Файл: Конкурентные стратегии фирм на внутреннем и/или мировом рынках (Анализ и оценка конкурентоспособности организации на примере ООО «Акос» ).pdf

• • расходы на аудиторские услуги снизились на 40% путем заключения договора на оказание услуг с новой аудиторской фирмой;
  • расходы на вспомогательные материалы снижены на 13 % путем введения режима экономии и пересмотра норм расхода вспомогательных материалов;
  • снижение фонда заработной платы на 13,6% и отчислений на социальное страхование на 24,8%. Снижение ФЗП произошло за счет уменьшения объемов реализации т.к. заработная плата части работников привязана к финансовому результату деятельности предприятия, а так же за счет сокращения персонала предприятия, корректировки должностных окладов, положений по оплате труда в сторону уменьшения;
  • затраты на инкассацию денежных средств, канцелярские товары, командировочные расходы снижены на 61,8 %;
  • расходы на услуги связи и интернет на 17,1%;
  • почтово-телеграфные расходы, ГСМ, расходы на обучение кадров снижены на 49,8 %;

- затраты на ремонт зданий сооружений, автомобилей, оргтехники, оборудования снижены на 47,9 %.

Убыток по результатам работы за 2016 г. – 62 632 тыс.руб.

Таким образом, существенным риском для ООО «АКОС», является риск изменение цен на автомобили, запасные части, электроэнергию, другие энергоносители, так как они составляют основную часть издержек и себестоимости услуг, реализуемых Обществом. Их рост соответственно снижает рентабельность Общества.

Рост цен на автомобили и запасные части может привести к снижению заинтересованности потенциальных покупателей в приобретении товаров и услуг Общества.

2.2 Анализ конкурентоспособности организации

Продажи автомобилей в России в 2016 году продолжили снижаться четвертый год подряд. Из-за этого число автодилеров сократилось на 8%, или 300 точек; салонов сейчас осталось 3,5 тыс. Вэтому году падение продолжится: автосалонов станет еще на 150 меньше, прогнозируют эксперты

В 2017 году могут закрыться 150 дилерских центров. Сокращение дилерской сети происходит третий год подряд: с 2014 года рынок потерял уже 750 дилеров.

Сейчас, по данным РОАД, в России работают 3,5 тыс. дилерских центров легковых автомобилей. Существенное сокращение дилерской сети пришлось на 2015–2016 годы, когда в России, согласно данным «Автостата», закрылись около 500 предприятий. На начало 2014 года в стране работали около 4,1 тыс. центров. Автопроизводители при открытии центров ориентировались на продажу 3,5 млн. автомобилей. При объеме рынка 1,4–1,5 млн автомобилей такое количество дилеров избыточно.

---

В 2016 году, согласно данным Ассоциации европейского бизнеса (АЕБ), продажи новых легковых и коммерческих автомобилей в России сократились на 11%, до 1,4 млн. штук. В итоге рынок показал снижение четвертый год подряд: в 2013 году продажи сократились на 5%, в 2014-м — на 10,3%, в 2015 году — на 35,7%.

Основная причина закрытия дилерских центров — существенное сокращение продаж новых автомобилей. Раньше дилеры в основном зарабатывали на продаже автомобилей, поэтому сокращение продаж, безусловно, повлияло на их стабильность.

Сегодня на одно дилерское предприятие приходится в среднем 35 автомобилей в месяц, что явно недостаточно для устойчивого финансового положения дилеров, отметил руководитель экспертно-аналитического управления ГК «Автомир» Артем Зябин. Недостаточную емкость рынка для такого количества дилеров признает и Светлана Браницкая, PR-директор другого крупного автодилера — компании «Рольф». К тому же ряд брендов, согласно данным АЕБ, существенно теряет позицию на рынке. Иногда дилеры добровольно отказываются от плохо продающихся машин определенной марки, чтобы не работать себе в убыток, но заменить их не всегда возможно.

На сокращение количества дилеров повлияла и их высокаязакредитованность, замечает Удалов. Все будет зависеть от того, кто из дилеров сможет наиболее успешно перекредитоваться в 2017 году, признает генеральный директор петербургского холдинга «Терра-Авто» Владислав Рыдаев.

