Файл: "Управление эффективностью организации гостиничного бизнеса".pdf

Как видно из представленных данных, в 2015 году ЗАО «Престиж-Альфа» сократила объем чистой прибыли почти в 3 раза, показало снижение темпов роста по всем показателям (в том числе и затрат). Однако, календарный год был окончен с положительным финансовым итогом.

Динамика показателей, характеризующих доходы, расходы и рентабельность деятельности анализируемой компании в 2014 и 2015 годы представлена в таблице 5.

Таблица 5 — Динамика показателей, характеризующих доходы, расходы, доходность и рентабельность ЗАО «Престиж-Альфа»

Показатель	2014	2015	Изменения
			Абсолютное	Относительное
Суммарные доходы предприятия, тыс. р.	17572	15018	-2554	85,47%
Суммарные расходы предприятия, тыс. р.	(17 587)	(12 545)	5042	71,33%
Прибыль до налогообложения, тыс. р.	5065	1541	-3524	30,42%
Выручка (нетто) от продаж, тыс. р.	15498	14938	-560	96,39%
Чистая прибыль, тыс. р.	5065	1541	-3524	30,42%
Доходность активов, р.	0,29	0,10	-0,185632458	35,60%
Рентабельность активов, %	28,82%	10,26%	-0,185632458	35,60%
Доля выручки от продаж в составе суммарных доходов, %	88,20%	99,47%	0,112701741	112,78%
Доходы на 1 р. расходов, р.	1,00	1,20	0,197983234	119,82%
Рентабельность оборотных активов, %	0,03%	0,01%	-0,000232598	22,83%
Рентабельность производственных фондов, %	0,02%	0,01%	-0,000101595	36,45%
Рентабельность продаж (по прибыли от продаж), %	25,18%	11,84%	-0,133401453	47,03%
Рентабельность продаж (по чистой прибыли), %	25,18%	11,84%	-0,133401453	47,03%
Рентабельность основного вида деятельности (затратоотдача, прибыльность реализованной продукции), %	29,77%	12,90%	-0,168715968	43,33%
Рентабельность собственного капитала, %	0,01%	0,00%	-0,000101761	29,91%

Наконец, совокупность финансовых коэффициентов по итогам деятельности компании в 2014 и 2015 годах представлена в таблице 6.

---

Таблица 6 — Финансовые коэффициенты, рассчитанные по показателям финансовой отчетности ЗАО «Престиж-Альфа»

Общие показатели	2014	2015
Среднемесячная выручка	1 291,50	1 244,83
Общая степень платежеспособности предприятия	6883,088	6944,058
Степень платежеспособности по текущим обязательствам	2397,165	4412,289
Коэффициент покрытия текущих обязательств оборотными активами	5,428	4,078
Коэффициент финансовой автономии	0,797	0,804
Коэффициент финансовой устойчивости	6,882	11,969
Показатели деловой активности
Продолжительность оборота оборотных активов	25,090	12,956
Показатели рентабельности и интенсификации процесса производства
Рентабельность от продаж	0,327	0,103
Фондоотдачи внеоборотных активов	0,055	0,077

Таким образом, анализ финансового состояния малого отеля требует пристального внимания со стороны управленцев к принятию решений в области имущественного состояния отеля и развития системы управления задолженностью малого отеля, при сохранении положительных тенденций в области роста уровня оборачиваемости оборотных активов, роста производительности труда и снижения затрат на рубль реализованной продукции.

2.2 Разработка основных направлений повышения эффективности деятельности ЗАО «Отель Престиж-Альфа»

Перспективные направления повышения эффективности комплекса услуг средств размещения считаем целесообразным разделить на внутренние, действующие в пределах одной гостиницы и внешние, для которых средство размещения является необходимой, но составной частью (таблица 7).

