых видов производства товаров |
Определение политики регулирования внутреннего рынка труда, формирование кадрового ядра организации и временной рабочей силы |
Стадия зрелости |
Обновление персонала, управление текучестью, уточнение стратегии подбора кадров |
Контроль над издержками на заработную плату, корректировка программ компенсации |
Обновление знаний, совершенствование форм и методов обучения персонала |
Поддержание трудовой мотивации персонала, изыскание новых возможностей и резервов |
Стадия сокращения производства |
Замораживание найма новых сотрудников, планирование сокращения персонала |
Введение жёсткого контроля над издержками |
Организация переподготовки персонала, повышения квалификации |
Решение проблем занятости, соблюдение трудовых законов, проведение переговоров, разрешение конфликтов, управление стрессами |
Примечание: [7, c. 112]
На стадии становления организации обучение персонала в большинстве случаев не имеет такого определяющего значения как на последующих стадиях её развития, особенно если время и средства ограничены. Основной упор здесь управленцы делают на привлечение уже сформировавшихся и обученных специалистов, а также на формирование команды талантливых менеджеров и организаторов производства.
На стадии ростаорганизации появляются новые кадровые проблемы, в частности задача поддержания равенства в оплате на внутреннем рынке труда, поддержания оптимальных соотношений в оплате между руководителями и подчиненными, между теми, кто уже работает в организации, и новыми сотрудниками. Решения, принятые в этот период, оказывают кардинальное влияние на судьбу организации, её дальнейшее развитие. На данной стадии организации, как правило, делают серьёзные финансовые вложения в развитие производства, в том числе в человеческие ресурсы, их обучение и развитие, чтобы обеспечить значительные преимущества по сравнению в конкурентами. В связи с этим возникает проблема оценки эффективности и срока окупаемости этих вложений.
На стадии зрелости многие подходы к решению кадровых проблем и организационная культура уже сложились. Это обеспечивает организации стабильную эффективную работу. Вместе с тем именно на этой стадии возникает серьезная опасность появления застойных явлений в развитии организации, ослабления трудовой мотивации. Если организация не придерживается концепции постоянного обновления и развития, она может столкнуться в будущем с серьезными проблемами экономического и социального характера.
Стадия сокращения и реорганизации производства, как правило, сопровождается серьезным обострением трудовых проблем, решение которых требует особых усилий и целенаправленных действий со стороны работников кадровых служб. Не только жизненный цикл, но и организационная культура оказывает влияние на формирование и реализацию стратегии управления человеческими ресурсами. Организационная культура может являться как движущей силой в стратегическом развитии предприятия, так и тормозом в инновационных, предпринимательских стратегиях. В современном менеджменте можно выделить четыре основных варианта интеграции стратегии управления персоналом и культуры организации [7, c. 114].
Первый вариант, когда стратегия подстраивается под существующую традиционную корпоративную культуру. В такой организации проявляется четкая тенденция к ослаблению усилий, потере энергии, когда собственный успех считается само собой разумеющимся или не планируется вовсе. Второй вариант: игнорирование традиционной культуры, сильно препятствующий эффективному выполнению выбранной стратегии. Такой подход часто приводит к глубоким конфликтам и организационным кризисам. При третьем варианте отвергается стратегия, которая не адаптируется к организационной культуре. Наконец, четвертый вариант, когда делается попытка интегрировать организационную культуру с выбранной стратегией, изменив или «навязав» новую систему ценностей и норм поведения работников, ориентируя их на достижение стратегических общих целей через удовлетворение личных потребностей. Таким образом, сильная и положительная организационная культура способствует эффективному решению стратегических задач организации, объединяя усилия всех работников во имя достижения общего успеха [10, c. 364].
В завершение хотелось бы сказать, что необходима проверка кадровой стратегии на ее соответствие сложившимся на предприятии традициям в работе с кадрами, привычным для коллектива и принимаемым им. Следует учитывать психологический климат на предприятии, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении. Поэтому целесообразно проводить социологические исследования в целях изучения реакции со стороны коллектива на выбранную кадровую стратегию, а на материалах территориальной службы занятости проводить анализ ситуации на рынке труда в отношении конъюнктуры спроса на рабочих разных профессий, уровня квалификации, профиля подготовки.
ГЛАВА 2 АНАЛИЗ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ НА СОВРЕМЕННОМ ЭТАПЕ В ОАО «ГРОДНОХЛЕБПРОМ»
2.1 Организационно-экономическая характеристика организации
Для решения проблем снабжения хлебом постоянно растущего населения города Гродно в 1929 году был открыт городской хлебозавод, для которого на пустыре было выстроено специальное здание. Для организации производства было частично использовано оборудование бывших пекарен, а остальное закуплено в Минске. Пекарями на хлебозаводе стали мастера, ранее работавшие в частных пекарнях. В 1929 году на завод впервые были набраны в большом количестве женщины в качестве обслуживающего персонала. В этом же году, в здании бывшей частной пекарни Попова, был открыт хлебозавод №2, который вырабатывал пряники медовые, баранки, пирожки, печенье и булочные изделия. В 1930 г. хлебозаводы в Гродно производили 1760 пудов хлеба в сутки. В последующие годы, с расширением производственных мощностей выпуск продукции рос, и заводы в целом удовлетворяли потребности горожан в хлебе. Клиентская база предприятия насчитывает более 1000 компаний. Наличие собственного автопредприятия и достаточное количество транспортных средств позволяют оперативно выполнять заказы клиентов. Основные сорта хлеба - батон «Нарезной», хлеб «Донской», хлеб «Столичный», сухари «Сахарные», сушка «Челночок» являются лауреатами и дипломантами Программы-конкурса «100 лучших товаров РБ». Коллектив предприятия постоянно работает над освоением новых видов хлебобулочных, слоеных и кондитерских изделий, ведется работа по разработке новых оригинальных рецептур, внедрению современных видов упаковки.