Файл: Правила поведения в конфликтах. Методы разрешения конфликтных ситуаций в коллективе.pdf

Различают также случайные, стихийно возникающие, и хронические, а также сознательно провоцируемые конфликты.  

В специальной литературе многие авторы выделяют пять типов конфликтных личностей: демонстративный, ригидный, неуправ­ляемый, сверхточный, бесконфликтный. Дадим кратко характе­ристику каждого из них.

Поведение демонстративного типа личности можно охарактери­зовать так: хочет быть в центре внимания, любит хорошо выглядеть в глазах других, его отношение к людям определяется тем, как они к нему относятся, ему легко даются поверхностные конфликты, любу­ется своими страданиями и стойкостью, хорошо приспосабливается к различным ситуациям, рациональное поведение выражено слабо, налицо поведение эмоциональное, планирование своей деятельности осуществляет ситуативно и слабо воплощает в жизнь, кропотливой, систематической работы избегает, не уходит от конфликтов, в ситу­ации конфликтного взаимодействия чувствует себя неплохо.

Ригидный тип: подозрителен, обладает завышенной самооцен­кой, постоянно требует подтверждения собственной значимости, часто не учитывает изменение ситуации и обстоятельств, прямо­линеен и не гибок, с большим трудом принимает точку зрения ок­ружающих, не очень считается с их мнением, почтение со стороны окружающих воспринимает как должное, выражение недоброже­лательства со стороны окружающих воспринимает как обиду, не самокритичен по отношению к своим поступкам, болезненно обидчив, повышенно чувствителен по отношению к мнимой или действительной несправедливости.

Неуправляемый тип конфликтной личности: импульсивен, не­достаточно контролирует себя, поведение такого человека плохо предсказуемо, ведет себя вызывающе, агрессивно, часто в запале не обращает внимания на общепринятые нормы общения, для него характерен высокий уровень притязаний, несамокритичен, во мно­гих неудачах, неприятностях склонен обвинять других, не может грамотно планировать свою деятельность или последовательно претворять планы в жизнь, недостаточно развита способность со­относить свои поступки с целями и обстоятельствами, из прошло­го опыта (даже негативного) извлекает мало уроков.

Сверхточный тип личности: скрупулезно относится к работе, предъявляет повышенные требования к себе и к окружающим, причем делает это так, что людям, с которыми он работает, кажет­ся, что он придирается; обладает повышенной тревожностью, чрез­мерно чувствителен к деталям, склонен придавать излишнее зна­чение замечаниям окружающих, иногда вдруг разрывает отноше­ния с друзьями, знакомыми потому, что ему кажется, что его обидели; страдает сам, переживает свои просчеты, неудачи, подчас расплачивается за них даже болезнями (бессонницей, головной болью и т.п.); сдержан во внешних, особенно эмоциональных, про­явлениях, слабо чувствует реальные взаимоотношения в группе.

---

Бесконфликтный тип личности: неустойчив в оценках и мнени­ях, обладает легкой внушаемостью, внутренне противоречив, для него характерна некоторая непоследовательность поведения, ори­ентируется на сиюминутный успех в ситуациях, недостаточно хо­рошо видит перспективу, зависит от мнения окружающих, излиш­не стремится к компромиссу, не обладает достаточной силой воли, не задумывается глубоко над последствиями своих поступков и причинами поступков окружающих.

Технологию управления конфликтами следует рассматривать с двух сторон. Во-первых, конфликтующие управляют своим поведе­нием на всем протяжении конфликтной ситуации. Эта сторона кон­фликтного взаимодействия является чисто психологической. Во-вто­рых, управление конфликтом осуществляется извне и носит органи­зационный характер. Субъектом такого управления является третья сторона конфликта: непосредственный руководитель конфликту­ющих сторон или посредник — специалист службы управления пер­соналом, коллега, родственники и т.п.

