Файл: Управление дебиторской задолженностью организаций индустрии гостеприимства.pdf
Добавлен: 26.06.2023
Просмотров: 77
Скачиваний: 3
СОДЕРЖАНИЕ
Глава 1. Теоретические основы управления дебиторской задолженностью на предприятии
1.1. Понятие и виды дебиторской задолженности предприятия
1.2. Цели, задачи и методы управления дебиторской задолженностью предприятия
Глава 2. Оценка управления дебиторской задолженностью на предприятии ресторанного бизнеса ООО «Вега»
2.1. Краткая характеристика предприятия
2.2. Анализ дебиторской задолженности ООО «Вега»
2.3. Оценка вероятности безнадежных долгов и определение резерва по сомнительным долгам
2.4. Баланс дебиторской и кредиторской задолженности
Глава 3. Рекомендации по сокращению периода дебиторской задолженности в ООО «Вега»
Распределение клиентов по категориям предлагается проводить согласно классическому ABC-анализу, а кредитный рейтинг по среднему количеству дней просрочки оплаты (табл. 9).
Таблица 9
Значение кредитных рейтингов
Объем продаж |
Платежная дисциплина |
||
Объем реализации в год |
Рейтинг |
Средняя просрочка оплаты, дни |
Рейтинг |
Более 1 000 тыс.руб. |
А |
1—10 |
а |
Более 400 тыс.руб. |
В |
11—30 |
b |
Более 100 тыс.руб. |
С |
Более 31 дней |
с |
Следующим шагом является определение доли просроченной задолженности, приходящейся на каждую категорию клиентов. Расчет доли проводится по формуле:
Х(Аа) = AR(Aa) / ( (AR(Aa) + AR(Ab) + AR(Ac) + …+AR(Cc)) (2)
где AR(Aa) — просроченная дебиторская задолженность клиентов категории Аа и т.д.
Распределив клиентов согласно представленной таблице, следует принять первичные управленческие решения.
Таблица 10
Решения по переводу клиентов на основе доли клиента в просроченной задолженности
Категория клиентов |
Действия |
Аа |
Увеличение доли в продажах |
Аb |
Переводить в категорию Аа |
Ас |
Переводить в категорию Аb |
Ва |
Увеличивать долю в продажах |
Вb |
Принять меры для перевода в категорию Ва |
Вс |
Переводить на предоплату или избавляться |
Са |
Переводить в категорию Ва |
Сb |
Переводить на предоплату или избавляться |
Сс |
Избавляться |
Распределим клиентов, имеющих просроченную задолженность по категориям (табл. 11).
Таблица 11
Распределение клиентов ООО «Вега», имеющих просроченную задолженность, по кредитным рейтингам
Компания |
Объем реализации в год, тыс.руб. |
Рейтинг |
Средняя просрочка |
Рейтинг |
Рекомендуемые решения |
ООО «Арго» |
Более 400 |
В |
11 - 30 |
b |
Принять меры для перевода в категорию Ва |
ООО «Берта» |
Более 100 |
С |
Более 31 дня |
с |
Избавляться |
ООО «Вларт» |
Более 400 |
В |
Более 31 дня |
с |
Переводить на предоплату или избавляться |
ООО «Крон» |
Более 400 |
В |
Более 31 дня |
с |
Переводить на предоплату или избавляться |
ООО «Мирра» |
Более 1 000 |
А |
11-30 |
b |
Переводить в категорию Аа |
ООО «Неолит» |
Более 1 000 |
А |
Более 31 дня |
с |
Переводить в категорию Аb |
ООО «Прим-Лайт» |
Более 1 000 |
А |
Более 31 дня |
с |
Переводить в категорию Аb |
ООО «Райм» |
Более 1 000 |
А |
Более 31 дня |
с |
Переводить в категорию Аb |
Прежде всего, нужно прекратить сотрудничество с клиентами категорий: Сс (ООО «Берта), Сb, Вс (ООО «Вларт», ООО «Крон») или полностью перевести их на предоплату.
