Файл: Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (Теоретические аспекты политики мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации).pdf

В НПК «Энергосервис» применяются материальные и моральные методы мотивации персонала. При этом основным методом материальной мотивации является оплата труда, включая надбавки и премии, доплаты. Для распределения сдельного заработка применяется коэффициент трудового участия. Кроме того, на предприятии действует определенная система материальной помощи, а также льгот и компенсаций, в том числе, предоставление оплачиваемых дней сотрудникам в связи с определенными событиями.

Существующая система мотивации НПК «Энергосервис» основана в основном на материальных стимулах и мотивах. Моральное стимулирование выражено в возможности карьерного роста. Руководство предпочитает воздействовать на мотивацию сотрудников путем денежного вознаграждения.

Проведенное исследование свидетельствует о необходимости совершенствования технологий мотивации персонала, применяемых в НПК «Энергосервис».

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию технологий мотивации персонала НПК «Энергосервис»

Проведенное исследование позволило выявить недостатки действующей системы мотивации в НПК «Энергосервис», а также причины недовольства персонала относительно действующей системы мотивации, а именно:

• несправедливостью установления оклада по должности;
• несправедливостью процентной надбавки за сложность и качество
  работы;
• низкой величиной надбавки;
• низким уровнем морального поощрения.

Рассмотрим возможности совершенствования материальной мотивации. Предлагаемая система оплаты труда и материального вознаграждения работников включает:

1. Постоянная часть оплаты руда – оклад. Выплачивается сотруднику
   независимо от того, каких результатов он добился. Целесообразно формирование оклада на основе грейдов, то есть особой шкалы, чем-то напоминающей разрядную сетку. Грейды создают у сотрудников ощущение справедливости вознаграждения.
2. Переменная часть вознаграждения - проценты, бонусы, премии. Их получение напрямую связано с результатами труда работника. Рекомендуем
   размер переменной части вознаграждения определять на основе ключевых
   показателей эффективности (KPI). Для подразделений и должностей определяют численно измеримые показатели эффективности их работы. Например, для работника отдела сбыта это может быть объем продаж, количество новых
   клиентов и объем дебиторской задолженности по клиентам. Эти показатели должны регулярно измеряться, и на их основе строго математически вычисляться размер бонуса KPI. Система должна быть полностью прозрачна и понятна сотруднику^[33]. Чтобы внедрить систему премирования на основе KPI в НПК «Энергосервис», необходимо пройти этапы, представленные на рис. 8.

Этапы внедрения системы премирования по системе KPI

Прояснение целей бизнеса

Формирование рабочей группы

Формирование плана разработки и внедрения системы

Презентация плана топ-менеджерам, ее утверждение

Разработка показателей эффективности

Разработка целей и задач подразделений

Разработка KPI подразделений

Описание бизнес-процесса сбора данных для расчета премиальных выплат

Согласование KPI подразделений и их весов

Планирование и расчет премиального фонда предприятия, его подразделений

Разработка регламентирующих документов

Презентация системы руководителя и сотрудникам

Внедрение системы в тестовом режиме, внесение необходимых корректировок

Внедрение системы премирования в компании

Рис. 8. Этапы внедрения системы премирования в НПК «Энергосервис» по системе KPI^[34]

Описываемая система хороша для сотрудников, результат работы которых более всего влияет на финансово-экономические показатели предприятия. В НПК «Энергосервис» это, прежде всего, топ-менеджеры, ведущие специалисты производства, менеджеры по продажам. Для сотрудников из разных подразделений размер бонуса, на который влияет KPI, может колебаться от 20% до 100% оклада. При этом формула начисления самого бонуса достаточно сложная в ней учитываются количество KPI, коэффициент выполнения каждого из них, а также его «вес», то есть коэффициент влияния (чем важнее для НПК «Энергосервис» показатель, тем «вес» выше).

Рассмотрим пути совершенствования нематериальной мотивации.

На наш взгляд, в НПК «Энергосервис» в плане нематериальной мотивации на настоящий момент наиболее актуально создание системы обучения и повышения квалификации персонала и карьерного роста.

