Файл: Особенности политики мотивации персонала корпораций.pdf

Материальная помощь в 2015 г. была оказана 19 чел., в 2016 г. – 11 чел. Основные причины выделения материальной помощи: похороны близких, лечение, семейные обстоятельства.

На предприятии четко не определены условия предоставления социальных льгот, гарантий и компенсаций, предусмотренных Коллективным договором. В регламентирующих документах не закреплены так называемые «статусные льготы» (например, предоставление служебных автомобилей, услуг сотовой связи и т.д.), а также должности, имеющие право ими пользоваться. [25, с.238]

Система нематериального стимулирования сотрудников ОАО «Орел - Легмаш» включает в себя следующие направления:

- моральное стимулирование;

- стимулирование через информационную политику.

В настоящее время на предприятии применяются следующие методы морального стимулирования:

- поощрения руководства (устные и письменные благодарности);

-дисциплинарные взыскания руководства (устные и письменные);

-отражение заслуг работника перед компанией на «Доске почета»;

- награждение государственными наградами, почетными грамотами и знаками за выдающиеся заслуги;

- награждение почетными грамотами ОАО «Орел - Легмаш», администраций города. [20, с.90]

Стимулирование через информационную политику выражается в формировании общественного мнения на уровне сотрудников предприятия в русле повышения лояльности к компании. Основными методами формирования общественного мнения, которые используются на заводе, являются:

- корпоративная газета;

- собрания трудового коллектива (общие и внутри подразделений);

- информационные стенды на территории предприятия;

- совещания руководителей высшего звена у генерального директора.

Мотивирующий эффект кадровой политики предприятия выражается в повышении лояльности сотрудников к компании, укреплении трудовой и производственной дисциплины, поддержании системы материального и нематериального (административного) стимулирования. [3, с.190]

2.2 Применение на предприятии современных методов мотивации

Согласно теории Маслоу "Иерархия человеческих потребностей" включает следующие виды потребностей:

Первая основная потребность человека – это потребность в воде и пище. Пока эта потребность не удовлетворена, нам практически ничего не нужно.
Следующая основная потребность – необходимость иметь кров и безопасность.
Удовлетворив первые две потребности, мы переключаемся на потребности социальные: потребность принадлежать группе, определённому социуму.
Затем мы стремимся удовлетворить свою потребность в уважении других.
Потребность в уважении постепенно заменяется потребностью в самоуважении. Мы начинаем создавать собственные критерии для оценки себя, вместо тех, по которым нас оценивают окружающие.
И высшая стадия – самореализация, когда удовлетворены потребности в уважении и самоуважении, когда ничего доказывать уже не надо, ни себе, ни другим. На стадии самореализации возникают вопросы о цели и смысле жизни, самореализующийся человек стремится к тому, чтобы его существование представляло ценность для окружающих, он хочет оставить после себя нечто, что представляет ценность для других; то, ради чего он жил, то что он создал – своё Наследие. И тогда он чувствует себя счастливым. [13, с.75]

Очевидно, что управленческий персонал ОАО «Орел - Легмаш» находятся на 4-м уровне. Управленцы достигли уровня 4, они принадлежат определённой группе, имеют некий социальный статус, они уважаемы в своей среде, в рабочем коллективе. Таких сотрудников трудно мотивировать.

Потребность в самоуважении нельзя удовлетворить привилегиями и престижем. Самоуважение появляется тогда, когда человек принимает вызовы жизни и достигает новых рубежей, когда он оказывается достойным предпринимаемого выбора. Причём выбор он должен сделать сам. Указания и инструкции лишают выбора и ограничивают творческий потенциал.

Некоторые сотрудники, это как правило наиболее ценные кадры предприятия, стремятся к самореализации. Они хотят, чтобы их работа представляла собой ценность, имела цель и смысл. Они стремятся найти работу, на которой возможна самореализация, работу, где им откроются широкие перспективы. Очевидно, что если в компании господствует командно-административный стиль руководства, то такие люди в ней не задержатся. Для перехода управленческого персонала на 5 и 6 уровень можно использовать технологию коучинга.

