Файл: Метод многокритериальной теории полезности MAUT для задачи принятия решений..pdf

1.1 Управленческое решение. Основные особенности принятия управленческого решения

Принятие управленческих решений представляет собой определенный психологический процесс, который при этом зависит от различных социальных установок, от накопленного опыта и личностных ценностей.

Руководитель организации на достаточно четком уровне обязан изучать всю полноту поступающей к нему информации с целью ее дальнейшей переработки, на основе которой принимаются все существенно важные и необходимые управленческие решения.

Определенный этап формирования основных значимых управленческих решений необходимо начинать со сбора и обработки всей имеющейся первичной информации, которая является необходимой для дальнейшей работы.^[5]

Наиболее важными организационными решениями могут являться те, которые позволяют непосредственному руководителю в кратчайшее время и с наименьшими затратами приблизится к поставленной цели.^[6]

Все представляемые организационные решения необходимо разделить на запрограммированные и незапрограммированные решения.

При этом запрограммированные управленческие решения становятся определенным результатом всех заранее предусмотренных действий в повторяющихся ситуациях, а незапрограммированные решения представляют собой определенные решения в ситуациях, которые могут быть связаны с неизвестными факторами.

На этапе выработки определенного курса действий, т.е. разработки основных вариантов решения имеющейся проблемы, необходимо применить различные значимые критерии, позволяющие из множества имеющихся проектных предположений выбрать предельно допустимые, а из них – наиболее выбрать уже наиболее полезные или предпочтительные для решения поставленных целей.

С их помощью необходимо также определить представленные лучшие управленческие решения, например, по таким параметрам, как сроки окупаемости капиталовложений в деятельности организации, прирост определенных доходов или прибыли, минимизация имеющихся текущих издержек или максимизация производительности труда сотрудников представленной организации.^[7]

Достаточно существенное значение для практики осуществления процесса принятия решения является их классификация.

Необходимо также при этом отметить, что основные имеющиеся возможности принятия управленческих решений могут быть сужены под воздействием ограничений их выполнения. В виде представленных ограничений при этом могут выступать такие, как имеющаяся недостаточность ресурсов у руководителя или в организации, положение, которое руководитель изменить не властен, а также недостаточное число работников, имеющих соответствующую квалификацию.^[8]

Кроме того, на принятие управленческого решения оказывает достаточно важное влияние и ряд других факторов, таких как имеющиеся основные личностные оценки того или иного положения, при этом у каждого руководителя имеется своя система ценностей, которым он оказывает предпочтение при выборе различных значимых вариантов решений.

Определенные затруднения в принятии управленческих решений могут быть вызваны также средой, в которой данные решения принимаются, включая условия определенности, риска или неопределенности конкретной ситуации в деятельности организации.

Однако типичное внимание уделяется качеству принятия решений.

В основе решения лежит анализ условий, в которых организация действует и которые, предположительно, будут иметь место в перспективе. Такое решение подготавливается и принимается в несколько этапов.

Первым шагом при осуществлении комплексного решения поставленной проблемы является ее определение. Полностью определить проблему достаточно трудоемко, все части организации в данном случае взаимосвязаны. В ситуации, когда отдел сбыта дает неправильные сведения по продажам, то все остальные отделы конкретной организации составляют неправильные отчеты и перспективные планы, что сказывается на конечном результате данной организации. Чем более крупная организация, тем больше таких взаимных зависимостей. ^[9]

Поэтому правильно определить выявленную проблему представляет собой возможность наполовину решить указанную проблему, но это может быть трудно применимо к имеющимся организационным решениям. В результате, этап определения проблемы превращается в процесс с несколькими процедурами, шагами.

В начале решения какой — либо организационной проблемы существенно необходимо установить основные значимые причины, а точнее, проявление имеющихся причин возникновения данной проблемы. ^[10]

Решение указанной проблемы может означать более низкую производительность труда, наличие существенных издержек производства и определенных конфликтов в деятельности конкретно взятой организации.

При этом достаточно важно выявить точную взаимосвязь между определенной причиной и проблемой, иначе устранение выявленных причин может и не привести к определенному ожидаемому результату.

Необходимо сделать также достаточно глубокий и встестронний анализ внутренней и внешней информации, которую необходимо будет собрать на основе использования различных формальных методов, используя компьютерный анализ различных финансовых отчетов и опроса работников организации, а также различных экспертов по принятию решений.

При этом руководителям конкретных организации необходимо избегать получения потока лишней и ненужной информации. Для этого необходимо уметь отличать всю полноту имеющейся информацию, которая касается данного вопроса, от информации не относящейся к нему.

В данной ситуации весьма важным является психологический аспект, который присутствует тогда, когда руководство организации видит причину проблемы в работниках. Поэтому самим работникам необходимо предоставлять такую информацию, которая улучшит их позицию. В практике бывают случаи, когда руководитель не расположен к восприятию реальной информации, потому что подчиненные сообщают то, что начальник хочет услышать. ^[11]

Ценность подобной информации, естественно, равна нулю.

На следующем этапе руководителю необходимо выявить степень реальности возможных решений, определить круг критериев принятия решения. Данную работу необходимо провести потому, что не все решения, которые рождаются у руководителя возможно применить.

