Файл: Корпоративная культура (Корпоративная культура компании Apple).pdf

Симон Вудсайд, руководитель программы развития в сфере основной ОС говорил: «Мы запугиваем инженеров секретностью». «Лучший пример, который я могу привести, — это сайд-проект. Над ним я работал в 2001 году. Это было в самом начале портирования OS X обратно на платформу Intel… Каждый раз мы продвигались вперед, мы обнаруживали, что некоторые части системы, нуждаются в некоторых изменениях. Моей задачей было найти подходящего человека, который бы сделал эти изменения, но никому не раскрыл бы, что это Marklar. Поэтому я пошел к директору своей группы и проинформировал его о Marklar… Затем мне нашли конкретного инженера.

«Далее я напугал инженера, рассказывая ему, как будет плохо, если кто-нибудь внутри или за пределами узнает, что я собираюсь попросить его сделать. Мы будем проверять его с директором, и, надеюсь, что он сможет решить эту актуальную проблему. Мы сканировали некоторые аппаратные средства ПК (если было необходимо), использовали Virtual PC и т.п., чтобы быть более незаметными. Он, конечно, не мог рассказать своим коллегам об этой работе.»

«Лично я не рассказываю, либо… мои близкие друзья и родственники, зная над каким секретным проектом я работаю, они даже не выясняют до тех пор, пока сам Стив не сделает заявление. В Apple тотальный контроль над сообщением. Со временем секретность для компании окупается».

«Вообще-то говоря, это давление и все коммуникации имеют одну направленность.

Параноидальное управление, неуважение, постоянное напряжение и долгие часы суммируйте с большим количеством реальных операций. Большинство людей в SDM (управление спроса и предложения) видят в нем то, что нужно подлизываться после нескольких томительных лет в бизнес-школах, чтобы они могли двигаться дальше, к лучшему концерту с участием бренда Apple, в их резюме. Это как инвестиционно-банковские технологии. Культура здесь направлена строго «сверху вниз»: любая попытка рационализации, стремления изменения или даже обсуждения лучшего способа сделать что-либо, строго порицается, когда дело доходит до низов.

Работать дольше / тяжелее, не жаловаться, не пытаться исправить какие-нибудь из множества сломанных систем или процессов и не забывать, что существуют 10 человек, которые выстроились на улице, чтобы занять это место (ваш менеджер об этом помнит).

«Работаешь здесь на свой страх и риск. С другой стороны, в кафе еда довольно хорошая и свободный стиль одежды».

Ричард Дж. Фрэнсис, бывший сотрудник Intel, который работал над проектом с Apple: «Всех сотрудников во всех розничных магазинах в Канаде собирают в одно определенное время года, чтобы удостовериться, что они все выглядят одинаково»

---

1. Существует достаточно сильный корпоративный контроль, регулирующий многое из того, что Apple в местном масштабе может / не может «делать» как фирма. Это сделано для наведения настоящего порядка и создания справедливой степени напряженности в отношениях с некоторыми высокопоставленными сотрудниками, которые прибыли из других областей индустрии высоких технологий.

2. Бренд охраняется с рвением, которое граничит с ревностной одержимостью. Например, я слышал (не подтверждено), что всех сотрудников во всех розничных магазинах в Канаде собирают в одно определенное время года, чтобы удостовериться, что они все выглядят одинаково. Оформление магазинов тщательно контролируются на предмет соответствия, поскольку Джобс часто заходит в местные магазины на Западном побережье США только «понаблюдать» за ними…

3. Атмосфера не «дурашливо» творческая, какой вы можете себе ее представить. По словам бывших сотрудников, это очень структурированный, управляемый процесс, собранный как пазл.

«В Apple все решает команда по маркетингу и два обозревателя газеты на Восточном побережье. Я был потрясен и ошарашен ролью этих рецензентов в Apple. Как инженеру, мне сказали, что, как правило, есть запросы на сенсационный материал, который делается Моссбергом и компанией. Страшно, и мне хочется продать все свои акции Apple».

ТС Dotson говорил, что «Apple — ходячее противоречие». «Apple – это интересно. С одной стороны, тут есть агитационный плакат «Think Different» («Думай иначе») на всю стену — вы все видели эти рекламные кампании, и знаете о чем они. С другой стороны, Apple имеет строгие правила в любом месте, где мне приходилось работать. Apple заботится об имидже превыше всего».

Журнал Fortune опубликовал авторский материал, посвящённый корпоративной культуре в одной из самых известных и одновременно закрытых компаний мира.

