Файл: «Влияние кадровой стратегии на работу организации на рынке труда ПАО «МТС»».pdf

По данным таблицы 4 видно, что среди высшего и среднего менеджмента большая часть работников находятся в возрасте от 26 до 45 лет. Среди руководителей младшего звена и рядовых работников – в возрасте до 35 лет. Отметим, что сокращение численности персонала происходит в основном по работникам старше 45 лет, в результате чего их удельный вес снижается.

Структура персонала по полу представлена в таблице 5.

Таблица 5

Структура персонала ПАО «МТС» (по «МТС Россия») в 2014-2016 гг. по полу^[20]

Продолжение таблицы 5

По данным таблицы 5 видно, что представители высшего и среднего менеджмента, преимущественно, мужчины. В то же время среди руководителей младшего звена и рядовых работников преобладают женщины.

Данные о текучести кадров представлены в таблице 6.

Таблица 6

Текучесть кадров в ПАО «МТС» (по «МТС Россия»)

в 2014-2016 гг.^[21]

Текучесть кадров в ПАО «МТС» в 2016 г. составила 15%, что на 1 п.п. выше, чем в предыдущем году и превышает естественную текучесть кадров (6-8 %). Отметим, что компания регулярно проводит мониторинг причин увольнения. По результатам анализа принимаются меры по улучшению ситуации. Специальные программы адаптации положительно влияют на отношение новых сотрудников к коллективу, способствуют их введению в должность.

Безусловно, нынешняя кризисная ситуация сказалась на кадровой политике ПАО «МТС»: в компании проводится оптимизация численности персонала, уменьшаются расходы на обучение сотрудников, до лучших времен замораживаются вакантные рабочие места. Заработная плата в 2016 г. в ПАО «МТС» сохранилась на уровне 2015 г.

Новые сотрудники отбираются с пристальным вниманием. Процесс закрытия вакансии стал более продолжительным. Это связано в первую очередь с высокой конкуренции между соискателями.

2.2.​ Оценка влияния кадровой стратегии ПАО «МТС» на имидж на рынке труда

В зарубежной практике давно утвердился термин в отношении организаций, обладающих благоприятным имиджем работодателя, - «работодатель
по выбору». Имидж организации становится критически важным в свете дефицита высококвалифицированных кадров на рынке труда.

Компания может улучшить свой имидж работодателя, помимо лучшего на рынке предложения по вознаграждению, за счет проведения следующих мероприятий:

1) увеличение профессиональной востребованности за счет известности данной организации как предприятия, принимающего на работу и развивающего высококвалифицированных сотрудников, а также обеспечивающего широкие возможности обучения;

2) условия трудового найма, которые учитывают баланс между работой и личной жизнью, например, при помощи адаптации рабочего времени и политики форм найма и увольнения, а также обеспечения присмотра за детьми и гарантий удовлетворения потребностей тех, у кого есть домашние обязательства;

3) «золотые приветствия» (суммы денег, выплачиваемые авансом при приеме, увольнении, поощрении мобильности (переездах)).

В таблице 7 приведены элементы имиджа ПАО «МТС» на рынке труда, полученные в ходе опроса менеджеров отдела кадров.

Таблица 7

Элементы имиджа ПАО «МТС» как компании-работодателя и оценка их значимости

Однако, на наш взгляд, зачастую менеджмент ПАО «МТС» не видит разницу между понятиями «бренд производителя» и «бренд работодателя». Хотя она существенна: каждый из брендов формируется по собственным законам и для собственной аудитории. В первом случае адресат — партнеры и потребители услуги или продукта, во втором — потенциальные сотрудники.

Многие менеджеры уверены, что успешный бренд производителя уже сам по себе служит приманкой для персонала: «размещая информацию о вакансиях, мы намеренно стараемся ассоциировать потенциальное место работы с продуктовыми брендами концерна. А заниматься отдельно брендом работодателя смысла не имеет». Конечно, нельзя оспаривать, что позитивный бренд ПАО «МТС» как компании федерального масштаба очень упрощает привлечение персонала. Успешность в бизнесе привлекает сотрудников сама по себе. Кроме того, сотовые операторы — это еще и модная отрасль.

Выпускники вузов непременно хотят попасть на работу в «брендовую» компанию — это важно для дальнейшей карьеры, для повышения собственной стоимости как профессионала.

