Файл: Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (Теоретические аспекты политики мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации).pdf
Добавлен: 27.06.2023
Просмотров: 79
Скачиваний: 2
СОДЕРЖАНИЕ
1.1. Мотивация труда персонала в системе кадровой политики
1.2. Оценка мотивации персонала в системе стратегического управления организацией
Глава 2. Анализ мотивации персонала НПК «Энергосервис»
2.1. Краткая характеристика НПК «Энергосервис»
2.2. Анализ технологий мотивации персонала НПК «Энергосервис»
Глава 3. Рекомендации по совершенствованию технологий мотивации персонала НПК «Энергосервис»
В НПК «Энергосервис» применяются материальные и моральные методы мотивации персонала. При этом основным методом материальной мотивации является оплата труда, включая надбавки и премии, доплаты. Для распределения сдельного заработка применяется коэффициент трудового участия. Кроме того, на предприятии действует определенная система материальной помощи, а также льгот и компенсаций, в том числе, предоставление оплачиваемых дней сотрудникам в связи с определенными событиями.
Существующая система мотивации НПК «Энергосервис» основана в основном на материальных стимулах и мотивах. Моральное стимулирование выражено в возможности карьерного роста. Руководство предпочитает воздействовать на мотивацию сотрудников путем денежного вознаграждения.
Проведенное исследование свидетельствует о необходимости совершенствования технологий мотивации персонала, применяемых в НПК «Энергосервис».
Глава 3. Рекомендации по совершенствованию технологий мотивации персонала НПК «Энергосервис»
Проведенное исследование позволило выявить недостатки действующей системы мотивации в НПК «Энергосервис», а также причины недовольства персонала относительно действующей системы мотивации, а именно:
- несправедливостью установления оклада по должности;
- несправедливостью процентной надбавки за сложность и качество
работы; - низкой величиной надбавки;
- низким уровнем морального поощрения.
Рассмотрим возможности совершенствования материальной мотивации. Предлагаемая система оплаты труда и материального вознаграждения работников включает:
- Постоянная часть оплаты руда – оклад. Выплачивается сотруднику
независимо от того, каких результатов он добился. Целесообразно формирование оклада на основе грейдов, то есть особой шкалы, чем-то напоминающей разрядную сетку. Грейды создают у сотрудников ощущение справедливости вознаграждения. - Переменная часть вознаграждения - проценты, бонусы, премии. Их получение напрямую связано с результатами труда работника. Рекомендуем
размер переменной части вознаграждения определять на основе ключевых
показателей эффективности (KPI). Для подразделений и должностей определяют численно измеримые показатели эффективности их работы. Например, для работника отдела сбыта это может быть объем продаж, количество новых
клиентов и объем дебиторской задолженности по клиентам. Эти показатели должны регулярно измеряться, и на их основе строго математически вычисляться размер бонуса KPI. Система должна быть полностью прозрачна и понятна сотруднику[33]. Чтобы внедрить систему премирования на основе KPI в НПК «Энергосервис», необходимо пройти этапы, представленные на рис. 8.
Этапы внедрения системы премирования по системе KPI
Прояснение целей бизнеса
Формирование рабочей группы
Формирование плана разработки и внедрения системы
Презентация плана топ-менеджерам, ее утверждение
Разработка показателей эффективности
Разработка целей и задач подразделений
Разработка KPI подразделений
Описание бизнес-процесса сбора данных для расчета премиальных выплат
Согласование KPI подразделений и их весов
Планирование и расчет премиального фонда предприятия, его подразделений
Разработка регламентирующих документов
Презентация системы руководителя и сотрудникам
Внедрение системы в тестовом режиме, внесение необходимых корректировок
Внедрение системы премирования в компании
Рис. 8. Этапы внедрения системы премирования в НПК «Энергосервис» по системе KPI[34]
Описываемая система хороша для сотрудников, результат работы которых более всего влияет на финансово-экономические показатели предприятия. В НПК «Энергосервис» это, прежде всего, топ-менеджеры, ведущие специалисты производства, менеджеры по продажам. Для сотрудников из разных подразделений размер бонуса, на который влияет KPI, может колебаться от 20% до 100% оклада. При этом формула начисления самого бонуса достаточно сложная в ней учитываются количество KPI, коэффициент выполнения каждого из них, а также его «вес», то есть коэффициент влияния (чем важнее для НПК «Энергосервис» показатель, тем «вес» выше).
