Файл: Особенности политики мотивации персонала корпораций.pdf

Для руководителей можно использовать следующие виды коучинг - технологий: [3, с.117]

1. Коучинг в управлении. Лидерство в стиле коучинг. Помогает в Достижение глубинного понимания себя и процессов, происходящих в человеческом мозге, для повышения эффективности и улучшения качества жизни. Данный вид коучинга позволит:

- узнать инструменты управления мотивацией подчиненных, приверженностью целям и ценностям компании;

- научиться ставить своим подчиненным цели, анализировать соответствие действий;

- научиться создавать ясное видение и расширять свое мышление;

- научиться поощрять сотрудников к самоанализу, открытой обратной связи и развитию;

- научиться давать поддерживающую и конструктивную обратную связь и успешно проводить интервью по развитию и оценке персонала. [5, с.246]

2. Коучинг в управлении временем. Принятие решений. Посвящен успешному планированию и позволит руководителю:

- освободить время на то, что действительно важно;

- обучиться качественно, эффективно планировать, оставив себе достаточно свободы и гибкости;

- повысить удовлетворенность работой;

- научиться управлению проектами в стиле коучинга;

- обучиться справляться с неожиданными задачами, не выбиваясь из графика. [9, с.74]

3. Коучинг команд: глубинные ценности и видение. Менеджмент – это искусство мотивировать и вдохновлять команду на достижение цели. Данный вид коучинга позволит исследовать свои ценности, ценности коллег и обучитесь создавать командное видение на их основе. Руководство станете более эффективным с навыками и ресурсами, необходимыми для объединения индивидуальных целей группы в единое, что позволит:

- объединять команду и фокусировать ее на достижение корпоративной цели;

- управлять командными процессами;

- эффективно проводить совещания;

- усиливать приверженность компании;

- создавать и поддерживать творческий подход к делу. [11, с.105]

4. Интеграция мастерства. Искусство завершать проекты. Этот вид коучинга посвящен эффективному завершению начатых дел, вследствие изучения которого руководство научится:

- завершать проекты и подводить итоги;

- повышать устойчивость к стрессу;

- оставаться полным идей и творческих сил, находясь "под давлением", быть в контакте со своими ценностями;

- определять потенциал сотрудников в процессе коучинга;

- экспресс - диагностике: прогноз поведения людей, точная оценка компетентности сотрудника.

Инструменты коучинга можно разделить на два вида - основные и вспомогательные. Под основными понимаются базовые модели, без которых нельзя обойтись. [10, с.133]

---

Рассмотрим основные техники коучинга:

1) Для коучинга молодых сотрудников является техника, называемая «спираль практики», которая состоит из 4-х основных стадий: объяснение и демонстрация; осмысление обучения; обзор прогресса; планирование новой практики. Весь процесс начинается снова и снова и продолжается по спирали, ведущей к всё более продвинутым степеням мастерства и профессионализма. [5, с.147]

2) Техника «структуры навыков» – необходима, если происходит формирование некоего «мягкого» навыка (самопрезентации, личного убеждения). Для этого необходимо, чтобы коуч видел чёткую структуру компетентности в определённой им потребности в обучении, на удовлетворение которой направлена программа коучинга. Преимущества этой техники в том, что она чётко демонстрирует, что для обучения различным аспектам навыков и техник, включённых в программу развития, потребуется применение различных возможностей обучения: индивидуальное обучение, наблюдение, тренировка. [13, с.90]

3) Техника трёх измерений («3-D») базируется на анализе, проводимом в 3-х направлениях. Для её использования коучу необходим простой лист бумаги, где сотрудник быстро, одним предложением, определяет существующую проблему. Правильное использование техники трёхмерного анализа позволяет коучу и обучаемому за очень короткое время выделить 3 элемента проблемы: ситуация, включённые в неё люди, вы.

Выделив 3 измерения существующей проблемы, обычно становится сравнительно легко определить несколько возможных вариантов действий. Финальная стадия - выбор самого подходящего в данной ситуации варианта для его практической реализации. [20, с.37]

4) Методика GROW попирается на грамотное использование вопросов и следование чёткой структуры. Структура данной методики:

– постановка цели (GOAL);

– проверка её «реальности» (REALITY);

– рассмотрение всех возможных вариантов действий (OPTIONS);

– утверждение «воли к действию» (WILL).

GROW является очень сильной техникой, когда необходимо обучить более опытных сотрудникой, уже имеющих базовые знания. Но в то же время эта техника требует больших временных затрат и оказывается слишком сложной для практических ситуаций коучинга, ежедневно возникающих на рабочем месте. [17, с.236]

После проведения второй и последующих сессий, необходимо оценить продвижение к целям программы и завершить отношения.