Для НПК «Энергосервис», на наш взгляд, более всего подходит корпоративная система наставничества. Это обусловлено тем, что НПК «Энергосервис» - это научно-производственное предприятие, где опыт накапливается годами и где уход одного человека способен проделать значительную брешь во всем бизнес-процессе. Во-вторых, это «постаревшие» коллективы, в которых сотрудники, имеющие стратегически важные знания и опыт, подошли к критическому возрастному пределу, и необходимо готовить им смену. А как показало проведенное исследование в НПК «Энергосервис» 17 % работников находятся в возрасте старше 50 лет. В-третьих, растущие структуры. Когда на одного мастера приходится 5–10 молодых специалистов и он физически не успевает передать опыт каждому в отдельности. Отметим, что в 2015 г. в НПК «Энергосервис» было принято 26 новых работников.

С учетом указанных факторов НПК «Энергосервис» нужны наставники – уважаемые, высококвалифицированные сотрудники, уполномоченные в индивидуальном порядке вести работу по адаптации более молодых коллег к производственной деятельности, корпоративной культуре и профессиональному развитию. Причем, передача опыта должна быть системной. А значит, менеджеру по персоналу необходимо разработать и внедрить:

1) систему подбора и мотивации наставников;

2) систему планирования адаптации «новичков»;

3) систему контроля результатов программы наставничества.

Отнюдь не любой квалифицированный работник способен стать эффективным наставником. Глубокие профессиональные знания, большой практический опыт, общепризнанные личные производственные достижения, существенный (более пяти лет) стаж работы в компании – все это необходимые, но не достаточные условия для успеха специалиста как наставника. Он должен обладать совершенно определенными специфическими компетенциями.

В НПК «Энергосервис» необходимо разработать Положение о наставничестве. В этом документе необходимо закрепить порядок отбора и обучения наставников, порядок организации их работы, а также их обязанности, права, систему материальной и нематериальной мотивации и прочие важные моменты.

На основании индивидуального плана развития линейный руководитель совместно с менеджером по персоналу составляет график стажировок нового сотрудника или молодого специалиста. Раз в квартал наставник обсуждает с подопечным результаты его работы и успехи в профессиональном развитии и делает соответствующие отметки в ИПР. По итогам годичной программы стажировки, с учетом рекомендаций, «учитель» и «ученик» разрабатывают очередной индивидуальный план с указанием перспектив карьерного роста в следующие два года.

Ежегодно, а при необходимости и чаще, готовятся письменные отчеты о проделанной работе. В отчете наставника содержится основная информация о достижениях нового сотрудника или молодого специалиста за время совместной работы. Обязательны характеристика, отражающая степень подготовки курируемого, рекомендации по его «горизонтальному» и «вертикальному» перемещению в НПК «Энергосервис» в соответствии с проявленными способностями и профессиональными навыками, предложения о поощрении.

В отчете «новичка» – основная информация о достижениях реализации индивидуального плана развития, а также мнение о работе наставника, отражающее степень выполнения наставником своих обязанностей. Немаловажно предложить сотруднику внести пункт с рекомендациями по развитию Корпоративной Системы Наставничества в НПК «Энергосервис».

Отчеты передаются менеджеру по персоналу. По результатам их анализа кадровик принимает решение о прекращении или продлении периода работы сотрудника под руководством старшего коллеги, дает советы по дальнейшему развитию. В случае прекращения наставничества, наставник закрепляется за очередным пришедшим в организацию специалистом.

Выводы по главе 3

В третьей главе работы представлены рекомендации по совершенствованию технологий материальной и моральной мотивации персонала НПК «Энергосервис».

В сфере материальной мотивации предлагается внедрение новой системы оплаты труда, включающей:

• постоянную часть в виде оклад, формируемых на основе грейдов, которые создадут у сотрудников ощущение справедливости вознаграждения;
• переменную часть, определяемую на основе ключевых показателей эффективности (KPI).