Для того, чтобы поставленные карьерные цели были реализованы, они должны быть осознанными и глубоко связанными с сильными сторонами и ценностями самого сотрудника. Такой уровень осознанности и связанности с внутренней мотивации может быть достигнут через диалог в стиле коучинга между руководителем и подчиненным. [23, с.138]

Помогая человеку лучше узнать себя: свои внутренние цели, ценности, сильные стороны, коуч/руководитель-коуч помогает сотруднику расширить выбор ролей и функций, найти свое уникальное место и ценность внутри организации, тем самым создавая наилучшее соединение целей человека и целей компании.

Коучинг не только привносит в организацию эффективные инструменты, но и формирует атмосферу открытости, доверия и сотрудничества. Он также создает в организации новую культуру управления, построенную не на авторитарном влиянии, а на лидерстве, стремлении к самореализации, проявлении инициативы, применении своего потенциала и признании вклада каждого. [15, с.114]

Этимологически слово «коучинг» произошло от англ. «coach» – наставлять, тренировать, воодушевлять. Коучами также называют спортивных тренеров игры в гольф и теннис. Основоположником коучинга как метода считается Тимоти Гэллуэй – гарвардский преподаватель и эксперт по теннису. Началось всё с того, что Тим Гэллуэй опубликовал книгу «Внутренняя игра в теннис». Слово «внутренний» Тимоти использовал для обозначения внутреннего состояния игроков. Гэллуэй утверждает, что если коуч - преподаватель может помочь игроку устранить или ослабить внутренние барьеры в его действиях, то неожиданно появляется внутренняя способность, которая будет вести его дальше, без необходимости значительных технических пояснений и наставлений со стороны коуча.

Тимоти разработал более эффективную методику обучения игре в теннис, а затем перенёс её в бизнес-сферу. Методика стала называться коучингом. В бизнес-терминологию слово «коучинг» ввел английский бизнесмен и консультант Джон Уитмор в начале 90-х годов. [8, с.64]

Коучинг – динамический и развивающийся вид организационной деятельности. Для достижения целей необходимо обсудить идеи и теории, описывающие идеальную модель коучинга, и в то же время признать, что каждый коуч в каждой конкретной ситуации, скорее всего, будет вести себя так, как ему покажется уместным и необходимым. Поэтому описание модели должно строиться не по образцу: «Так и только так должен действовать коуч», а в виде «Это некая стандартная точка, с которой можно сравнивать свою реальную деятельность». [3, с.44]

Определение Коучинга сформулировано Международной Федерацией Коучинга (ICF-МФК), всемирной профессиональной ассоциацией персональных и бизнес - коучей, целью которой является сохранение надежности и качества коучинга в мировом сообществе, основанной в 1992 г. «Коучинг – это непрерывное сотрудничество, которое помогает клиентам достигать реальных результатов в своей личной и профессиональной жизни».

Сложность и многозначность технологий коучинга порождает многообразие трактовок содержания. Одно из наиболее колоритных определений предлагает Майлз Дауни в своей книге «Эффективный коучинг». Коучинг есть искусство, потому что, осуществляемый грамотным мастером, он не строится исключительно на одной технике; вместо этого коуч полностью переключается на обучаемого и процесс коучинга становится подобием танца двух людей, движущихся одинаково гармонично.

Определение ставшее наиболее распространенным несколько менее экзотично. Коучинг — процесс, способствующий реализации обучения и развития и, следовательно, усовершенствованию компетентности и профессиональных навыков обучающегося. Для достижения успеха коучу необходимо знать и понимать как процесс коучинга, так и всё разнообразие стилей, навыков и техник, соответствующих тому контексту, в котором применяется процесс коучинга. Коучинг - технологии могут быть адресованы:

- владельцам и директорам компаний;

- руководителям подразделений;

- директорам по персоналу;

- бизнес - тренерам;

- бизнес - консультантам и др. [17, с.160]

Использование коучинг - технологий на предприятии позволит руководству получить следующие результаты:

- эффективно разрабатывать стратегии, расставлять приоритеты, завершать проекты и достигать целей;

- раскрыть ресурсы собственного стиля руководства;

- развить способности к стратегическому мышлению, что позволяет руководителям и предпринимателям стать лидерами в своей области бизнеса.

- формировать видение и вдохновлять команды и достигать результатов.

- получить навыки успешных презентаций и переговоров. [18, с.57]

Для внедрения коучинга на предприятие необходимо пройти следующие стадии:

1. Необходимо ознакомить руководство с методикой коучинга и выяснить есть ли в нем необходимость. Как известно, основной задачей любого предприятия – получение наибольшей прибыли, посредством использования различного рода ресурсов – технических, научных, человеческих.

