Файл: Процесс построения модели управленческого решения.pdf

В связи с существованием рисков неисполнения договоров поставки вводятся затраты, связанные с эффективностью поставщика. Они определены двумя критериями – качеством поставщика и эффективностью поставок. Затраты на приобретение могут быть оценены следующими критериями: контролем документов, проектированием компонентов, планированием, выбором источников, текущими покупками, грузоперевозками и пошлинами, приемкой, внутрифирменным обеспечением качества, складскими расходами и организацией производственного учета. Потери из-за нестабильного планирования связаны со сдвигами и задержками между моментами поставки. Вероятные издержки – это буферные издержки (товарно-материальные запасы, производственные мощности), затраты на ускорение поставок и издержки обеспечения гибкости (например рост на 30% в неделю или месяц), а также расходы, связанные с наличием избыточных запасов или нехватки запасов.

На основе предложенной модели расширен перечень критериев оценки поставщиков (таблица 1). Для выявления данных критериев предлагается заполнение участниками дополнительных анкет.

Оценка по предложенным показателям проводится на основе анкет и экспертных опросов, и может быть выключена в качестве дополнительной информации для организации процесса конкурсного отбора в процессе работы тендерного комитета.

После ранжирования ответов и обработки информации от поставщиков, рассчитывается комплексный показатель в баллах по формуле 1.

Оценка поставщика производится по формуле:

(1)

Где Komax – максимальный комплексный показатель оценки.

Поставщики, набравшие наибольший показатель имеют преимущество перед другими участниками при прочих равных условиях.

Сложность применения комплексного метода заключается в том, что анкеты для различных поставщиков могут отличаться, что связано с особенностями поставляемых материалов и их влиянием на качество конечной продукции. В этом случае могут изменяться коэффициенты весомости.

Таблица 1

Дополнительные критерии оценки поставщиков

В зависимости от результатов расчета комплексного показателя устанавливаются варианты принимаемых решений:

- при количестве набранных баллов поставщиком свыше 75% от максимального уровня – возможно заключение договора, поставщик заслуживает доверия;

- при количестве набранных баллов поставщиком в диапазоне 60% - 75% от максимального уровня – возможно заключение договора, однако входной контроль качества должен быть усилен и приняты меры к обеспечению ритмичности поставок;

- заключение договора с поставщиком нецелесообразно, если число набранных баллов составляет менее 60%.

Для оценки эффективности предложенных мероприятий используем инструментарий вероятностной неопределенности, при которой для каждого сценария считается известной вероятность его реализации.

В таблице 2 представлена оценка сценариев принятия эффективного решения при отборе поставщиков в ситуации, когда введены дополнительные критерии отбора, как следствие – повышение эффективности принимаемых решений.

Среди этих четырех событий наиболее вероятным, является второй. Ему было выделено 40% исхода. Наименее вероятный – четвертый исход, при котором дополнительные критерии отбора вообще не вводятся.

Для расчета вероятностного уровня эффективности решений используем предполагаемый в сценариях уровень по каждому исходу – Уэф. _{i .}

Если число сценариев конечно, и вероятности их заданы, ожидаемый интегральный эффект проекта может быть рассчитан по формуле математического ожидания.

Таблица 2

Перечень сценариев и методика оценки вероятности их наступления

Опираясь на данные таблицы 2, находим наиболее вероятный уровень эффективности решения:

Уэф. = = 8,67%

Таким образом, в реализации предложенной методики отбора поставщиков и в соответствии с рассмотренными сценариями средний уровень эффективности решений должен доставлять - 8,7%.

Необходимо отметить, что данный метод сценариев можно также использовать и для других ситуаций для принятия управленческих решений.

Можно придти к следующим выводам, что важной функцией является выбор поставщика материальных ресурсов для администрации Харабалинского района.

Кроме основных критериев выбора поставщика, таких как высокое качество и минимальная цена, в администрации применяют не прочие критерии.

Оценка квалификации поставщиков выполняется, ориентируясь на следующие показатели: соответствие уставных и регистрационных документов требованиям действующего законодательства; состав привлекаемых соисполнителей; опыт и репутация поставщика; профессиональные знания поставщика; наличие финансовых ресурсов, оборудования и других материальных возможностей для выполнения контракта; банковские гарантии, поручительства.

Основываясь на проведенном анализе процесса принятия управленческих решений в части организации отбора поставщиков в администрации Харабалинского района, можно сделать несколько предложений по повышению эффективности и качества принятия управленческих решений:

В направлении совершенствования планирования материально-технического снабжения было бы целесообразным:

• добиться представления структурными подразделениями объективных и точных заявок на материально-технические ресурсы с полным указанием всех характеристик, сроков поставок по кварталам с разбивкой их внутри квартала, а также первоочередных позиций с учетом находящихся на складах остатков;
• повысить ответственность руководителей подразделений за завышение потребности в материально-технических ресурсах в годовых заявках, приводящее к возникновению излишних запасов.

