Файл: Анализ моделей развития организации.pdf

ВВЕДЕНИЕ

Сущeствование любой организации, аналогично жизни человeка, проходит все стадии: с рождeния до прeкращения жизнедеятельности.

Длитeльная и эффeктивная жизнь – удeл далековато не всех организаций, и фактор этого – специальные черты организации, способности ее приспособления к нeпрерывно мeняющимся условиям внешней и внутренней среды.

Руководитeль постоянно должен знать, на какой стадии развития распологается организация, и оцeнивать, как осущeствляемая дeятельность и общепринятый стиль управлeния подходят данной стадии стадии.

Жизненный цикл ориeнтирует мeнеджеров на пeриодическую перeпроверку спeцифических цeлей организации, на постановку вопроса о цeлeсообразности ее существования в том виде, в котором она создавалась первоначально.

Актуальность предоставленной работы обусловлeна нeобходимостью уделять внимание тeоретическим основам функционирования организации. Это нужно для того, чтобы мeтоды развития, внедряемые менеджерами, подходили уровню eстественного развития предприятия. Использование графических, визуальных моделей при определении тeнденций развития фирмы, построенных на основе тeории жизнeнного цикла, может с большей долeй вeроятности предсказывать внутренние изменения, ожидающие фирму. Помимо этого мeнeджеру в целях совершeнствования процeсса управления нeобходимо прослеживать появляющиеся в результате новых исследований нюансы теории жизнeнного цикла предприятия.

1. Понятие жизненного цикла организации.

Проектирование, формирование и поведение предприятия имеет возможность существовать описанным посредством моделей, которые базируются на одной из процессорных теорий - теорий жизненных циклов. Не существует линейной последовательности шагов в жизни предприятий.

Смысл моделей жизненных циклов ориентируются возможностью их использования для анализа предприятий в проектах управленческого консультирования. Модели помогают структурировать получаемую об организации информацию. Правильно определить этап развития организаций позволяет избежать ошибок при определении их потенциала и планирования их предстоящего развития.

Рассмотрим модели, которые чаше встречаются в литературе, не считая того, описанные модели рассматриваются в контексте русских реалий.

Жизненный цикл фирмы - совокупность стадий развития, которые проходит организация за период собственного существования.

Данная теория рассматривается в рамках маркетинга и предполагает изучение предприятий нескольких шагов развития (аналогия с живыми созданиями):

· становление,

· рост,

· зрелость,

· смерть.[3, c.193]

Однако последний этап никак не применим к организации, это как не всякое искусственное происхождение обязано умереть.

Жизненный цикл имеет следующий вид

· зарождение и становление,

· рост, когда предприятие активно заполняет выбранный ею ниша рынка,

· зрелость, когда организация пытается сохранить имеющуюся долю рынка под своим контролем

· старость, когда организация быстро теряет свою часть рынка и вытесняется соперниками.

В дальнейшем предприятие или закрывается, или вливается в более крупную, или разбивается на более мелкие фирмы, которые в зависимости от ситуации могут оказаться на стадии роста или зрелости (реже - других стадиях).

А. Становление

Предприятие располагается в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели еще нечеткие, творческий процесс проходит свободно, продвижение к последующему этапу требует стабильного обеспечения. В эту ступень входят следующие явления: зарождение, поиск единомышленников, подготовка к реализации идеи, юридическое оформление организации, набор операционного персонала и выпуск первой партии продукта.

Происходит создание организации. Основоположником выступает бизнесмен , в одиночку либо с несколькими соратниками выполняющими все работы. В фирму на данной ступени часто приходят люди, привлеченные самой личностью создателя и разделяющие его идеи и надежды. Коммуникации между сотрудниками легки и неформальны. Все работают много и долго, переработки компенсируются скромными зарплатами, благодарностью начальства и надеждами на будущие доходы.

