Файл: Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (Теоретические аспекты политики мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации).pdf

Возможно, в менеджменте заимствованное понятие «мотивация» изначально имело два перевода: мотивация и мотивирование. Мотивирование - процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным акциям посредством пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивация –внутренняя потребность человека в чем-либо^[16].

Но со временем эти понятия стали синонимами не только для практиков менеджмента, но и для теоретиков. Понятие мотивации в менеджменте основано на множестве теорий мотивации. В основе этих теорий лежит понятие мотива.

По мнению Бойко Ю. И., Коробкина М. А., потребности человека являются движущей силой и отправной точкой процесса мотивации и определяют, какие усилия будут приложены человеком для обладания благом, удовлетворяющим его потребность^[17]. Если обратиться к теориям мотивации, то все они основаны на анализе внутренних потребностей человека.

Самая известная классическая теория А. Маслоу подвергалась одно время критике, так как эксперимент показал, что порядок выполнения низших или высших потребностей не имеет определяющего значения в удовлетворенности жизнью и работой. Однако большинство исследователей считают иерархию потребностей верной. К примеру, выделяя уважение окружающих как одну из самых важных потребностей, менеджеры применяют моральное стимулирование в форме одобрения поступков и результатов своих подчиненных.

С одной стороны, сущность данной потребности – удовлетворение самолюбия человека, который во время работы может проявлять себя и свои возможности с целью завоевания уважения и авторитета. Признание результатов работы, а также одобрение трудового и личного поведения со стороны коллег и руководителя - все это повышает самооценку и самоуважение^[18].

С другой стороны – высокоэффективный специалист, имеющий правильные нравственные ориентиры и положительно влияющий на окружающих, выгоден и менеджеру, и организации в целом. Поэтому для руководителя так важно изучать и анализировать потребность подчиненных в уважении, зная при этом кого похвалить на общем собрании (человека, который ощущает эту потребность особенно остро), а кого искренне поблагодарить за ежедневный рутинный труд, за преданность организации, хотя человек не сделал ничего особенного. Руководитель таким образом будет мотивировать подчиненных к добросовестному трудовому поведению^[19].

1.2. Оценка мотивации персонала в системе стратегического управления организацией

В процессе реализации стратегии в организации сотрудники испытывают определенный стресс. Ввод новых или корректировка существующих бизнес-процессов заставляет работников пересмотреть свои профессиональные навыки и научиться работать по другим технологиям. Помимо этого, процесс стратегического управления зачастую связан с «оптимизацией» организационной структуры предприятия, которая приводит к сокращениям рабочих мест. Здесь вполне объясним тезис: что хорошо для предприятия – совсем не обязательно так же хорошо и для его работников. А для некоторых из них - и совсем плохо^[20].

Является вполне обоснованным тот факт, что в процессе стратегического управления большое значение руководители придают разработке системы мотивации персонала. А именно, необходимо разработать систему стимулирования персонала как набор внешних стимулов, побуждающих персонал предприятия стремиться к достижению обозначенных целей, осуществлять качественное выполнение возложенных на них трудовых обязанностей. Такая система должна отвечать следующему требованию: внешние стимулы очень тесно взаимодействуют с внутренними мотивами, чтобы сотрудники предприятия хотели проявлять инициативу, заботиться о своем профессиональном и должностном росте, хотели поддерживать в коллективе хорошие морально-психологические отношения.

Стимулы, которые непосредственно побуждают сотрудников действовать в интересах предприятия, можно разделить на материальные и нематериальные. Выделим основные принципы сохранения и формирования мотивации персонала, которые оказывают влияние на эффективность процесса стратегического управления (таблица 1).

Таблица 1

Принципы формирования и сохранения мотивации персонала в системе стратегического управления организацией

Мотивация сотрудников играет значимую роль и в ходе формирования коллективной ответственности за достигнутые показатели, когда к подразделениям относится часть премии всего предприятия, даже при использовании понижающего коэффициента.

Отметим, что мотивы, которые определяют характер деятельности персонала, отличаются между сотрудниками. Одни желают заработать, другие – мечтают о продвижении по службе, а третьи – о признании их заслуг со стороны коллег и руководства. Несомненно, важен тот факт, что руководство, находясь на достаточно далеком расстоянии от «низов», не имеет возможности все знать о мотивах своих подчиненных, следовательно, если мы хотим создать эффективную систему мотивации, то в процессе ее разработки должны участвовать менеджмент высшего и среднего звена^[21].