В направлении совершенствования взаимоотношений с поставщиками и финансирования приобретения материально-производственных ресурсов:

• Добиться ужесточения требований к своевременному проведению предварительных платежей, согласно заключенных договоров.
• В рамках планирования и дальнейшего осуществления платежей за материально-технические ресурсы.

Не меняя общей логики тендерного комитета, предлагается ввести более качественные измерители в предварительную оценку возможностей претендентов – поставщиков на конкретный вид продукции (выполнение работ, оказание услуг).

В качестве одного из методов принятия решений мы предлагаем использовать дерево решений.

Для поддержки принятия управленческих решений в области материального снабжения и учете внешних и внутренних источников рисков предлагается модель производственных затрат.

Модель производственных затрат выполняет роль связующего звена между администрацией Харабалинского района и поставщиками, с которыми работает администрация. Эта модель изменяет саму основу принятия решений, используя подход, стимулирующий сокращение совокупных затрат в цепи поставок и наращивание совместных конкурентных преимуществ при движении материалов и информации от поставщика к потребителю.

На основе предложенной модели расширен перечень критериев оценки поставщиков. Для выявления данных критериев предлагается заполнение участниками дополнительных анкет (таблица 1).

Оценка по предложенным показателям проводится на основе анкет и экспертных опросов, и может быть выключена в качестве дополнительной информации для организации процесса конкурсного отбора в процессе работы тендерного комитета.

Для оценки эффективности предложенных мероприятий был использован инструментарий вероятностной неопределенности, при которой для каждого сценария считается известной вероятность его реализации.

Таким образом, в реализации предложенной методики отбора поставщиков и в соответствии с рассмотренными сценариями средний уровень эффективности решений должен доставлять - 8,7%.

Также мы предлагаем использовать современные методы оценки поставщиков и рисков в практике деятельности администрации.

Предлагаемые мероприятия позволят не только повысить эффективность процесса принятия решений, но в целом эффективность деятельности администрации МО «Харабалинский район».

Таким образом, можно заключить. В качестве совершенствования модели принятия решений мы предлагаем использовать дерево решений.

Для поддержки принятия управленческих решений в области материального снабжения и учете внешних и внутренних источников рисков предлагается модель производственных затрат.

Модель производственных затрат выполняет роль связующего звена между администрацией Харабалинского района и поставщиками, с которыми работает администрация. Эта модель изменяет саму основу принятия решений, используя подход, стимулирующий сокращение совокупных затрат в цепи поставок и наращивание совместных конкурентных преимуществ при движении материалов и информации от поставщика к потребителю.

На основе предложенной модели расширен перечень критериев оценки поставщиков. Для выявления данных критериев предлагается заполнение участниками дополнительных анкет.

Для оценки эффективности предложенных мероприятий был использован инструментарий вероятностной неопределенности, при которой для каждого сценария считается известной вероятность его реализации.

Также мы предлагаем использовать современные методы оценки поставщиков и рисков в практике деятельности администрации.

Предлагаемые мероприятия позволят не только повысить эффективность процесса принятия решений, но в целом эффективность деятельности администрации МО «Харабалинский район».

Заключение

Интеграция российской экономики в мировую поставила определенные требования перед муниципальными органами власти. В результате изменения подходов к организации деятельности муниципальных образований многим муниципальным образованиям приятиям пришлось пережить нелегкое время кардинальных реорганизаций и реструктуризаций всех элементов системы управления как таковой, а также смежных процессов, без которых получение результата невозможно.

Таким образом, решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие как процесс, ведущий к появлению этого продукта. Принятие решения представляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательным состоянием организации.

Мы видим, что существуют различные классификации управленческих решений. Так традиционно принято выделять запрограммированные, незапрограммированные решения, компромиссы. Многообразие форм разработки и реализации управленческих решений приводит к необходимости использования определенных форм реализации управленческих решений для определенных форм их разработки. В зависимости от условий разработки и реализации управленческих решений могут использоваться различные формы разработки: указ, закон, приказ, распоряжение, указание, акт, протокол, инструкция, договор, соглашение, план, контракт, положение, правила, модель.

Также необходимо учитывать факторы, влияющие на процесс принятия решений. В частности наиболее сильное влияние на принцесс принятия решений оказывают следующие факторы: личностные оценки руководителя, среда принятия решений, поведенческие ограничения, взаимозависимость решений.