Получаемый результат и процесс решения выявленной проблемы зависит от различных причин, иногда от возможностей руководителя или организации, а иногда это может также зависеть и от других причин.^[12]

Руководителю также нужно определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора предполагаемых решений. Эти стандарты, называемые критериями принятия решения и выступают, как правило, в качестве рекомендаций по оценке решений. Например, меняя производственное оборудование можно ориентироваться на критерий трудоемкости, экономичности, прибыльности, окупаемости, рентабельности.

Третий этап – это этап разработки вариантов решения возникшей проблемы. На этом этапе рассматриваются только те варианты, которые прошли через два предыдущих этапа и могут реально решить эту проблему без значительных осложнений для руководителя и организации в целом.

Опыт показывает, что теоретически руководителю необходимо рассмотреть все альтернативные варианты и выбрать на этом основании наиболее оптимальное решение. Но, к сожалению, руководитель часто лишен возможности провести данную процедуру из=за отсутствия времени или необходимых знаний для оценки каждой альтернативы. Более того, большое число вариантов может запутать руководителя, привести к неправильному выбору. Поэтому часто рассматриваются наиболее желательные для выбора варианты, которые и позволяют снять проблему, независимо иногда даже в ущерб оптимальности.

Четвертый этап – этап оценки возможных вариантов. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого

из них и возможные общие последствия. Для этого сопоставляются вероятные последствия каждого рассматриваемого варианта принимаемого решения.

На этой стадии могут возникнуть различные сложности, вызванные невозможностью сравнения разных альтернатив из=за отсутствия требуемых критериев, измерение результатов решения в денежном выражении.

На этом этапе руководитель прогнозирует возможные события, так как в процессе принятия решения он еще не знает, что так оно и будет.

Множество факторов внутренней среды и внешнего окружения может помешать руководителю воплотить намеченное в реальную практику.

Поэтому необходимо оценить и степень вероятности прогнозируемых результатов, и их влияние на изменения и возможности, которые нужно использовать при возникновении не планируемого эффекта.

Руководитель должен принимать во внимание, что даже небольшой шанс реализации принятого решения играет более значительную роль, чем оптимальность последствий этого решения.

Заключительным этапом процесса принятия решения является окончательный выбор одного из рассмотренных вариантов, который зависит от того, насколько руководитель тщательно подготовил и оценил имеющиеся альтернативные решения.

При этом основным критерием в этом вопросе являются ожидаемые последствия. Иногда ни один из вариантов идеально может не подойти и тогда, руководитель должен воспользоваться своим опытом или логикой суждения.

Следует заметить, что у руководителя не хватает времени и возможности учесть всю информацию по вариантам, поэтому абсолютно идеальных решений не существует.

Принятие решения, пусть даже наиболее оптимального, еще не устраняет существующую проблему, так как для ее разрешения необходимо реализовать это решение, причем с учетом уровней организационной управленческой структуры конкретной организации.

Независимо от того, кто будет исполнять решение, оно должно быть принято большинством сотрудников организации. При этом работники должны быть убеждены, что данное решение несет благо для ник и организации в целом, что требует от руководителя часть времени на из убеждение.^[13]

Можно не делать этого, а приказать исполнение решения в авторитарном порядке, но такой метод в итоге, не принесет положительных результатов, так как эффективность принятия решения значительно снижается.

Однако ситуация будет облегчена, если к процессу рассмотрения и принятия решения подключаются другие работники и в этом случае эффективность реализации решения увеличится, так как собственная внесенная лепта поднимает их энтузиазм.

Но нужно учитывать, что не всякое решение может быть рассмотрено коллективно, ибо некоторые из них руководитель должен принимать самостоятельно.

Существует группа решений, при реализации которых заведомо известен отрицательный результат восприятия, например, решения о сокращении штатов. Такой вопрос психологически сложен не только для подчиненных, но и для самого руководителя.

В таких вопросах необходимо исходить из существующей практики и корректности подобной проблемы. Эмоциональные переживания уменьшить и быть готовым к отрицательным последствиям, принятых таким образом решений.

Кроме того, необходимо помнить, что твердая поддержка работников сама по себе еще не гарантирует успешной реализации принятого решения. Полное осуществление решений требует приведения в действие всего процесса управления, в особенности его организующей и мотивационной функций. Кроме того, достаточно важным обстоятельством в процессе решения проблемы является установление обратной связи, после его практической реализации.^[14]

В этом случае применяется функция контроля за соответствием фактических результатов и поэтому руководитель обязан проводить оценку последствий принятого решения с целью их возможной корректировки.

1.2 Диагностика возникшей проблемы при принятии управленческого решения

Существуют два способа рассмотрения проблемы. С одной стороны, проблемой считается ситуация, когда поставленная цель не была достигнута (очень часто руководители совершают ошибку, рассматривая только такой тип проблем). С другой стороны, проблемой можно считать неиспользованную «потенциальную возможность».

Часто установление «диагноза» проблемы становится многоэтапной процедурой, требующей принятия промежуточных решений. Первым шагом в этом процессе должно стать осознание и установление «симптомов» затруднений или имеющихся возможностей.

Существуют некоторые общие «симптомы болезни» для большинства организаций, например низкие прибыль, производительность, качество и сбыт, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты и текучесть кадров.