Однако, неуправляемый имидж работодателя может привести и к кадровому кризису в компании. В частности, по данным таблицы 6 мы видим, что текучесть кадров в компании относительно высокая, причем, в 2016 г. она несколько возросла, несмотря на достаточно сложную ситуацию с безработицей в России.

Нельзя говорить об имидже предприятия на рынке труда вне корпоративной культуры. Сначала она формируется внутри компании, потом транслируется вовне и является главной составляющей бренда работодателя. МТС — бизнес-ориентированная компания, где зарплаты выше среднего показателя на рынке. МТС — компания молодых перспективных людей, карьерная, развивающая компания. Компания «выращивает» руководителей и, только если внутри компании не найден кандидат (причем, поиск происходит по всей стране внутри компании), обращаются на внешний рынок.

Выводы

ПАО «МТС» является крупнейшим оператором сотовой связи России, Восточной и Центральной Европы.

ПАО «МТС» стремится поддерживать сбалансированную по полу и возрасту структуру коллектива, так как подобный подход позволяет компании сохранять здоровый внутрикорпоративный микроклимат, обеспечивать стабильность персонала, а также сохранять и передавать профессиональный опыт.

Текучесть кадров в ПАО «МТС» в 2016 г. составила 15%, что на 1 п.п. выше, чем в предыдущем году и превышает естественную текучесть кадров (6-8 %).

В компании реализуется корпоративная социальная политика, способствующая формированию позитивного имиджа на рынке труда. Однако, на наш взгляд, зачастую менеджмент ПАО «МТС» не видит разницу между понятиями «бренд производителя» и «бренд работодателя». Конечно, нельзя оспаривать, что позитивный бренд ПАО «МТС» как компании федерального масштаба очень упрощает привлечение персонала. Успешность в бизнесе привлекает сотрудников сама по себе. Кроме того, сотовые операторы — это еще и модная отрасль.

Однако, неуправляемый имидж работодателя может привести и к кадровому кризису в компании. В частности, текучесть кадров в компании относительно высокая, причем, в 2016 г. она несколько возросла, несмотря на достаточно сложную ситуацию с безработицей в России.

Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию кадровой стратегии ПАО «МТС» в целях усиления позитивного имиджа на рынке труда

Ввиду того что в России в ближайшее время прогнозируется проблема нехватки молодых специалистов, обусловленная низкой рождаемостью в 1990-х годах и высокой заинтересованностью компаний в профессионалах, между работодателями может развернуться настоящая «война за таланты», и задача повышения привлекательности ПАО «МТС» по сравнению с конкурентами может оказаться приоритетной для компаний, заинтересованных в молодых специалистах.

Наиболее эффективный инструмент повышения привлекательности компании для молодых специалистов — бренд работодателя.

Для того чтобы бренд ПАО «МТС» как работодателя для нужных компании молодых специалистов был привлекательным и конкурентоспособным, его позиционирование должно соответствовать реальному положению дел,
чтобы все ожидания молодых специалистов, «талантов», выбравших среди других компаний по значимым для себя критериям привлекательности данную компанию в качестве работодателя, оправдались.

Можно выделить шесть групп факторов привлекательности предложения бренда работодателя:

1. Положение компании в России и мире (развитие компании в России и мире, инновации в бизнесе, развитие или спад отрасли, стабильное положение, возможность работать в международной команде, престижность работы).

2. Внутренний комфорт (наличие сложившейся корпоративной культуры, взаимоотношения с руководителем, возрастная дифференциация сотрудников, наличие корпоративных проектов, конкурсов и конференций, хороший психологический климат в коллективе).

3. Развитие, профессиональный и карьерный рост (наличие программы развития выпускников, наличие плана профессионального развития у сотрудника, возможность пройти обучение за рубежом или получить дополнительное образование, наличие наставника, быстрый рост числа обязанностей и их усложнение, возможности быстрого продвижения в компании, четкая карьерная лестница).

4. Компенсации и гарантии (размер стартовой заработной платы и ее рост, премии, оплата переработок, негосударственное медицинское страхование).

5. Условия работы в компании (возможность совмещения работы с учебой, командировки, переработки и характеристики рабочего места).

6. Характеристики работы в компании (рутинная работа, возможность решать трудные задачи и оказывать влияние на принимаемые решения, формы отчетности, изменение обязанностей, признание со стороны руководства, социальная значимость работы).