Рассмотрим пути совершенствования нематериальной мотивации.
На наш взгляд, в НПК «Энергосервис» в плане нематериальной мотивации на настоящий момент наиболее актуально создание системы обучения и повышения квалификации персонала и карьерного роста.
Для НПК «Энергосервис», на наш взгляд, более всего подходит корпоративная система наставничества. Это обусловлено тем, что НПК «Энергосервис» - это научно-производственное предприятие, где опыт накапливается годами и где уход одного человека способен проделать значительную брешь во всем бизнес-процессе. Во-вторых, это «постаревшие» коллективы, в которых сотрудники, имеющие стратегически важные знания и опыт, подошли к критическому возрастному пределу, и необходимо готовить им смену. А как показало проведенное исследование в НПК «Энергосервис» 17 % работников находятся в возрасте старше 50 лет. В-третьих, растущие структуры. Когда на одного мастера приходится 5–10 молодых специалистов и он физически не успевает передать опыт каждому в отдельности. Отметим, что в 2015 г. в НПК «Энергосервис» было принято 26 новых работников.
С учетом указанных факторов НПК «Энергосервис» нужны наставники – уважаемые, высококвалифицированные сотрудники, уполномоченные в индивидуальном порядке вести работу по адаптации более молодых коллег к производственной деятельности, корпоративной культуре и профессиональному развитию. Причем, передача опыта должна быть системной. А значит, менеджеру по персоналу необходимо разработать и внедрить:
1) систему подбора и мотивации наставников;
2) систему планирования адаптации «новичков»;
3) систему контроля результатов программы наставничества.
Отнюдь не любой квалифицированный работник способен стать эффективным наставником. Глубокие профессиональные знания, большой практический опыт, общепризнанные личные производственные достижения, существенный (более пяти лет) стаж работы в компании – все это необходимые, но не достаточные условия для успеха специалиста как наставника. Он должен обладать совершенно определенными специфическими компетенциями.
В НПК «Энергосервис» необходимо разработать Положение о наставничестве. В этом документе необходимо закрепить порядок отбора и обучения наставников, порядок организации их работы, а также их обязанности, права, систему материальной и нематериальной мотивации и прочие важные моменты.
На основании индивидуального плана развития линейный руководитель совместно с менеджером по персоналу составляет график стажировок нового сотрудника или молодого специалиста. Раз в квартал наставник обсуждает с подопечным результаты его работы и успехи в профессиональном развитии и делает соответствующие отметки в ИПР. По итогам годичной программы стажировки, с учетом рекомендаций, «учитель» и «ученик» разрабатывают очередной индивидуальный план с указанием перспектив карьерного роста в следующие два года.
Ежегодно, а при необходимости и чаще, готовятся письменные отчеты о проделанной работе. В отчете наставника содержится основная информация о достижениях нового сотрудника или молодого специалиста за время совместной работы. Обязательны характеристика, отражающая степень подготовки курируемого, рекомендации по его «горизонтальному» и «вертикальному» перемещению в НПК «Энергосервис» в соответствии с проявленными способностями и профессиональными навыками, предложения о поощрении.
В отчете «новичка» – основная информация о достижениях реализации индивидуального плана развития, а также мнение о работе наставника, отражающее степень выполнения наставником своих обязанностей. Немаловажно предложить сотруднику внести пункт с рекомендациями по развитию Корпоративной Системы Наставничества в НПК «Энергосервис».
Отчеты передаются менеджеру по персоналу. По результатам их анализа кадровик принимает решение о прекращении или продлении периода работы сотрудника под руководством старшего коллеги, дает советы по дальнейшему развитию. В случае прекращения наставничества, наставник закрепляется за очередным пришедшим в организацию специалистом.
Выводы по главе 3
В третьей главе работы представлены рекомендации по совершенствованию технологий материальной и моральной мотивации персонала НПК «Энергосервис».
В сфере материальной мотивации предлагается внедрение новой системы оплаты труда, включающей:
- постоянную часть в виде оклад, формируемых на основе грейдов, которые создадут у сотрудников ощущение справедливости вознаграждения;
- переменную часть, определяемую на основе ключевых показателей эффективности (KPI).