Так, старт продаж iPhone 3G в 2008 году сопровождался крайне проблемным запуском сервиса MobileMe — удалённого хранилища почты, заметок и других данных владельца техники Apple. Пользователи, зарегистрировавшиеся в системе и оплатившие подписку, столкнулись с постоянными разрывами связи, падениями серверов и крайне медленной скоростью синхронизации. Стив Джобс вызвал всю команду, работавшую над MobileMe, на ковёр.

Вы должны ненавидеть друг друга за то, что не оправдали доверие окружающих.

Вслед за этим Стив назвал имена новых руководителей этой группы, а затем спросил у собравшихся: «Кто-нибудь может сказать мне, что ДОЛЖЕН делать MobileMe?»

---

Журналист Уолт Моссберг из газеты Wall Street Journal был совершенно не впечатлён MobileMe, и потому подверг сервис настоящему «разносу» в собственной статье. Этот факт был озвучен Стивом Джобсом как приговор: «Такие истории не были чем-то удивительным для работников компании. Каждого нового вице-президента компании вызывают в офис Стива Джобса, где последний читает лекцию под названием «Разница между уборщиком и вице-президентом».

Джобс приводит следующий пример: в его офисе регулярно скапливается мусор, который зачастую не убирают вовремя. Когда Стив вызывает уборщика и просит его объясниться, тот отвечает: мол, замок изменили, а у него просто не было ключа.

Подобные отговорки уместны для человека, который убирает чужой мусор, чтобы прокормить себя. Для вице-президента они неприемлемы. Для уборщика важны причины, по которым он сделал что-то не так. Где-то посередине между уборщиком и СЕО причины неудачи уже не имеют значения. Это — рубикон, через который перешагнул ты, став вице-президентом.

Креативный процесс в Apple является процессом подготовки кого-либо, будь он чьим-то начальником, начальником начальника или просто рядовым работником, к презентации перед Стивом Джобсом. Он — корпоративный диктатор, который лично решает не только критичные, но и совершенно рядовые вопросы в компании, начиная от дизайна автобусов, на которых развозят работников и заканчивая едой, которую подают в кафетерии.

В Apple никогда не возникает вопросов о том, кто и за что несёт ответственность. Имена ответственных лиц заранее озвучиваются на каждом совещании, чтобы после него участники знали, к кому обращаться за разъяснениями.

Стив Джобс встречается с советом директоров по понедельникам для контроля работы над всеми ключевыми проектами. В среду он же проводит маркетинговые встречи и общается с представителями других компаний.

Взгляды Стива Джобса на дизайн и эргономику продукции разделяют все работники, хотя 90% из них никогда не встречались с СЕО лично.

Каждый раз, когда работа над тем или иным продуктом завершается, Apple тратит максимум денег и усилий, чтобы сделать его идеальным с их точки зрения. Лондонский симфонический оркестр писал музыку для iMovie; работники компании полетели на Гаваи, где сняли демо-ролик для сцены с женитьбой; подобная сцена также была снята в Сан-Франциско, где Apple специально заказала «свадьбу», а в роли гостей были приглашены её же сотрудники.

Директор онлайн-магазина Apple не имеет контроля над всеми изображениями, которые размещены на подшефном ресурсе. Каждая картинка утверждается отделом графического искусства.

---

Стив Джобс нанял престижного преподавателя Йельского университета Джоэля Подольны в группу известных знатоков бизнеса и профессоров Гарвардского университета, которая занимается написанием теоретического материала, призванного подготовить работников Apple к «жизни после Стива Джобса».

Таким образом, по высказываниям многих сотрудников можно отметить, что работа в данной организации напоминала ситуацию между «молотом и наковальней». Сотрудники должны стремиться к общей цели, однако их ставят в такие рамки, с целью добиться результата, что многие из них не выдерживали этого темпа и меняли место работы.

Заключение

Современные организации каждый день стремится достигать и завоевывать новые рынки, стараясь занять свою нишу, предлагая тот или иной вид продукции, товаров, услуг. В условиях постоянно растущей конкуренции особенное внимание стало уделяется созданию привлекательного образа компании, повышению ее имиджа. Однако необходимо иметь понимание, что в создании такого образа участвуют не только руководитель, но и все работники, включая даже обслуживающий персонал. Каждый работник предприятия является носителем корпоративной культуры, которая представляет собой сформированные определенные комплексные системные взаимосвязи методов, приемов и средств управления, которые являются общими для всего коллектива и состоят из ценностей, манер и привычек, системы мотивации сотрудников и норм их взаимоотношений, отношения к качеству производимых товаров и услуг.