2. При этом необходимо учитывать мнения сотрудников предприятия, поскольку если человек не желает включаться в систему коучинга, он ни к чему не приведет. Чтобы коучинг стал приносить свои плоды - не достаточно ознакомить и обучить руководителей коуч - технологиям. Необходимо произвести подготовительную работу с управляющим коллективом. Без этого резкий переход от одного стиля управления к другому может вызвать у людей сопротивление. Процесс внедрения коучинг - технологий - это и разъяснительная работа, произведенная по определенной схеме, демонстрационные сессии, а также некоторые изменения в процессах и процедурах работы.

3. Пригласить профессиональных коучей (тренеров). Как правило, коуч должен быть «человеком со стороны». Он не может быть ни членом команды, ни партнером того, с кем работает. При любых обстоятельствах он остается внешним, независимым специалистом. Он способен хранить конфиденциальность информации, устанавливать доверительные отношения с клиентом и сопереживать его успехам и неудачам. Для того чтобы стать коучем, необходимо пройти курс обучения. Со временем услуги коучинга начали предлагать и компании, занимающиеся обучением.

4. Далее, руководство выбирает вид коучинга, который считает для себя наиболее приемлемым (таблица 5). [22, с.38]

Таблица 5

Разновидности коучинга

Вид коучинга	Характеристика
V.I.P. Коучинг	Коучинг руководителей - это процесс повышения его управленческих и лидерских навыков, эффективности, а также улучшения качества жизни. Коучинг развивает способность лидера связывать действия команды с базовыми целями организации, «разворачивает» его лицом к команде. Коучинг руководителей отличается большей жесткостью, возможно большей провокационностью, более высоким темпом, чем другие разновидности коучинга.
Коучинг персонала	Мобилизует ресурсы личности на благо предприятия.
Коучинг команд	Имеет одно конкретное намерение: обеспечить достижение целей группой, а любые ее действия и упражнения в конечном счете направлены на достижение целей.
Коучинг карьерный	Направлен на карьерный рост.
Коучинг индивидуальный	Касается молодых сотрудников и сводится к работе с персональным тренером. Результат - от достижений в работе и карьере до достижения гармонии в отношениях с коллегами, служащими и с самим собой.

Коучинг для руководителей высшего и среднего звена проводится для:

- развития управленческих навыков (например: управление по целям, управление на основе ценностей, лидерство, мотивация, коммуникации и т.д.);

- внедрения коучинга в систему менеджмента организации;

- повышения внутренней мотивации, вовлечённости сотрудников в работу компании;

- адаптации новых руководителей;

- развития системного мышления;

- обучения стресс-менеджменту и т.д.

Коучинг для руководителей - это процесс сотрудничества, партнёрства между коучем и менеджерами высшего и среднего звена для развития их потенциала и достижения личных и корпоративных бизнес-целей. [7, с.146]

Заказчиком коучинга для руководителей, выступает организация, которая и определяет зоны развития сотрудников. Это могут быть:

- коучинг по новым бизнес-проектам

- коучинг по управлению персоналом

- коучинг по построению команды

- коучинг по управлению проектами

- коучинг по реорганизации бизнеса

- коучинг по маркетингу

- коучинг по развитию корпоративных стандартов

- коучинг, направленный на развитие партнерства между подразделениями и сотрудниками организации

- коучинг по эффективной рекламе

- другие направления деятельности. [23, с.93]

Коучинг - сессии могут быть как индивидуальными, так и групповыми.

Чем глубже систему управления организацией пронизывают командные принципы, стиль и дух взаимоотношений, тем она эффективнее. Однако добиться этого очень непросто, т.к. в процессе построения командной работы необходимо решить целый комплекс управленческих и психологических вопросов. Командный коучинг применяется для формирования и развития команд

- топ-менеджеров,

- менеджеров среднего звена,

- подразделений организации,

- проектных команд.

Идеально, когда все перечисленные уровни управления увязаны в целостную систему. [17, с.220]

Цели командного коучинга:

- выработка и согласование членами команды корпоративных и командных целей и путей их достижения;

- освоение технологий командной работы;

- формирование корпоративной культуры.

Ожидаемые результаты командного коучинга:

- повышение эффективности управления командой;

- повышение эффективности работы самой команды;