Для руководства структурных подразделений и топ-менеджмента систему поощрений необходимо сделать максимально объективной, которая бы отражала реальную эффективность деятельности центров ответственности, находящихся в их подчинении. Такого эффекта можно добиться через разработку алгоритмов оценки рентабельности конкретного проекта и эффективности отдела. Величину материального поощрения необходимо соизмерять с базовой заработной платой работника предприятия. В противном случае такое поощрение уже не будет служить стимулом. Поощрение работников необходимо проводить только за достижение конкретных целей, в ином случае ценность поощрения неизменно падает.

Отсюда вытекает следующее - если в системе стратегических целей предприятия на верхнем уровне стоят две цели, то и количество систем поощрения (стимулирования) должно быть тоже две. К примеру, если первая цель стимулирует предприятие к получению прибыли в 5 млн. руб., значит и показатель поощрения персонала должен быть связан с его вкладами в общую прибыль предприятия.

Наличие корпоративной культуры, норм и ценностей, принятых на предприятии, а также психологического климата в своей совокупности - это факторы, способствующие продвижению предприятия вперед. Следовательно, руководители на различных уровнях предприятия должны иметь заинтересованность в успешной деятельности структурных единиц. Этот факт определяет наличие в системе стимулирования руководства подразделений таких показателей, которые бы зависели от конкретных достижений таких отделов.

Следует уделять внимание таким подразделениям предприятия, от оперативности которых зависят стратегические цели организации, поскольку они обеспечивают сопровождение и обеспечение взаимодействия с внешней средой структурных единиц предприятия.

Таким образом, необходимо предусмотреть в системе стимулирования отделов коммерческого и обеспечительного характера наличие определенной части средств на их поощрение из общей суммы поощрения. Не стоит забывать, что среди сотрудников компании найдутся люди (как правило, руководители среднего звена), вполне довольные своим положением и заработной платой. Таких сотрудников очень тяжело мотивировать и они являются «тормозом» для компании. Здесь речь идет о сотрудниках, которые не приносят компании вред буквально, а просто не участвуют (или формально участвуют) в планируемых мероприятиях. Это означает, что в системе стимулирования должны быть предусмотрены не только премии, но и процедуры их лишения, а также меры, ущемляющие устоявшееся положение вышеназванных сотрудников^[22].

Первоочередное значение имеет вопрос установления величины денежного вознаграждения за достижение высокого качества, так как такой вид деятельности не имеет измеримых критериев для оценки. Это относится к коммерческим и обеспечивающим подразделениям. Но в данном случае все же необходимо найти такие критерии, используя показатели, характеризующие взаимодействие этих подразделений с клиентами и с производственными отделами.

Таким образом, система мотивации персонала играет важную роль и в формировании коллективной ответственности сотрудников за достигаемые результаты, когда подразделения предприятия получают часть премии компании, пусть даже и с понижающим коэффициентом.

Глава 2. Анализ мотивации персонала НПК «Энергосервис»

2.1. Краткая характеристика НПК «Энергосервис»

Научно-производственная компания «Энергосервис» была основана в г. Омске в 1996 г. группой научных работников, инженеров и конструкторов, как организация, занимающаяся проектированием, производством и реализацией 

средств механизации ремонтных работ в вагонных депо МПС РФ.

Основными направлениями деятельности Научно-производственной компании «Энергосервис» являются:

• разработка, производство и поставка нестандартного и контрольно-измерительного оборудования для депо по ремонту подвижного состава;
• комплексная механизация и автоматизация технологических процессов ремонта вагонов, локомотивов, мотор-вагонов, вагонов метрополитена и технического обслуживания вагонов на ПТО;
• проектирование промышленных и гражданских объектов, зданий и сооружений;
• инженерные изыскания для строительства.

Организационная структура предприятия построена по линейно-функциональному признаку и представлена на рис. 3. Всего на 31.12.2016 г. на предприятии работает 115 чел.

Динамика трудовых ресурсов предприятия представлена в таблице 2.

Таблица 2

Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами НПК «Энергосервис» за 2014-2016 гг.^[23]

Из данных таблицы 1 видно, что за 2015 г. отмечается увеличение кадрового состава предприятия на 9 чел., или на 9,09%. При этом прирост численности произошел за счет увеличения численности основных рабочих (на 3 чел., или на 23,08%), специалистов – на 3 чел., или на 10,34 % и руководителей – на 3 чел., или на 5,80 %. Сокращения численности работников в 2015 г. не происходило. В 2016 г. также: численность рабочих возросла на 3 работника, или на 18,75 %, численность служащих – на 4 чел., или на 12,50 %.