На последней сессии важно провести обзор программы. Это позволяет как сотруднику, так и коучу максимизировать то, чему они учатся на сессии, и завершить отношения. Незавершенные отношения, которые стремятся к разрыву, сохраняют часть вложенной в них эмоциональной энергии. Эта энергия становиться недоступной для других отношений или действий .

---

Вспомогательные инструменты - это различные типологии, которые помогают собрать и структурировать информацию о клиенте, для того, чтобы выбрать правильный подход. Это теория мотивационной чувствительности Рисса, типология MBTI, Спиральная Динамика, комплексность обработки информации (CIP), и некоторые другие. 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Система мотивации существует практически на каждом предприятии. Однако с ее помощью многим компаниям не удается добиться желаемых целей: повысить производительность труда, заинтересовать в результатах деятельности компании рядовых сотрудников и т. д.

Стимулирование труда предполагает создание условий, при которых в результате активной трудовой деятельности у работника возникает желание, перерастающее в потребность трудиться более эффективно и более производительно, т.е. выполнить больший объем работ, чем было оговорено заранее. Таким образом, у работника появляется мотив к более эффективному труду и реализуется этот мотив в процессе труда.

Работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения. Дисциплина несет в себе элементы принуждения, ограничения свободы действий. Однако грань между контролированием и стимулированием условна и подвижна, т.к. работник с сильной мотивацией обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения.

Объектом исследования работы являлось открытое акционерное общество «Орел - Легмаш»

Приоритетными направлениями деятельности ОАО «Орел-Легмаш» является:

- выпуск оборудования для пищевой промышленности;

- выпуск оборудованию для текстильной и швейной промышленности.

Анализируя показателей финансовой деятельности ОАО «Орел-Легмаш» были сделаны следующие выводы:

- Прибыль от реализации продукции за период 2014-2016 г.г. возрастает: в 2016году по сравнению с 2014-2015 гг. она увеличилась на 10,64% и 14,07% соответственно и к концу 2016 года составила 973 тыс.руб.

- Чистая прибыль ОАО «Орел - Легмаш» в 2015 году увеличилась на 451 тыс. руб., или 12,14%, в 2016 году по сравнению с 2015 годом на 1107 тыс. руб., или 26,57%.

Проведенный анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами показал, что среднесписочная численность работников снижается: в 2015 году по сравнению с 2014 - на 5 человек или на 3,94%, в 2016 году по сравнению с 2015 годом на 21 чел. (17,21%). Снижение численности работников наблюдается по всем категориям, но основная часть сокращения касается рабочих -19 чел. или 18,45%.

---

По возрасту наибольший удельный вес составляют работники от 30 до 40 лет, в 2014 году – 43,30%, в 2015 году- 45,88% . В 2016 г. их численность увеличилась до 51,48%; работники старше 60 лет на предприятии отсутствуют;

Работники предприятия в основном имеют среднеспециальное образование, в 2014 г. их удельный вес составил 47,22%. В 2016 г. высшее образование имеет 31 человек, что составляет 30,69% от общей численности, однако численность специалистов с высшем образованием снижается, т.к. в 2015 г. их насчитывалось 35 чел.;

По трудовому стажу наибольший удельный вес составляют работники от 10 до 15 лет. В целом качественный состав работников по трудовому стажу имеет границы от 10 до 20 лет, т.е. на предприятии работает достаточно стабильный кадровый состав.

В работе произведен подробный анализ системы стимулирования труда работников включающий:

- материальное стимулирование;

- косвенное стимулирование;

- нематериальное стимулирование.

Оценка системы стимулирования труда выявила следующие негативные тенденции:

1. На предприятии отсутствует четкая и ясная для сотрудников система оценки результатов труда, служащая базой для начисления переменной части заработной платы.

2. Уровень премиальных выплат носит минимальный стимулирующий характер и не способны сыграть роль связующего звена между результатами труда и размерами материального вознаграждения.

3. Оплата за сверхнормативное время осуществляется с нарушением ТК РФ.

4. Система начисления премиальных выплат только за перевыполнение плана в целом по заводу не отражает реального вклада того или иного структурного подразделения в деятельность предприятия.

Таким образом, для сотрудников отсутствует ощутимая связь размера материального вознаграждения с результатами труда структурных подразделений, а также индивидуальными результатами труда работников.