Таблица 7 — Перспективные направления повышения эффективности комплекса услуг средств размещения [28, c. 41]

Вид	Направление	Комплекс действий
Внутреннее	Технико-организационное	Диагностика управленческого персонала
		Совершенствование системы управления и повышение уровня зрелости менеджмента гостиницы
		Оптимизация организационной конструкции, вздувание нее эффективности
		Внедрение прогрессивных спецтехнологий сервиса (рационализация функционального качества)
		Внедрение современных информационных и коммуникационных технологий
		Улучшение вещественно-технической базы (технического качества)
		Создание информационной базы бери эндогенном и экзогенном ярусе (вздувание яруса информационного удобства, информационного качества)
	Социально-гуманитарное	Повышение общественного качества (культуры сервиса)
		Укрепление труженический дисциплины
		Создание благоприятного психологического климата
		Совершенствование мотивационного механизма нате основе оценки трудового потенциала персонала
		Ориентация для гостя, полная молярность нате запросах и надобностях гостей
	Экономическое	Формирование центров ответственности держи базе отдельных служб имущество размещения
		Управление ассортиментом услуг
		Бенчмаркинг
Внешнее	Организационное	Создание гостиничных сетей (цепей) средств размещения
		Государственно-частное партнерство в регулировании туристской деятельности
		Выставочная деятельность гостиниц и иных средств размещения

---

Качество управления различными ресурсами предопределяет эффективность деятельности организаций сферы гостеприимства. В настоящее время одним из важнейших являются трудовые ресурсы — персонал, роль которого особенно возрастает в гостиницах, т.к. в них основным товаром является услуга, качество которой зависит от качества работы персонала — самой уязвимой и нестабильной составляющей успеха гостиничного бизнеса.

Анализ причин высокой текучести кадров в сфере ресторанно-гостиничного бизнеса на российском рынке свидетельствует, что основные факторы, провоцирующие текучесть, локализованы внутри компании. К их числу относятся:

1) непродуманность системы управления персоналом, приводящая к появлению «ступеней» в карьерном росте;

2) смена руководства различных уровней, сопровождающаяся изменением подходов к управлению;

3) изменение условий труда;

4) другие причины разного рода, которые можно обозначить как дефекты организационной культуры.

Следует подметить, для менеджмента персонала гостиницы знать оставаться эластичным и простым, гарантировать кпд, конкурентоспособность, освоиться держи выбор и расстановку кадров, формирование трудовых источников организации. Любая харчевня должна заключать приманка личные эталоны ради обслуживающего персонала, определяемые классом гостиницы, сегментом рынка, в котором она работает, спектром дополнительных служб, фактором сезонности, конкуренцией, системой управления персоналом, осуществляющей не всего сортировка кадров, однако и альтернативность модели управления организацией. Хозуправление персоналом соответственно включать разработку способов и процедур, разрешающих дозволять добротное агентирование заказчикам и нацеливающих персонал на достижение ожиданий покупателей.

Система работы с персоналом организации индустрии гостеприимства состоит из шести взаимосвязанных подсистем: кадровая политика подбор персонала, оценка персонала, расстановкам персонала адаптация персонала, обучение персонала. Характеристика подсистем представлена в таблице 8.

Таблица 8 — Система работы с персоналом гостиниц [41, c. 120]

Кадровая политика	Подбор персонала	Оценка персонала	Расстановка персонала	Адаптация персонала	Обучение персонала
Стиль руководства	Расчет потребности в кадрах	Методы оценки персонала	Типовые модели карьеры	Испытательный срок	Профессиона льная подготовка
Философия. гостиничной организации	Профессиональный подбор кадров	Оценка потенциала работников	Планирование служебной карьеры	Адаптация молодых специалистов	Повышение квалификации
Принципы работы с персоналом	Собеседование	Оценка индивидуального вклада	Условия и оплата труда	Наставничество и консультирование	Переподготовка кадров
Правила внутреннего трудового распорядка	Формирова ние резерва кадров	Аттестация кадров	Движение кадров	Развитие человеческих ресурсов	Послевузовское дополнительное образование

---

Служба, персонала в равной степени с другими службами гостиничной организации несет ответственность за достижение экономических, технических и социальных целей организаций.

Основными задачами службы персонала являются проведение активной кадровой политики благодаря эффективной системе управления кадрами и социальными процессами, обеспечение условий для инициативной и творческой: деятельности работников с учетом, их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков, создание совместно с экономической службой набора материальных и социальных стимулов.