Следует уделить пристальное внимание группе Ас (ООО «Неолит», ООО «Прим-Лайт», ООО «Райм») и определить, какие из клиентов данной категории можно посредством управленческих воздействий перевести хотя бы в группу Ab. Повышение платежной дисциплины таких клиентов можно достичь следующими методами:
1) переводом на частичную предоплату;
2) применением дополнительных скидок за ранние (но, не за своевременные) платежи;
3) используя штрафные санкции.
Если эти усилия не приведут к положительному изменению кредитного рейтинга клиента, то, на наш взгляд, следует избавиться от таких клиентов, перераспределив долю их продаж между другими клиентами компании. В случае если ООО «Вега» будет продолжать работать с клиентом категории Ас, то велика вероятность возникновения высокой дебиторской задолженности и существенного отвлечения денежных средств из оборота компании, что может снизить развитие собственного бизнеса.
Следующим шагом на этапе сбора информации является составление карточки должника:
1) имя и контактные данные сотрудника, ответственного за оплату счета;
2) имя и контактные данные бухгалтера (гл. бухгалтера), финансового отдела;
3) банковский день компании — должника.
Кредитная политика — это система мер и правил, направленных на реализацию контроля за проведением и использованием товарных кредитов, предоставляемых компанией. Кредитная политика должна содержать: правила сегментирования клиентов; описание кредитных условий по работе с каждым сегментом заказчиков; распределение работ внутри компании по взаимодействию с должниками; процедуру взыскания долгов внутренними силами; описание ситуаций, при которых долг передается для взыскания коллекторскому агентству; описание ситуаций, при которых на должника подают в суд.
Сегментирование клиентов, проведенное на этапе сбора информации, используется при разработке правил работы с каждой категорией клиентов
(табл. 12).
Таблица 12
Сегментация покупателей и описание кредитных условий
Категория |
Уровень платежеспособности |
Максимально возможная |
Предоставляемый |
Да, Ва |
Высокий |
до 45 |
Неограниченный |
Аb, Вb, Са |
Хороший |
ДО 30 |
Неограниченный |
Ас |
Средний |
ДО 15 |
Ограниченный |
Сb, Вс, Сс |
Низкий |
Нет отсрочки |
Нет кредита |
В систему кредитных условий входит четыре элемента:
1) размер отсрочки платежа (кредитный период) — время, которым располагают покупатели, прежде чем им придется заплатить за товар;
2) скидки, предоставляемые в качестве поощрения за быстрые платежи;
3) стандарты кредитоспособности, указывающие на минимальную финансовую силу подходящих клиентов, покупающих в кредит;
4) политика взимания платы, отражающая жесткость или мягкость подхода предприятия к клиентам, задерживающим платежи.
Подобное ранжирование необходимо в повседневной деятельности для принятия оперативных решений. Знание категории клиента позволит ООО «Вега» быстро решить, на каких условиях с ним можно сотрудничать. Наличие стандартов в той или иной области приводит к снижению управленческих затрат, времени принятия решения, снижает вероятность ошибок. Однако целью эффективной кредитной политики является не столько возврат просроченной дебиторской задолженности, сколько недопущение ее возникновения.
Этого можно добиться следующими способами:
1) включением в договоры штрафов и неукоснительное их взимание,
2) маркетинговыми мероприятиями: предоставление клиентам дополнительных платных услуг за пользование товарным кредитом; с целью увеличения доли клиентов категории Аа в продажах компании предоставление им дополнительных льготных условий в виде скидок от цены прайса, увеличения отсрочки платежа; предоставлением дополнительных скидок за ранние платежи.
С целью недопущения роста просроченной дебиторской задолженности в текст договора целесообразно включать описание штрафных санкций, предусматривающих начисление штрафов в случае нарушения клиентом условий договора, в том числе просрочки платежа. Следует уделить особое внимание разработке шкалы штрафных санкций, регламентирующей возможного» их применения в каждом конкретном случае. В таблице 13 приведена рекомендуемая ООО «Вега» схема начисления штрафов в зависимости от значения кредитного рейтинга клиента и от количества дней, на которое производится задержка платежа.