Причины конфликтов в организации. Последствия конфликтов

Причины возникновения конфликтов кроются в первую очередь в том, что каждый сотрудник имеет собственные цели, стремления и интересы, равно как и организация. При этом достижение индивидуальных целей необходимо согласовывать с целями всей организации. Расстройство интересов одной стороны может повлечь применение власти другой стороной. Непризнание власти является одной из важнейших черт конфликта.

В целом причины возникновения конфликтов можно разделить на три группы:

1) Конфликт целей. В этой ситуации стороны по-разному видят будущий желательный результат.

2) Конфликт, вызванный расхождениями во взглядах. В этом случае стороны, которые участвуют в конфликте, расходятся мысленно и идеях относительно решаемой проблемы.

3) Чувственный конфликт. Такой конфликт возникает, когда у участников не совпадают эмоции и чувства, которые лежат в основе их взаимоотношений как личностей.

Главным источником возникновения конфликтных ситуаций для многих организаций являются причины, порожденные трудовым процессом. Среди них стоит назвать факторы, которые препятствуют выполнению работниками своих обязанностей. Например, непосредственная взаимосвязь работников, которые негативно влияют друг на друга в технологической цепочке, невыполнение функциональных обязанностей в системе "руководитель-подчиненный", которая не обеспечивает надлежащие условия для успешной деятельности подчиненных.

---

Конфликты в процессе трудовой деятельности вызываются также факторами, которые препятствуют достижению таких целей, как высокий заработок, благоприятные условия труда и отдыха.

Основные причины конфликтов в организациях:

1. Ограниченность ресурсов, которые распределяются между разными группами. Каждая группа стремится получить большее количество ресурсов (финансы, материальные ресурсы, информация, время).

2. Взаимозависимость заданий отдельных групп организации. Поскольку все организации являются системами, которые состоят из взаимозависимых элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость заданий может стать причиной конфликта.

3. Расхождение целей. Цели отдельных подразделений организации могут противоречить друг друга, а иногда и общей цели организации.

4. Разные представления о ценностях. Они могут возникать между группами, личностями, а также между руководителем и подчиненными.

5. Разная манера поведения, уровень образования и жизненный опыт. Эти расхождения уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями подразделений.

6. Неудовлетворительные коммуникации. Неэффективная передача информации может быть как причиной, так и следствием конфликта.

7. "Давление" авторитета или лидера. Он чаще всего зацепляет чувство собственного достоинства человека, инициирует комплекс неполноценности и ведет к конфликтам. [2]

Чаще всего конфликт ассоциируется с агрессией, спорами, угрозами и враждебностью. В итоге существует мысль, что конфликт – явление всегда нежелательное, что его надо по возможности избегать и немедленно решать, как только он возникает. Однако конфликты могут играть не только негативную, но и позитивную роль. Позитивность конфликта проявляется в мотивации людей к креативному мышлению. Обычно такие конфликты возникают через расхождение целей, обусловленных характером производимой работы. В процессе подобного конфликта идет более активный обмен информацией, обсуждаются разные позиции, у людей возникает желание понять друг друга. Во время обсуждения несовместимых в существующем виде расхождений, которые, однако, необходимо учитывать, принимаются компромиссные решения, появляются новые взгляды на проблему, производится творческий подход к делу. Такие компромиссные решения приводят к более эффективной работе организации.

Имеется семь функциональных последствий конфликта. Одно из низ заключается в том, что проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений - враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.

---

Конфликт может также уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей. Это может улучшить качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи ситуации ведут к лучшему ее пониманию; симптомы отделяются от причин и разрабатываются добавочные альтернативы и критерии их оценки. Через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться.

Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, которые мешают достижению целей:

1) Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности;

2) Меньшая степень сотрудничества в будущем;

3) Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации;

4) Представление о другой стороне, как о враге; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных;

5) Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами;

6) Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения;

7) Смещение акцента: придание большого значения победе в конфликте, чем решению реальной проблемы.