Особенностью корпоративной культуры является то, что она существует в любой организации, и даже если ее не формируют сознательно, она возникает стихийно. Нередко стихийная, неосознаваемая корпоративная культура является помехой на пути достижения целей предприятия, ведет к падению имиджа, подрывает рыночные позиции. Таким образом, изучение основ формирования корпоративной культуры и управления персоналом является актуальным и практически значимым для многих предприятий, что существуют на современном рынке.

Работа в любой компании людей, не зависимо от уровня организации должна строиться на взаимопонимании сотрудников. Однако когда общее число сотрудников в компании перерастает за сотню, необходимо очень тщательно контролировать персонал и их работу, чтобы построенная система не рухнула.

Для этого используются различные корпоративные приемы, учитывающие психологические особенности человека. Это позволяет более эффективно руководить коллективом и двигать машину вперед.

---

Рассмотренная нами компания Apple является тем примером, когда внутри компании используются различные методы, направленные на результат.

Список использованной литературы

1. Асаул, А. Н. Культура организации: проблемы формирования и управления /А. Н. Асаул, М. А. Асаул, П. Ю. Ерофеев, М. П. Ерофеев — СПб.: Гуманистика, 2006.
2. Герасимова Г. В. Понятие и содержание корпоративной культуры / Г. В. Керасимова // Педагогика. Особенности воспитания в системе профессионального образования. – 2012.
3. Дементий Д. Корпоративная культура организации // http://copdoc.ru/articles/828.html (дата доступа 20.12.2015)
4. Зверева Т.В. Функции корпоративной культуры // Журнал Инженерный вестник Дона. – Выпуск №3 / том 9 / 2009
5. Квачко А.В. Значение корпоративной культуры на примере группы компаний // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 3 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/03/4769 (дата обращения: 12.11.2016).
6. Кодекс этики российского библиотекаря. Принят Конференцией Российской библиотечной ассоциации, XVI Ежегодная сессия, 26 мая 2011 г., город Тюмень.
7. Кондранова А. М., Куимова М. В. О роли корпоративной культуры // Молодой ученый. — 2015. — №9. — С. 632-633.
8. Корпоративная культура и управление персоналом туристской организации : учебное пособие для студентов, обучающихся по направлению подготовки 43.04.02 Туризм (направленность (профиль) программы «Технологии международного и внутреннего туризма») / [авт.-сост. А.А. Антонова] ; под ред. Е.З. Герчиковой. – Саратов : ССЭИ РЭУ им. Г.В. Плеханова, 2016. – 64 с.
9. Мешков А. Ю. Структура корпоративной культуры/ А. Ю. Мешков // Вестник ЮУрГУ, 2012. - № 10 (269). – С. 148-150.
10. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие И.И. ИСАЧЕНКО, О.И. ЕЛИЗАРОВА, Е.А. КОНДРУСЬ, И.С. МАШИНСКАЯ ; Моск. Гос. Ун-т печати имени Ивана Федорова. – М. : МГУП имени Ивана Федорова, 2013. – 206 с.
11. Шеляпин В. Н., Федотова Г. А. Формирование корпоративной культуры организации: теоретический аспект / В. Н. Шеляпин, Г. А. Федотова // Вестник новгородского государственного университета. – 2012. - № 70. – С. 62-65.

1. Кондранова А. М., Куимова М. В. О роли корпоративной культуры // Молодой ученый. — 2015. — №9. — С. 632-633. ↑

2. Мешков А. Ю. Структура корпоративной культуры/ А. Ю. Мешков // Вестник ЮУрГУ, 2012. - № 10 (269). – С. 148-150. ↑

3. Герасимова Г. В. Понятие и содержание корпоративной культуры / Г. В. Керасимова // Педагогика. Особенности воспитания в системе профессионального образования. – 2012. ↑

4. Шеляпин В. Н., Федотова Г. А. Формирование корпоративной культуры организации: теоретический аспект / В. Н. Шеляпин, Г. А. Федотова // Вестник новгородского государственного университета. – 2012. - № 70. – С. 62-65. ↑

5. Квачко А.В. Значение корпоративной культуры на примере группы компаний // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 3 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/03/4769 (дата обращения: 12.11.2016). ↑

6. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие И.И. ИСАЧЕНКО, О.И. ЕЛИЗАРОВА, Е.А. КОНДРУСЬ, И.С. МАШИНСКАЯ ; Моск. Гос. Ун-т печати имени Ивана Федорова. – М. : МГУП имени Ивана Федорова, 2013. – 106 с. ↑

7. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие И.И. ИСАЧЕНКО, О.И. ЕЛИЗАРОВА, Е.А. КОНДРУСЬ, И.С. МАШИНСКАЯ ; Моск. Гос. Ун-т печати имени Ивана Федорова. – М. : МГУП имени Ивана Федорова, 2013. – 144 с. ↑

---