Для внедрения системы премирования на основе KPI в НПК «Энергосервис» разработаны этапы, начиная от пояснения целей бизнеса и заканчивая внедрением системы в компании. Систему KPI в НПК «Энергосервис» предлагается внедрить для топ-менеджеров, линейных руководителей, ведущих специалистов производства, менеджеров по продажам. Для сотрудников из разных подразделений размер бонуса, на который влияет KPI, может колебаться от 20% до 100% оклада. Универсальное правило при применении системы KPI — максимальная премия выплачивается за 100-процентное исполнение поставленных задач. При отклонениях в большую или меньшую сторону размер премии уменьшается.
В сфере нематериальной мотивации в НПК «Энергосервис» предлагается создание системы обучения, повышения квалификации персонала и карьерного роста на основе корпоративной системы наставничества. Это обусловлено тем, что НПК «Энергосервис» - это научно-производственное предприятие, где опыт накапливается годами и где уход одного человека способен проделать значительную брешь во всем бизнес-процессе. Во-вторых, это «постаревшие» коллективы, в которых сотрудники, имеющие стратегически важные знания и опыт, подошли к критическому возрастному пределу, и необходимо готовить им смену. А как показало проведенное исследование в НПК «Энергосервис» 17 % работников находятся в возрасте старше 50 лет. В-третьих, растущие структуры. Когда на одного мастера приходится 5–10 молодых специалистов и он физически не успевает передать опыт каждому в отдельности. Отметим, что в 2015 г. в НПК «Энергосервис» было принято 26 новых работников.
Ежегодно, а при необходимости и чаще, готовятся письменные отчеты о проделанной работе. В отчете наставника содержится основная информация о достижениях нового сотрудника или молодого специалиста за время совместной работы. Обязательны характеристика, отражающая степень подготовки курируемого, рекомендации по его «горизонтальному» и «вертикальному» перемещению в НПК «Энергосервис» в соответствии с проявленными способностями и профессиональными навыками, предложения о поощрении.
Заключение
Основным инструментом управления развитием человеческими ресурсами в организации является кадровая политика. Кадровая политика организации осуществляется в следующих направлениях: в управлении персоналом; в подборе и расстановке персонала, в формировании кадрового резерва и подготовке персонала на руководящие должности; оценка труда; развитие персонала; мотивация и стимулирование персонала.
Мотивацию можно назвать базовым направлением кадровой политики, потому что хорошо замотивированный персонал является залогом успеха для каждой организации.
Целью мотивации персонала является эффективный труд, который не только в состоянии покрыть издержки предприятия на оплату труда, организацию производственного процесса, а также позволяющий получить достаточную прибыль.
В процессе стратегического управления большое значение руководители придают разработке системы мотивации персонала. А именно, необходимо разработать систему стимулирования персонала как набор внешних стимулов, побуждающих персонал предприятия стремиться к достижению обозначенных целей, осуществлять качественное выполнение возложенных на них трудовых обязанностей. Такая система должна отвечать следующему требованию: внешние стимулы очень тесно взаимодействуют с внутренними мотивами, чтобы сотрудники предприятия хотели проявлять инициативу, заботиться о своем профессиональном и должностном росте, хотели поддерживать в коллективе хорошие морально-психологические отношения.
Система мотивации персонала играет важную роль и в формировании коллективной ответственности сотрудников за достигаемые результаты, когда подразделения предприятия получают часть премии компании, пусть даже и с понижающим коэффициентом.
Научно-производственная компания «Энергосервис» занимается проектированием, производством и реализацией средств механизации ремонтных работ в вагонных депо МПС РФ.
На конец 2016 г. численность персонала составила 115 чел., что на 16 чел. больше, чем в 2014 г. Прием персонала происходил преимущественно по инженерным работникам и основным рабочим. Наибольшая группа работников находится в возрасте от 30 до 40 лет. Кадры предприятия характеризуются достаточно высоким уровнем образования. Причем, удельный вес работников с высшим образованием возрастает: с 37,88 % в 2014 г. до 40,20 % в 2016 г.
В НПК «Энергосервис» применяются материальные и моральные методы мотивации персонала. При этом основным методом материальной мотивации является оплата труда, включая надбавки и премии, доплаты. Для распределения сдельного заработка применяется коэффициент трудового участия. Кроме того, на предприятии действует определенная система материальной помощи, а также льгот и компенсаций, в том числе, предоставление оплачиваемых дней сотрудникам в связи с определенными событиями.