Доходы большинства дилеров действительно снизились. Часть дилеров обанкротилась и покинула рынок, однако среди них есть и те, которые смогли заработать даже в кризис. Это прежде всего крупные игроки: в первом полугодии 2016 года по сравнению с аналогичным периодом 2015 года увеличили продажи «Рольф», «Автомир», «Транстехсервис» и «АвтоСпецЦентр» (АСЦ), перечисляет эксперт.

По прогнозам АЕБ, общий объем продаж автомобилей по итогам 2017 года может составить 1,48 млн. штук, то есть на 4% больше, чем в 2016 году. В Subaru и Suzuki считают, что в 2017 году рынок может вырасти даже чуть больше — на 4–5%, говорили ранее РБК их представители. До 5% может вырасти рынок и по прогнозу «Автостата».

В 2017 году рынок не покажет существенный рост, поэтому на плаву останутся только финансово стабильные автодилеры.

В условиях рыночных отношений маркетинг является одной из важнейших экономических составляющих компании. От того, насколько правильно построена система маркетинга, зависит эффективное функционирование компании.

Деятельность каждой компании направлена на достижение желаемых ею конечных результатов. Достижение этих результатов может быть обеспечено благодаря реализации плана маркетинга, согласно которому следует выполнить определённый комплекс мероприятий, обусловленных целью деятельности компании. На практике реализация таких мероприятий не всегда оказывается заранее предсказуемой. Поэтому необходимо постоянно учитывать фактическое состояние дел и проводить корректировку запланированных мероприятий. Для этого целесообразно осуществлять маркетинговый контроль.

---

Дилерский маркетинг компании АКОС не противоречит правилам дистрибьютора, который включает в себя следующие механизмы:

• соответствие стандартам;
• рекламные акции, нацеленные на поддержку продаж;
• BTL-проекты;
• финансовая поддержка маркетинговых затрат.

Система управления маркетингом в ООО «АКОС» подвержена воздействию многих факторов:

• непредсказуемая внешняя среда,
• изменение конкурентных позиций,
• технологическое развитие отрасли,
• выход на рынок новых игроков.

Управление маркетингом в ООО «АКОС» является частью руководящей работы. Оно состоит из двух важных элементов:

• планирование маркетинговой деятельности;
• организация маркетинговой деятельности.

Процесс управления маркетингом в компании является непрерывным и представляет собой наблюдение за всеми изменениями внешней среды, функционирования системы маркетинга и выявления отклонений между фактическими и запланированными результатами маркетинговой деятельности.

Управление маркетингом в компании нацелено обеспечить максимально эффективное использование материальных, финансовых и прочих ресурсов. Управление маркетингом в ООО «АКОС» проходит четыре этапа в своей деятельности.

1. Анализ рыночных возможностей:

• оценка доли предприятия на товарном рынке;
• изучение потребителей;
• сегментация рынка

1. Выбор целевого рынка:

• определение рыночных сегментов;
• выбор наиболее выгодного рыночного сегмента

Процесс выбора целевого рынка завершается позиционированием товара, т.е. формируется идеальный образ товара, а также ему обеспечивается желательное место не только на рынке, а также и в сознании целевых потребителей.

• 1. Разрабатывается комплекс маркетинга, представляющий собой совокупность параметров, которые управляются компанией и используются, чтобы наиболее полно удовлетворить потребности целевого рынка. Комплекс маркетинга состоит из таких параметров, как товар, его цена, сбыт, его продвижение на рынок.
  2. Планирование и контроль:
• ставятся цели,
• устанавливаются стратегии, o определяются четкие пути их реализации.

Планирование в ООО «АКОС» есть тактическое и стратегическое. Контроль же нужен для того, чтобы оценивать уровень выполнения планов.

Управление маркетингом в компании происходит в условиях сформированной маркетинговой структуры.

Контроль за соблюдением корпоративных стандартов бренда проводиться в следующих направлениях:

---

• первичная индификация дилерских предприятий (CI,SI);

CorporateIdentity (CI) - внешняя идентификация, описывает уникальный дизайнерский подход к оформлению и пространственной организации дилерского центра (ДЦ), который делает их узнаваемым по всему миру.

