Файл: Роль управления стоимостью проекта в системе управления проекта (Понятие стоимости проекта и принципы управления ею).pdf

1.2. Подходы к контролю стоимости проекта

Процесс контроля стоимости включает в себя следующие действия:

1) осуществление мониторинга проектных расходов, с целью предотвращения отклонений от базового плана стоимости^[18]. При отличии расходов от плана, определяется причина отклонения, учитывая, что отклонение возможно является результатом неверных (производственных допущений при выведении первоначальной оценки стоимости;

2) измерение режима выполнения проекта, чтобы восстановить расходы в доступных пределах, либо признать, что первоначальная оценка была
неправильной, либо получить дополнительное финансирование, либо уменьшить объем проекта;

3) предотвращение неутвержденных изменений к проекту и базовому плану стоимости^[19].

Составляющие входов, инструментов и методов, и выходов процесса контроля стоимости показаны на рис. 5.

Рисунок 5 – Элементы управления стоимостью^[20]

Процесс контроля стоимости сравнивает отчеты об исполнении с базовым планом стоимости, чтобы определить отклонения. Операцию, как
образуются нежелательные отклонения и что делать с этими отклонениями, можно узнать в плане управления стоимостью разработанным во время
оценки^[21].

Инструменты и методы контроля стоимости включают в себя методы оценки эффективности исполнения проекта, рабочую систему управления
изменениями стоимости и программное обеспечение для управления проектами. Эффективным методом, применяемым со значительным успехом в проектах, является метод освоенного объема – это интегрированный анализ исполнения проекта и бюджета по стоимостным оценкам^[22].

Выходные данные контроля стоимости составляют результаты, которые существуют в течение всего проекта : обновленные стоимостные оценки, обновление бюджета, корректирующие действия и оценки обшей стоимости проекта при завершении.

Корректирующие действия могут задействовать все, что несет расходы, или даже обновление базового плана стоимости, чтобы перестроить в связи с действительностью или изменениями в объеме. Данные о расходах, необходимые для оценки конечной стоимости, также собираются в течение проекта и в итоге суммируются. Конечный результат значительно важней для будущих усилий, является комплектацией накопленных знаний, полученных во
время выполнения проекта.

При планировании проекта обязательным условием для его успешной реализации является предвидение и управление рисками. Одним из методов управления рисками является составление смет проекта. Если известны цены и требования к срокам выполнения проекта — это снижает риск истратить больше, чем предусмотрено бюджетом проекта и позволяет завершить все работы к указанному сроку.

Смета - это не просто взятые из воздуха цифры с добавлением 20% на всякий случай, после чего говорят: «Этого достаточно». Реальная смета
формируется по мере определения всех деталей проекта. Это поэтапная работа. Смета начинается с определения расходов в общих затратах, и только
когда точно определено, что необходимо приобрести для проекта, можно точно рассчитать смету^[23].

Хорошая смета ясно определяет, какова цель проекта, содержит разумные допуски, показывает срок действия сметы и стоимости проекта, исходя из имеющейся в данное время информации^[24]. Хорошая смета предоставляет исчерпывающую информацию по проекту. Каждая смета может содержать допустимые отклонения и допуски, например, для строительных объектов - это ± 10% и смета действует в течение 30 дней, затем она уточняется и переутверждается^[25].

При создании наукоемких объектов, например газотурбинных двигателей, цикл изготовления которых лаже при серийном выпуске, согласно существующих технологии, составляет в среднем 9 месяцев, отклонения и допуски не должны составлять более 2%, их состав деталей и комплектующего оборудования (покупных составляющих) исчисляется десятками тысяч штук и изготовление более 80% деталей требует специальной оснастки, а отсутствие, брак при изготовлении, срыв сроков поставки на сборку любой из этих составляющих двигателя ведет к невозможности его окончательной сборки, установленные сроки, а, следовательно, штрафным санкциям и существенной корректировке в сторону увеличения бюджета создания двигателя^[26].

Учитывая вышеизложенное, бюджетная смета создания для наукоемкой продукции отличается большой точностью. Создавая проект, на ранних
стадиях весьма желательно использовать аналоги бюджетных смет подобных модификаций объектов. Смета наукоемкого продукта перед началом реализации проекта создания требует разбиения (декомпозиции) элементов проекта и это не перечень видов деятельности - это разбиение по группам деталей и комплектующих, которые необходимо получить для выполнения проекта.
Декомпозиция нужна для разработки окончательной сметы и обеспеченна возможности знать стоимость детали. То есть перед реализацией любого проекта особенно при создании продукции, необходимо провести декомпозицию элементов проекта, один из методов — это функционально-
стоимостный анализ^[27].