Для внедрения системы премирования на основе KPI в НПК «Энергосервис» разработаны этапы, начиная от пояснения целей бизнеса и заканчивая внедрением системы в компании. Систему KPI в НПК «Энергосервис» предлагается внедрить для топ-менеджеров, линейных руководителей, ведущих специалистов производства, менеджеров по продажам. Для сотрудников из разных подразделений размер бонуса, на который влияет KPI, может колебаться от 20% до 100% оклада. Универсальное правило при применении системы KPI — максимальная премия выплачивается за 100-процентное исполнение поставленных задач. При отклонениях в большую или меньшую сторону размер премии уменьшается.

В сфере нематериальной мотивации в НПК «Энергосервис» предлагается создание системы обучения, повышения квалификации персонала и карьерного роста на основе корпоративной системы наставничества. Это обусловлено тем, что НПК «Энергосервис» - это научно-производственное предприятие, где опыт накапливается годами и где уход одного человека способен проделать значительную брешь во всем бизнес-процессе. Во-вторых, это «постаревшие» коллективы, в которых сотрудники, имеющие стратегически важные знания и опыт, подошли к критическому возрастному пределу, и необходимо готовить им смену. А как показало проведенное исследование в НПК «Энергосервис» 17 % работников находятся в возрасте старше 50 лет. В-третьих, растущие структуры. Когда на одного мастера приходится 5–10 молодых специалистов и он физически не успевает передать опыт каждому в отдельности. Отметим, что в 2015 г. в НПК «Энергосервис» было принято 26 новых работников.

Ежегодно, а при необходимости и чаще, готовятся письменные отчеты о проделанной работе. В отчете наставника содержится основная информация о достижениях нового сотрудника или молодого специалиста за время совместной работы. Обязательны характеристика, отражающая степень подготовки курируемого, рекомендации по его «горизонтальному» и «вертикальному» перемещению в НПК «Энергосервис» в соответствии с проявленными способностями и профессиональными навыками, предложения о поощрении.

Заключение

Основным инструментом управления развитием человеческими ресурсами в организации является кадровая политика. Кадровая политика организации осуществляется в следующих направлениях: в управлении персоналом; в подборе и расстановке персонала, в формировании кадрового резерва и подготовке персонала на руководящие должности; оценка труда; развитие персонала; мотивация и стимулирование персонала.

Мотивацию можно назвать базовым направлением кадровой политики, потому что хорошо замотивированный персонал является залогом успеха для каждой организации.

Целью мотивации персонала является эффективный труд, который не только в состоянии покрыть издержки предприятия на оплату труда, организацию производственного процесса, а также позволяющий получить достаточную прибыль.

В процессе стратегического управления большое значение руководители придают разработке системы мотивации персонала. А именно, необходимо разработать систему стимулирования персонала как набор внешних стимулов, побуждающих персонал предприятия стремиться к достижению обозначенных целей, осуществлять качественное выполнение возложенных на них трудовых обязанностей. Такая система должна отвечать следующему требованию: внешние стимулы очень тесно взаимодействуют с внутренними мотивами, чтобы сотрудники предприятия хотели проявлять инициативу, заботиться о своем профессиональном и должностном росте, хотели поддерживать в коллективе хорошие морально-психологические отношения.

Система мотивации персонала играет важную роль и в формировании коллективной ответственности сотрудников за достигаемые результаты, когда подразделения предприятия получают часть премии компании, пусть даже и с понижающим коэффициентом.

Научно-производственная компания «Энергосервис» занимается проектированием, производством и реализацией средств механизации ремонтных работ в вагонных депо МПС РФ.

На конец 2016 г. численность персонала составила 115 чел., что на 16 чел. больше, чем в 2014 г. Прием персонала происходил преимущественно по инженерным работникам и основным рабочим. Наибольшая группа работников находится в возрасте от 30 до 40 лет. Кадры предприятия характеризуются достаточно высоким уровнем образования. Причем, удельный вес работников с высшим образованием возрастает: с 37,88 % в 2014 г. до 40,20 % в 2016 г.

В НПК «Энергосервис» применяются материальные и моральные методы мотивации персонала. При этом основным методом материальной мотивации является оплата труда, включая надбавки и премии, доплаты. Для распределения сдельного заработка применяется коэффициент трудового участия. Кроме того, на предприятии действует определенная система материальной помощи, а также льгот и компенсаций, в том числе, предоставление оплачиваемых дней сотрудникам в связи с определенными событиями.