Оценка системы мотивации труда персонала показала, что система мотивации в ОАО «Орел - Легмаш» нуждается в доработке и совершенствовании, особенно это касается отдела материально-технического снабжения.

Поскольку управленческий персонала находится на 4 стадии теории иерархии Маслоу, предприятию было рекомендовано использовать современные теории мотивации, такие как коучинг, который позволит выявить в сотрудниках внутренние мотиваторы.

Предложенные мероприятия позволят улучшить психологический комфорт, условия труда, а также повысить производительность труда.

---

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

	Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 05.10.2015) // СПС Консультант Плюс, 2015.
	Об акционерных обществах. ФЗ от 26.12.1995 N 208-ФЗ (действующая редакция от 26.06.2015) // СПС Консультант Плюс, 2015.
	Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / М. Армстронг. - СПб.: Питер, 2014. - 253 с.
	Аширов Д.А. Трудовая мотивация / Д.А. Аширов. - М.: Проспект, 2016. - 448 с.
	Батьковский А.В. Приемы мотивации к труду и профессиональному росту. Проблемы теории и практики управления / А.В. Батьковский. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 346 с.
	Белановский С.А. Факторы эффективности управленческого труда в промышленности / С.А. Белановский. - Ростов н/Д.: Феникс, 2016. - 258 с.
	Ворошилов Д.Ю. Понятие мотивации и ее значение для трудовой деятельности в сфере рекреационных услуг / Д.Ю. Ворошилов. - М.: Экзамен, 2015. - 320 с.
	Галата Ю. Мастерство коуча. 3D Коучинг / Ю. Галата. - Рига: ФОБОС, 2016. - 176 с.
	Грибов В.Д. Экономика предприятия сервиса: Учеб пособ для студентов / В.Д. Грибов. - М.: Новый век, 2013. - 324 с.
	Губина О.В., Губин В.Е.Анализ финансово - хозяйственной деятельности / О.В. Губина, Е.В. Губин. - М: ФОРУМ, 2014. - 192с.
	Дмитренко Г.А., Шарапатова Е.А., Максименко Т.М. Мотивация и оценка персонала / Г.А. Дмитренко, Е.А. Шарапатова, Т.М. Максименко. - М: МАУП, 2014. - 248с.
	Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учеб. пособие / А.П. Егоршин. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 463 с.
	Закаблуцкая Е.Л. Обучение персонала с «поправкой на кризис» или цена экономии / Е.Л. Закаблуцкая. - М.: МАКС Пресс, 2015. - 156 с.
	Кельчевская Н.П. Скрипник А.С. Построение эффективной системы управления предприятием / Н.П. Кельчевская, А.С. Скрипник. - М.: Человек и труд, 2016. - № 9. - 54 с..
	Климова Н.В. Экономический анализ / Н.В. Климова. - М.: Магистр, 2014. - 320 с.
	Колосова М.Ю. Как оценить кандидата при подборе. Советы по формированию «Золотого фонда» / М.Ю. Колосова. - М.: Управление персоналом, 2015. - № 2. - 36 с.
	Лазарева Н.В. Современные проблемы формирования механизма мотивации трудовой деятельности в современных условиях / Н.В. Лазарева. - М.: Новый век, 2013. - 324 с.
	Лигинчук Г.Г. Менеджмент / Г.Г. Лигинчук. - М.: МИЭМП, 2015. - 138 с.
	Мельник М.В., Герасимова Е.Б. Анализ финансово - хозяйственной деятельности предприятия / М.В. Мельник М.В., Е.Б. Герасимова. - М: Экономика, 2014. - 415 с.
	Савкин А.Н. Данилова М.С. Коучинг в России / А.Н. Савкин, М.С. Данилова. - М: Речь, 2013. - 212 с.
	Толкачев А.Г. Правовое регулирование маркетинговой деятельности. Учебное пособие / А.Г. Толкачев. - Минск: Новое Знание, 2016. - 566 с.
	Тузова А.А. Мотивация трудовой деятельности / А.А. Тузова. - М.: Сфера, 2014. - 523 с.
	Шекшня С. Как эффективно управлять свободными людьми: Коучинг / С. Шекшня. - М: Альпина Паблишерз, 2015. - 206 с.
	Яковлева Т.В. Мотивация персонала. Построение эффективной системы оплаты труда / Т.В. Яковлева. - М.: Спарк, 2016. - 317 с.
	Яконтова Е.С. Эффективные технологии управления персоналом / Е.С. Яконтова. - М.: Юрайт, 2014. - 221 с.

---