Трудовые затраты для проектов — это затраты по функциям управления проекта: стоимость конструкторских разработок, эксперимента, разработка технологий, нормирование. Основные затраты (до 3 % всех трудозатрат) планируется на оплату основным и вспомогательным рабочим причем чем больше средств планируется инвестировать в инновационное развитие, включающее приобретение современных технологий, тем меньше средств необходимо для покрытия трудозатрат производственному персоналу^[28]. Современные наукоемкие производства при уровне заработной платы в 2-3 раза выше, чем на предприятиях постсоветского пространства закладывают в смету проекта не более 40% затрат на оплату труда персонала за счет «кнопочных технологий», позволяющих использовать на порядок меньше рабочих для реализации проекта^[29].

Вывод

При управлении стоимостью проекта важно учитывать, что универсальных правил, процедур и методов, описанных в литературе или нормативных актах, быть не может. Тем не мене, процесс управления стоимостью проекта включает следующие обязательные этапы:

1. Планирование ресурсов - это первоначальный процесс, так как управление стоимостью начинается с планирования ресурсов, которые будут использованы для выполнения проекта.

2. Оценка стоимости — это процесс определения ожидаемой стоимости проекта. Оценка стоимости учитывает потребности в ресурсах, размеры стоимости ресурсов и оценки продолжительности операции, чтобы вычислить стоимостные оценки для каждой деятельности.

3. Бюджетирование - это уравновешивание, чтобы гарантировать, что темп расходов параллелен доступности ресурсов и финансированию. В то же время, графики выполнения задач должны соблюдаться так, чтобы все задачи были профинансированы и закончены до или к концу проектного плана. Программа расходов формирует базовый план стоимости, который будет одним из первых показателей состояния и выполнения проекта. Отклонения от этого базового плана стоимости — основной предупреждающий знак, требующий вмешательства вернуться назад.

4. В процессе контроля стоимости сравнивает отчеты об исполнении с базовым планом стоимости, чтобы определить отклонения. Операцию, как
образуются нежелательные отклонения и что делать с этими отклонениями, можно узнать в плане управления стоимостью разработанным во время
оценки.

Одним из важных элементов управления стоимостью проекта, позволяющего уменьшить степень рискованности и неопределенности проекта,
является смета проекта с последующим ее уточнением в ходе реализации проекта.

Глава 2. Практические аспекты управления стоимостью проекта

2.1. Резюме проекта

ООО «Вектор» занимается розничной торговлей одеждой. Проект предполагает открытие нового отдела по продаже одежды.

В целях расширения деятельности предприятия предлагается открытие отдела по продаже молодежной одежды «InCity» на условиях франчайзинга. Фрайнчайзор – компания «FASHION CONTINENT» («Модный Континент»), г. Москва. Договорные отношения компании со всеми франчайзи во всех регионах России строго регламентированы законами Российской Федерации и дают партнерам 100% уверенность в выполнении компанией «Модный Континент» своих обязательств. Рекламная поддержка в масштабах страны. Кроме обеспечения своих партнеров всеми необходимыми информационными и рекламными материалами, компания «Модный Континент» оказывает всестороннюю PR поддержку торговой марки «INCITY», проводя на регулярной основе различные промо акции в масштабах всей страны. Это позволяет поддерживать внимание целевой аудитории к торговой марки и привлекать внимание новых покупательниц во все магазины сети.

На рисунке 6 представлена организационная структура отдела женской одежды.

Бухгалтер

Рисунок 6. Организационная структура

В магазине «InCity» будут работать: бухгалтер, директор, два администратора, два продавца-кассира, два продавца-консультанта.

График работы администратора, продавца-кассира, продавца-консультанта будет организован следующим образом: 2 дня рабочих, 2 – выходных. При производственной необходимости (приход нового товара, возврат, переоценка) продавец вызывается в отдел с выходных, о чем его заранее информирует руководство в конце рабочего дня или по телефону, оговаривая рабочее время. Отказ от выхода допускается только по уважительной причине;

Рабочий день у администратора, продавца-кассира, продавца-консультанта – с 10.00 до 21.00. В магазин сотрудники обязаны приходить в 9.00 переодеться и привести прикрепленную территорию в порядок до открытия  магазина. Перерыв осуществляется в течение 30 мин., два раза в день по графику. График работы директора – свободный.

Конкурентами «InCity» являются «Ostin» и «Savage». Все отделы расположены в ТЦ «Капитал».

Таблица 1

Анализ конкурентов

Расходы на открытие отдела включают в себя основные капитальные вложения.

Общая площадь отдела составляет 100 кв.м. Аренда одного кв.м – 600 руб. Таким образом затраты на аренду помещения на один месяц составляют: 100*600 = 60 000 руб.

Оформление отдела будет заниматься компания «Модный Континент», так как по условию франчайзинга отдел должен выглядеть так же как и вся сеть Затраты на разработку дизайн-проекта и отделку помещения, выставленные компанией «Модный континент» составляют 1 576 500 руб.

Таблица 2

Оборудование для торгового зала