Элементы CI, используются для следующих целей:

• • 1. Формирование крепкого имиджа бренда;
    2. Повышения узнаваемости бренда;
    3. Повышения удовлетворенности клиентов при посещении ДЦ.

Каждый из обязательных элементов внешней корпоративной индификации служит для привлечения внимания клиентов к ДЦ.

Поэтому они должны располагаться в зонах с высокой проходимостью, максимально близко к основным магистралям с высоким трафиком и должны хорошо просматриваться с них.

Для оценки сильных и слабых сторон конкурентов, а также собственных преимуществ и недостатков можно использовать балльную систему.

При балльной системе используют пятибалльную оценочную шкалу (от 0 до 5 или от 1 до 5) для каждого параметра, затем определяется средний балл для каждого предприятия.

Чем выше, средний балл, тем сильнее конкурентные позиции предприятия. Преимущества данного метода заключаются в относительной простоте выполнения анализа.

Заметим, что для проведения рейтинговой оценки конкурентов необходимо выбрать эксперта. В рамках данной работы экспертами выступают автор работы, и директор ООО «АКОС».

Таблица 5

Оценка деятельности конкурентов с помощью обычной балльной системы

Оценочные параметры	ООО «VIP-АВТО»	ООО «АКОС»	ООО «АвтоБрокер»
Ассортимент	5	4	5
Цены	5	4	2
Реклама	5	5	2
Система скидок	5	1	1
Клиенты	5	4	3
Объем продаж	5	4	3
Наличие и размер филиальной сети	0	0	0
Численность персонала	4	4	2
Репутация	5	5	2
Известность	4	5	1
Уровень обслуживания клиентов	4	5	2
Приверженность клиентов	5	4	2
Занимаемая доля рынка	4	4	4
Итого средний балл	4,3	3,8	2,2

---

Исходя из таблицы., можно сделать следующие выводы, ООО «АКОС», занимает среднюю позицию в конкурентной среде.

В качестве оценочных параметров можно использовать следующую информацию о предприятиях-конкурентах:

• количественную (объем продаж, занимаемая доля рынка, величина активов, рентабельность, наличие и размер филиальной сети, цены на услуги, численность персонала и т.п.);
• качественную (репутация, известность, престиж, эффективность и гибкость применяемых рыночных стратегий, уровень обслуживания клиентов, приверженность клиентов, реакция на изменение рыночной ситуации и т.п.).

Таким образом, на основании таблицы можно сделать вывод о том, что у VIP-АВТО самый высокий средний балл, на втором месте находится исследуемое предприятие ООО «АКОС».

В таблице 6 дана оценка факторам, влияющим на конкурентную позицию ООО «АКОС», по следующей шкале:

1 балл – неудовлетворительная позиция;

2 балла – удовлетворительная позиция;

3 балла – превосходная позиция.

Таблица 6

Оценка конкурентных позиций ООО «АКОС»

Фактор	Балл	Комментарий	Направления совершенствования
Удобство расположения	3	В деловой части города, со многим количеством заведений, удобной инфраструктурой	Расширение площади
Доступная цена	3	Цены подходящие	Провести тщательный ценовой анализ, определить способы системы скидок и программ лояльности для ключевых клиентов
Комфортность	2	Максимальная «приватность»	Отслеживать современные тенденции
Эффективность продвижения	2	Дизайн сайта не примитивный и выполнен профессионально, контент сайта полный	Провести анализ эффективности продвижения с помощью интернет- сервисов. Выявить пути повышения конверсии посетителей сайта.

Для понимания, что нужно скорректировать и улучшить в деятельности организации существует такой метод, как SWOT-анализ. Он позволяет понять, в каком направлении нужно действовать, какие стратегические и тактические цели достигать, путем рассмотрения сильных и слабых сторон предприятия, угроз и возможностей.

Ниже представлена таблица, где описаны вышеперечисленные позиции, относительно ООО «АКОС».

Таблица 7

SWOT-анализ для ООО «АКОС»

---