Таким образом, производственный конфликт может как отрицательные черты, так и положительные, которые могут заключаться в сплочении коллектива, повышении трудоспособности и увеличении объемов производства. Но, тем не менее, это положительное действие может вызвать межгрупповой конфликт, так как группа, у которой результаты деятельности более продуктивные может стать объектом зависти других сотрудников организации.

Правила поведения в конфликтах. Методы разрешения конфликтных ситуаций в коллективе

В конфликте у человека доминирует не разум, а эмоции, что ведет к аффекту, когда сознание просто отключается и человек не отвечает за свои слова и действия. Великий персидский писатель и мыслитель Саади (между 1203 и 1210—1292) по этому поводу писал:

Разгневан — потерпи, немного охладев, Рассудку уступи, смени на милость гнев. Разбить любой рубин недолго и несложно, Но вновь соединить осколки невозможно.

Дайте партнеру «выпустить пар». Если партнер раздражен и агрессивен (переполнен отрицательными эмоциями), договориться с ним трудно, а зачастую невозможно, поэтому постарайтесь помочь ему снизить внутреннее напряжение. Во время его «взрыва» рекомендуется вести себя спокойно, уверенно, но не высокомерно.

---

Специалисты в области конфликтологии разработали кодекс поведения в конфликте. Ознакомимся с некоторыми правилами [9]:

1 Сбивайте агрессию неожиданными приемами. Например, задайте неожиданный вопрос совсем о другом, но значимом для партнера деле или доверительно попросите у конфликтующего собеседника совета

2 Не давайте партнеру отрицательных оценок, а говорите о своих чувствах. Не говорите: «Вы меня обманываете», лучше звучит: «Я чувствую себя обманутым»

3 Попросите сформулировать желаемый конечный результат и проблему как цепь препятствий. Проблема — это то, что надо решать, а отношение к человеку — это фон, условия, в которых приходится принимать решение. В случае неприязненного отношения к клиенту или партнеру, вы можете не захотеть решать проблему. Этого делать нельзя! Не позволяйте эмоциям управлять вами. Вместе с собеседником определите проблему и сосредоточьтесь на ней. Иными словами: отделите проблему от личности

4 Предложите клиенту высказать свои соображения по разрешению возникшей проблемы и свои варианты решения. Не надо искать виновных и объяснять создавшееся положение. Ищите выход из него. Не останавливайтесь на первом приемлемом варианте, их должно быть найдено много, чтобы выбрать лучший (альтернатива). При этом всегда помните, что искать следует взаимоприемлемые варианты решения, т. е. вы и клиент (партнер по общению) должны быть взаимно удовлетворены конечным результатом

5 В любом случае дайте партнеру «сохранить свое лицо». Не позволяйте себе распускаться и отвечать агрессией на агрессию и задевать достоинства партнера; он этого не простит, даже если уступит нажиму. Не затрагивайте его личность, а давайте оценку только действиям и поступкам, например, можно сказать: «Вы уже дважды не выполнили свое обещание», но нельзя говорить: «Вы — необязательный человек»

6 Отражайте, как эхо, смысл высказываний и претензий. Употребление фраз типа «Правильно ли я Вас понял?», «Вы хотели сказать...» устраняет недоразумения и демонстрирует внимание к собеседнику, что уменьшает его агрессию

7 Не бойтесь извиниться, если чувствуете свою вину. К извинениям способны уверенные и зрелые люди, поэтому это обезоруживает клиента и вызывает у него уважение и доверие

8 Ничего не надо доказывать. В конфликте никто никогда и никому ничего не сможет доказать, так как отрицательные эмоции блокируют способность понимать и соглашаться с «врагом». Чело­век в этот момент не думает, его рациональная часть отключается, а поэтому незачем пытаться что-либо доказывать. Это пустая трата времени и бесполезное занятие

---