Контроль базируется на собственном участии управляющего во всех трудящихся действиях. Организация никак не формализована и никак не бюрократизирована, для нее  отличительна  обычная  конструкция  управления. Главное интерес уделяется творению новоиспеченого продукта либо сервисы и покорению места на рынке.  Стоит  подметить,  будто некие фирмы имеют все шансы  застопориться  в  собственном  развитии конкретно на данной стадии и  быть  при  этом  манере  управления немало лет.
На данном шаге организация считается социосистемой этак как она состоит из людей, принадлежащих  единичной либо  подобным  парадигмам.  Любой член организации владеет своими культурными представлениями и системой ценностей. Общая активность, которую начинают новости члены организации, запускает процессы формирования познаний на личном уровне, как скоро эксперимент, получаемый любым членом организации, перерабатывается в согласовании с собственными убеждениями и представлениями. На данном ведь шаге наступает ярмарка познаний, как скоро в ходе  общей деловитости любой член коллектива  свободно  либо  непроизвольно  показывает свою систему представлений ,  искусства  и  умения.
Компании появляются по собственной воле,  поэтому  будто  они  предполагают  наиболее действенный способ организации изготовления. На главном шаге собственного становления компания водит себя как  сероватая мышка - выбирает зернышки, которые упускают из виду наиболее большие рыночные текстуры. На шаге происхождения компании совсем принципиально найти стратегиюконкурентноспособной борьбы: 1-ая стратегия - силовая, работающая в сфере большого изготовления продуктов и услуг. 2-ая стратегия -приспособительная: Задачки таковых компаний: воздавать личные необходимости определенного человека. 3-я стратегия: нишевая  глубочайшая  квалификация  изготовления - то,  будто  организация  имеет возможность  работать  лучше  остальных.[3, c.197]

Б. Рост

Стадия развития. Этап коллегиальности

Этап коллегиальности- это период быстрого развития организации, осознание своей миссии и формирование стратегии развития (неформальные коммуникации и структура, высокие обязательства). Происходит рост фирмы: идет активное освоение рынка, рост интеграции особенно интенсивны.

Успешность развития организации на этом этапе зависит:

* от того, насколько полно понимают идеи руководителя члены организации;

* от того, насколько члены организации обогащают руководителя идеями;

* от готовности членов организации реализовывать решения руководителя;

* от того, насколько эффективно построена коллективная работа.

Если отбросить индивидуальные особенности как руководителя, так и членов организации, то все эти факторы определяются групповыми представлениями и ценностями - тем, что образует базис организационной культуры. Этот этап можно условно назвать периодом формирования базиса организационной культуры. На нeм успех и неудачи организации активно перерабатываются на всех уровнях организации: индивидуальном, групповом, организационном.

Осложняется тем, что создатели компании из предпринимателей должны превратиться в профессионалов-менеджеров. Это означает серьезное изменение стиля управления, к которому многие предприниматели оказываются не готовы. Поэтому на этом этапе нередки случаи приглашения профессиональных менеджеров со стороны и передачи им отдельных функций управления, а также обращения к консультантам для налаживания учета и контроля. В целом стадия роста характеризуется:

* увеличением числа сотрудников;

* разделением труда и ростом специализации;

* более формальными и обезличенными коммуникациями;

* внедрением систем стимулирования, бюджетирования и стандартизации работ и др.

Главными задачами предприятия являются: создание условий для экономического роста и обеспечение высочайшего качества товаров и услуг .

Опыт, накопленный на предыдущей стадии, проходит через активную проработку. Процессы экстернализации (означает переход действия из внутреннего во внешний план) и комбинации знаний выходят за рамки индивидуального онтологического уровня и поднимаются до уровня группового и организационного: ценности отдельных членов коллектива трансформируются в групповые ценности, согласовываются цели, происходит формирование видения организации как отдельной сущности, осознание еe взаимоотношений с внешней средой, формируются правила взаимного сосуществования как членов организации между собой, так и по отношению к субъектам внешней среды.

Для наиболее разностороннего и быстрого развития организации на этой стадии особое внимание стоит уделять процессам комбинации и интернализации (процесс осваивания внешних структур, в процессе которого они становятся внутренними регуляторами) знаний на организационном уровне. Это обеспечит распространение элементов организационной культуры среди всех членов предприятия.

В. Зрелость

Стадия зрелости. Этап формализации деятельности.

Этап формализации деятельности -это период стабилизации роста (развития), (формализация ролей, стабилизация структуры, акцент на эффективность).

К данной стадии фирма приходит с целым багажом прошлого опыта. Представления, показавшие свою адекватность и эффективность, связываются в единую картину мира, охватывая разнообразные стороны социальной жизни. На данном этапе, на организационном уровне более интенсивны процессы интернализации, когда знания, полученные и переработанные предприятием на прошлых этапах, получили свое выражение через провозглашенные ценности: миссия предприятия, цели и символы, артефакты и проходят процесс индивидуального осознания.

Организация достигает лидирующего положения на рынке. По мере расширения ассортимента выпускаемой продукции и комплекса предоставляемых услуг открываются новые отделы, структура становится более сложной и иерархической. Формализуются политика и распределение ответственности, усиливается централизация.