Таблица 13
Шкала штрафных санкций, %
Категория |
1—10 |
11—30 |
31—45 |
46—60 |
Более |
Аа, Ва |
0 |
0,5 |
0,8 |
1 |
1,3 |
Аb, Вb, Са |
0,1 |
0,8 |
1 |
1,3 |
1,5 |
Ас |
0,2 |
1 |
1,2 |
1,5 |
1,8 |
Сb, Вс, Сс |
0,5 |
1,2 |
1,4 |
1,8 |
2 |
Продолжением кредитной является маркетинговая политика, целью которой является не только предотвращение возникновения просроченной дебиторской задолженности, но и рост продаж.
В связи с этим ООО «Вега» рекомендуется:
1. Предоставление дополнительных платных услуг за пользование товарным кредитом. В связи с этим целесообразно включить в текст договора таблицу скидок, определяющую размер скидки в зависимости от объема закупки и наличия отсрочки платежа (табл. 14).
Таблица 14
Размер предоставления скидок в зависимости от объема заказа и отсрочки платежа
Сумма заказа |
предоплата |
отсрочка |
отсрочка |
отсрочка |
5—20 тыс. руб. |
2% |
— |
— |
— |
20 тыс. — 50 тыс. руб. |
4% |
2% |
||
100—150 тыс. руб. |
6% |
4% |
2% |
|
150—200 тыс. руб. |
8% |
6% |
4% |
2% |
Свыше 200 тыс. руб. |
10% |
8% |
6% |
4% |
2. Для крупных клиентов (категорий Аа, Аb, Ас) можно предложить бонус в конце периода в случае достижения ими определенного объема заказа, расширения ассортимента и сокращения просроченной задолженности.
3. Эффективной мерой является предоставление дополнительной скидки за ранние (но не своевременные) платежи (если в договор с клиентом не включена таблица 13).
Таким образом, внедрение системы управления дебиторской задолженностью в ООО «Вега» позволит: 1) возвратить имеющуюся просроченную дебиторскую задолженность; 2) построить систему, препятствующую возникновению просроченной дебиторской задолженности; 3) увеличить прибыль; 4) снизить затраты на единицу товара.
Проведем построение прогнозного баланса предприятия с учетом реализации предложенных мероприятий. Внедрение кредитной политики позволит сократить дебиторскую задолженность с большими сроками возникновения – на 11 460 тыс.руб., на эту же величину увеличится размер денежных средств.
В таблице 14 представлен прогнозный баланс предприятия.
Таблица 14
Прогнозный баланс ООО «Вега», тыс.руб.
Показатели |
2016 |
Прогноз |
Отклонение |
|||
Тыс. руб. |
% |
Тыс. руб. |
% |
Тыс. руб. |
% |
|
Актив |
||||||
Внеоборотные активы – всего |
74480 |
44,16 |
74480 |
44,65 |
- |
0,49 |
Нематериальные активы |
100 |
0,06 |
100 |
0,06 |
- |
- |
Основные средства |
74380 |
44,10 |
74380 |
44,59 |
- |
0,49 |
Оборотные активы |
94190 |
55,84 |
92316 |
55,35 |
-1874 |
-0,49 |
Запасы и затраты |
50370 |
29,86 |
50370 |
30,20 |
- |
0,34 |
Налог на добавленную стоимость |
9530 |
5,65 |
9530 |
5,71 |
- |
0,06 |
Денежные средства |
8110 |
4,81 |
19570 |
11,73 |
11460 |
6,92 |
Дебиторская задолженность |
26180 |
15,52 |
12846 |
7,71 |
-13334 |
-7,81 |
Всего активов |
168670 |
100,00 |
166796 |
100,00 |
-1874 |
- |
Пассив |
||||||
Капитал и резервы |
73830 |
43,77 |
73830 |
44,26 |
- |
0,49 |
Заёмные средства – всего |
94840 |
56,23 |
92966 |
55,74 |
-1874 |
-0,49 |
Краткосрочные займы |
56460 |
33,47 |
56460 |
33,85 |
- |
0,38 |
Кредиторская задолженность |
38380 |
22,76 |
36506 |
21,89 |
-1874 |
-0,87 |
Всего пассивов |
168670 |
100,00 |
166796 |
100,00 |
-1874 |
- |