Опыт показывает, что работа с персоналом должна строиться по четырем основным направлениям: администрирование и организационная работа, обучение и повышение квалификации, мотивация и стимулирование, работа по злоупотреблениям. Исследования показывают, что 20—30 % роста производительности труда обеспечиваются более продуктивной работой персонала. В условиях жесткой конкурентной борьбы они зачастую могут оказаться решающими для выживания предприятия через завоевание и поддержку лояльности гостей. Одно из средств достижения этой цели - администрирование, принципами которого являются:

1) четкость организации;

2) непрерывность внимания;

3) твердость в принципах и гибкость в методах их реализации;

4) разработка и внедрение должностных инструкций (работающих);

5) регулярные разъяснения содержания и необходимости пунктов инструкций, контроль знаний;

6) регулярное проведение коротких тематических собраний и тренингов по различным вопросам организации работы;

7) постоянный и разнообразный контроль выполнения должностных обязанностей, в том числе инкогнито;

8) внедрение и ведение таблицы штрафных и поощрительных баллов по результатам контроля выполнения должностных инструкций.

Исследования показывают, что инвестиции в обучение сотрудников приносят доход до 1000 % в течение первых двух лет. Контент-анализ [13, 36, 43] позволил сформулировать основные принципы решения данной проблемы:

– знание профильного рынка труда в своем регионе;

– непрерывность совершенствования;

– документальное подтверждение квалификации;

– целенаправленность;

– ориентация на обслуживание гостей;

– разработка и внедрение учебной программы ориентации и адаптации нового сотрудника;

– наставничество, стажерство;

– 10—20-минутные тренинги (в настоящее время на гостиничном рынке насчитывается порядка пятидесяти востребованных тренинговых тематик: стандарты и технология работы службы «Food and Beverage»; командообразование; современные методы стимулирования продаж; международные стандарты гостиничного обслуживания; этикет; управление стрессом; психология общения в гостиничном бизнесе; приемы эффективного слушания; маркетинг в сфере гостиничных услуг; мотивация персонала; взаимоотношения между служащими; управление временем/ тайм-менеджмент; управление информационными потоками/майнд-менеджмент);

---

– создание и поддержка кадрового резерва;

– применение наглядных пособий;

– заблаговременный подбор в профильных вузах;

– стимулирование самообучения;

– обучение на рабочем месте;

– платные стажировки на другие предприятия (тренинговые гостиницы);

– программа индивидуального роста каждого перспективного сотрудника;

– постоянная забота о кадровом резерве.

Процесс управления персоналом гостиницы также должен быть ориентирован на обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков, создание набора материальных и нематериальных (социальных) стимулов, т.к. на современном этапе гостиничная индустрия представляет сферу активной социальной интеракции больших и малых групп. В данном контексте специальную жгучесть приобретают вопросы результативного управления персоналом, особо после цифирь его мотивации в зависимости через обстановка работника гостиницы к определенному типу обида возьми основе общественной типологии сплетня работника. Последняя держится получай тремя составляющих: «хочу» (отражает физические и нравственные спросы сплетня, внутреннюю мотивацию человека и является движущей насильственно его деятельности; сие натуральные общественные спросы и мотивы в тяготении к становлению сплетня и физическому благосостоянию); «знаю» (характеризует духовный микропотенциал работника в виде собранных догадок, моделей, схем, теорий, способов, ощущений, представлений. Познания образуют радиоинформационный компетенция общества, которым овладевает определенная интимность в процессе образования); «умею» (отражает трезвый практика человека в виде совокупных приемов, навыков, методологий, методов, спецтехнологий осуществления деятельности).

Знание социального типа (всего различают 8 типов - «А», «Б», «В», «Г», «Д», «Е», «Ж», «3») каждого сотрудника позволяет руководителю определить уровень их потребностей, стимулы к труду, способы мотивирования, а также результаты труда и на основе этого разработать индивидуальную мотивационную программу для каждого работника (таблица 3.9).

Тип работника определяется руководителем на основе оценки отношения сотрудника гостиницы к работе по трем слагаемым, характеризующим социальную типологию личности в соответствии с таблицей 3.10.

Из таблицы следует, что идеальным вариантом работника является тип А, который предполагает наличие высоких духовных и материальных потребностей, самомотивации и самовыражения и обеспечивает высокие производительность и качество труда. Таковой образец персонала нуждается в поддержке начальства и обеспечении классных условий труда в организации. Сообразно данным изыскателей, обособленный достоинство людей данного типа не превышает 15-20 % всеобщей численности трудового коллектива. Его полным антиподом является класс 3, каковой имеет пакостный микроуровень духовных и физических надобностей и вероятно делать один подина жестким контролем и присутствие условии административного тож физического принуждения к труду. Их численность в организации зависит через нее экономического состояния, общественно-психологического микроклимата, яруса рабочий дисциплины и текучести кадров.

---