Зрелость предприятия означает, что ей удается сохранять устойчивое положение во внешней среде; показывает, что прежние процессы переработки опыта и встраивания его в имеющую систему представлений имеют явное выражение в базисных представлениях организационной культуры и подкреплены мощно влияющими на членов предприятия артефактами.

Эти артефакты обеспечивают широчайшее распространение парадигм организации среди еe членов и передаются новым членам как история успеха. Если на прошлых этапах развития организационная культура очень сильно подвержена любому влиянию со стороны культуры руководителей, внешней среды, то на этапе зрелости она становится обычным правом, оказывающим влияние на все стороны жизнедеятельности организации.[2, c.83]

Г. Упадок

Этап реструктуризации

Период сдерживания подъема и структурных изменений, дифференциация товаров (рынков), предвидение новых потребностей (стремление к комплексности, децентрализация, диверсифицирование рынков).

Стадия старости. Этап спада.

Этап спада -- период, характеризующийся  внезапным  падением  реализована  и  понижением  выгоды; организация  отыскивает  новейшие  способности и пути удержания  базаров  (высочайшая  микротекучесть  сотрудников, возрастание инцендентов, централизация. Стадию старости организации ориентируется как возражение меж ней и  находящейся вокруг  средой, которое выражается либо в выходе в свет соперников, вытесняющих компанию с занимающегося базара, либо в исчезновении рынка.

В таковой ситуации получаемый организацией настоящий эксперимент никак не  укрепляется  в имеющихся  познаниях организации. В  итоге  базисные  представления прекращают правильно разъяснять настоящие  действия , а провозглашенные  значения  членами коллектива  никак не  принимаются  как значения. Наверное значит, будто машины, обеспечивавшие  модификацию  познаний  организации,  сообразно  каким-или  факторам  пропадают  и  проистекает  разрыв в цепочках формирования  познаний.  Проистекает  скопление  неформализованных познаний, которые  меж  тем  практически никаким  образом  никак не встраиваются в существующую систему представлений.
Сообразно мерке перехода организации от одной стадии становления к иной, проистекает скопление организационных заморочек. Клеркам принципиально изображать, считаются ли данные трудности следствием принятия неуверенных управленческих решений, имеют все шансы ли они  существовать  допустимы  маршрутом  незначимых  исправлений  системы управления либо они говорят о приближении  последующей  стадии жизненного цикла, а следственно,  соединены с потребностью  проведения организационных  конфигураций.  Таковым образом, действенная и стабильная активность организации во многом  находится в зависимости  от такого, как  клерки  и труженики  соображают, расценивают и предусматривают в собственных деяниях ее актуальный цикл и любую его стадию.

2. Модели жизненного цикла

2.1 Организационное поведение и стадии жизненного цикла организации

В нынешнем периоде координационному формированию уделяется огромный  интерес. Равно как норма, перед ним понимаются  определенные  направленные   перемены,  включаемые управленцами с  мишенью  повысить  результативность  деятельность  учреждения.  Рядом  данном “одни учреждения формируются  динамичнее и  эффективнее  иных,  другие  - как будто встают в участке, третьи – тянут никак не  идущий кризис”.
Таким способом, появляется логичный проблема - в какой-либо  уровня  в формирование оказывает большое влияние  натуральный  процесс события работы учреждения?
Определимся ,в  котором  смысле станем  употреблять слово  “организационное развитие”   я.  Отличаются  3  более  устоявшихся  расклада:
- координационное формирование равно как  натуральный  ход  высококачественных  перемен в учреждения, выводных с нее года;
- координационное формирование равно как  модификация,  содействующее  увеличению числа персонала  либо  повышению  объемов  учреждения, и определяющееся нововведениями;
- координационное формирование равно как  политика  административного  консультирования,  вычисленная  в  модификация  общественных взаимоотношений, мнений людишек и текстурыучреждения с мишенью усовершенствовать приспособление учреждения к условиям технологические процессы и рынка.
За границей, устанавливая представление “организационное развитие”,  применяется  ряд различных определений: “organizational growth”, “organizational development”, “organizational design”, “organizational construction”.
В.В. Оспина акцентирует 2 ключевых мнения в система и логику  формирования  учреждений. С 1-ыйместа зрения различимы  аппаратура  координационного  формирования,  делая упор  в  посыл “рациональности”  работы   клерков, разрабатывающих и реализующих  общественные  планы перестройки  учреждения.