Файл: Стадии жизненного цикла по теории Адизеса.pdf

6) «Стабильность»

С данной стадии начинается старение организации. Гибкость ослабевает, инноваций и конфликтов внутри компании становится все меньше и меньше. Такая стадия, с одной стороны, является безопасной. С другой стороны, в состоянии расслабленности крайне снижаются стимулы к развитию. В организации царит благоприятный психологический климат, широко развиты неформальные коммуникации. При этом компания все хуже удовлетворяет потребности потребителя. В итоге предпринимательский дух падает, начинается рутина^[14].

7) «Аристократизация»

На данном этапе большую роль играют традиции в организации. Они проявляются во всем: в одежде, в общении сотрудников. В организации зарождается негласный принцип не выделяться из толпы, поэтому новые идеи практически отсутствуют, инноваций почти нет. Планирование вновь становится краткосрочным, психологическая обстановка в компании становится напряженной.[8]

8-10) "Ранняя бюрократизация", "бюрократия" и "смерть"

Все внутренние системы начинают давать сбой: команда не работает, но есть множество инструкций. Организация замыкается в себе, перестает взаимодействовать с рынком, находится в зоне информационной изоляции. Когда организация уже не может выполнять своих функций в связи с полной неработоспособностью входящих в нее систем, наступает смерть.

Таким образом, модель ЖЦО Адизеса более точна, чем модель Грейнера. В отличие от своего предшественника, Адизес описал не только управленческие практики, но и элементы корпоративной культуры и организационного климата. Во многом, стадии двух моделей похожи: креативная стадия со стадией младенчества, рост через сотрудничество – с расцветом.

1.3 Управления организацией на разных стадиях ее жизненного цикла

При стратегических неопределенностях, воздействии общества и политических сил на рыночную конъюнктуру, замедлении темпов роста и ограниченности ресурсов руководство субъектов хозяйствования сталкивается с необходимостью постоянного поиска адекватных новым условиям инструментов управления.

Чтобы удержать и укрепить достигнутые позиции, в сложившейся ситуации следует поддерживать планомерный, целенаправленный и управляемый процесс организационного развития, т. е. обеспечить высокий уровень приспособляемости организации к быстро меняющейся внешней среде. Важнейшим условием адаптивности субъекта хозяйствования становится анализ уровня его развития. Это позволит осознать, на какой стадии жизненного цикла организация осуществляет свою деятельность, оценить ее потенциал, определить основные компоненты производственного процесса и системы управления, подлежащие изменению, выбрать и внедрить результативные методы осуществления системных преобразований, создать эффективную организационную инфраструктуру для поддержки и реализации намеченных изменений.

Авторами разработана методика развития системы управления хозяйствующего субъекта с учетом концепции жизненных циклов.

В настоящее время существует более десяти различных моделей жизненного цикла организации, создатели которых используют разные термины для обозначения этапов или стадий развития субъектов хозяйствования. Каждая из стадий характеризуется как некая конфигурация определенных организационных компонентов. Количество этапов в различных моделях колеблется от трех до десяти. Рассмотренные с точки зрения организационных составляющих теории стадий жизненного цикла, как и различные управленческие концепции, свидетельствуют о том, что основными компонентами субъекта управления являются стратегия, структура, культура и управленческий персонал организации.

В отличие от биологического организма, имеющего единственный жизненный цикл, субъект хозяйствования способен сохранять жизнеспособность на протяжении нескольких циклов. Разделяя мнение большинства исследователей^[15], использующих аналогию с живыми организмами, в рамках организации выделяются четыре стадии жизненного цикла — младенчество, рост, зрелость и старение.

Предлагаемая методика приведения в соответствие базовых компонентов системы управления и стадии жизненного цикла организации, основанная на совокупности эвристических методов исследования, описанных в^[16], состоит из четырех последовательных фаз: диагностическая, идентификационная, реализационная и фаза мо- ниторинга(рис. 1.4).

Диагностическая фаза, позволяющая определять текущее состояние хозяйствующего субъекта, состоит из блоков диагностики потенциала объекта и субъекта управления, стадии жизненного цикла организации и ее внешней среды.

Потенциал организации рассматривается как совокупность ресурсов и возможностей бизнеса, определяющих перспективы его развития при тех или иных сценарных вариантах внешних условий. Структурно он представляет собой систему, включающую совокупность производственных, организационных, финансовых и других потенциалов (возможностей), направленных на обеспечение долгосрочного экономического развития хозяйствующего субъекта. Критерии оценки указанных видов потенциала детально представлены в научной и учебной литературе^[17].

Потенциал объекта управления (блок 1) целесообразно оценивать с помощью методов динамического и базисного сравнения, контрольных вопросов и паутины. Слабые и сильные стороны внутреннего потенциала объекта и субъекта управления анализируются с помощью SWOT-анализа.

В пределах блока 2 «Диагностика субъекта управления» определяются существующие типы базовых элементов системы управления: стратегии, организационной структуры и культуры.

Для диагностики стратегии, реализуемой хозяйствующим субъектом, достаточно провести интервью с руководящим составом и использовать метод изучения документации.

Использование метода анализа документации (организационно-распорядительные документы, регламентирующие систему отношений и обмена информацией между различными звеньями организации — устав, положения о структурных подразделениях, должностные инструкции, структура, штатная численность и другие документы) позволит получить исходные сведения об организационной структуре хозяйствующего субъекта.

Поскольку истинное положение дел может существенно отличаться от регламентируемого состояния, необходимо дополнительно использовать методы наблюдения и интервьюирования специалистов.

Значительно сложнее определить сложившееся состояние и тип культуры субъекта хозяйствования. Для диагностики объективных факторов культуры, таких как дизайн зданий, место их расположения, оборудование, мебель, цветовое решение и объем пространства, удобства, оформление комнат приема, стоянки для автомобилей и других элементов привлеченные консультанты должны начинать с методов наблюдения и изучения документации, позволяющих оценить внешние проявления культуры. Дополнительные сведения могут быть получены в результате наблюдения за проведением совещаний и различных публичных мероприятий хозяйствующего субъекта.

При проведении диагностики специалистами организации, для которых объективные факторы культуры очевидны, ее следует начинать с интервью с генеральным директором и ключевыми топ-менеджерами.

Чтобы получить данные о восприятии культуры членами трудового коллектива, следует использовать методы анкетирования и метафор.

Профиль организационной культуры, позволяющий определить ее преобладающий тип, можно построить с использованием контрольных вопросов. Применение этого метода позволяет определить не только доминирующий тип и сопутствующие типы культуры в организации, но и распознать разновидности ее субкультур.

Рис. 1.4 - Методика развития системы управления организацией с использованием концепции жизненных циклов

Для диагностики таких параметров культуры, как состояние и сила можно воспользоваться методом экспертной оценки. В этом случае экспертами выступают работники организации, которым выдаются опросные листы с некоторыми утверждении ями. Определить силу организационной культуры позволяет анкетирование.

Результаты диагностики основных составляющих субъекта хозяйствования могут послужить основанием для адаптации их к требованиям внешней среды и текущей стадии жизненного цикла хозяйствующего субъекта.

Стадия жизненного цикла, на которой находится хозяйствующий субъект в текущий момент (блок 3), может определяться с помощью метода контрольных вопросов и динамического сравнения.

Изучение внешней среды субъекта хозяйствования (блок 4) позволяет определить ее влияние на организацию — способствует развитию или тормозит его на конкретном (определенном в блоке 3) этапе жизнедеятельности организации.

В этом случае могут использоваться различные методы диагностики. Результаты применения PEST-анализа дают возможность оценить политико-правовые, экономические, социокультурные и технологические факторы. Для выявления относительной важности отдельных факторов внешнего окружения используются экспертная оценка или метод делъфи. Для определения возможностей и угроз для развития организации со стороны внешней среды применяются SWOT-анализ, методы альтернативных исходов и анализа событий.

Окончательные ответы на вопрос: «Благоприятна ли внешняя среда для развития организации и имеет ли организация необходимый для реализации заявленной стратегии потенциал?», могут быть получены при использовании метода комиссий и конференций с участием высшего руководства организации.

Следующая фаза — идентификационная — позволяет выявлять критические точки в развитии организации и определять конкретные значения компонентов системы управления, тормозящие или поддерживающие функционирование хозяйствующего субъекта и приводить их в соответствие друг с другом, а также со стадией жизненного цикла организации.

Блок 5 — выбор направления организационного развития — основывается на закономерностях графика жизненного цикла организации и доли рынка, принадлежащей субъекту хозяйствования. Детальное описание этого блока в рамках идентификационной стадии отражено в работе^[18].

Результаты определения направления развития организации позволяют перейти к осознанному выбору типов базовых составляющих хозяйствующего субъекта, соответствующих стадии жизненного цикла организации.

Блок 6 предполагает определение конкретных значений компонентов системы управления хозяйствующего субъекта. После выбора конкретного направления развития осуществляется проверка на совместимость основных компонентов друг другу в соответствии со стадией жизненного цикла организации (рис. 1.5).

Применительно к каждой из составляющих системы управления определяется один из возможных ее типов: для стратегии — это рост, стабилизация или сокращение; для культуры — адхократия, рынок, клан или бюрократия, а также состояние и сила; для структуры — автономия, расширение, сбалансированность или сжатие.

Универсальными методами оценки конкретных путей развития в рамках базовых стратегий организации являются методы ранжирования, типологии, а также экспертные методы: экспертная оценка, экспертная комиссия, делъфи, комиссии и конференции. В качестве методов поиска и оценки решений в рамках данного подхода предлагается использовать коллективный блокнот, банк идей.

Рис. 1.5 - Схема совместимости основных компонентов системы управления, внешней среды и стадии жизненного цикла организации

Выбор типа организационной структуры следует выполнять с использованием экспертного метода. Экспертам предлагаются характеристики структур, которые нужно проранжировать по степени важности; возможности диверсификации без существенной потери контроля за деятельностью; гибкости по отношению к условиям внешней среды; оперативности принятия решений; степени централизации финансовых ресурсов; возможности проявления инициативы и самостоятельности; оперативности контроля; маневренности ресурсов и другим параметрам.

При определении уровня централизации организационных структур и выборе конкретного вида структуры следует воспользоваться методом комиссии и конференции. В процессе обсуждения необходимо учесть объективные условия, влияющие на выбор вида структуры и степени централизации.

Для выбора структуры на основе критерия «тип контроля» можно воспользоваться методом типологии (см. таблицу).

Таблица 1.1 - Типологическая сетка бизнес-структур

Выявление конкретных «лишних людей» и структурных единиц возможно с применением методов анкетирования, интервьюирования, коллективного блокнота, активного социологического тестированного анализа и контроля.

Выбор конкретной формы изменения масштаба организации, если в этом есть необходимость, следует осуществлять с использованием таких поисково-оценочных методов, как комиссии и конференции, деловые игры, контрольные вопросы.