Файл: Технология принятия управленческого решения (Понятие процесса принятия решения).pdf

Аналитики рассматривают принятие решения как самостоятельный процесс, для руководителей же принятие решения является лишь частью всего процесса

управления, где необходимо учитывать и объективные, и субъективные факторы, влияющие на решение проблемы.

Руководитель выбирает единственный вариант решения из предлагаемых

аналитиками. Он должен вовремя получить данные анализа, пусть даже неполные.

Не принятое вовремя решение – более грубая, чреватая более тяжкими

последствиями ошибка, чем решение принятое, но имеющее ошибки.

Всегда есть какой-то оптимум, некоторая точка, до которой надо вести

исследование и после которой пора воспользоваться его плодами, принять

От того, как успешно будет преодолен 1 этап, зависит качество принятого в

итоге решения. Именно этот этап, на наш взгляд, включает большую (но не

основную) часть работы. Управленец сам, или совместно с группой аналитиков,

должен определить и охарактеризовать проблемную ситуацию. Правильно

определить проблему – наполовину решить ее. На этом этапе необходимо

выяснить, к каком классу относится данная проблема, чтобы определить наиболее соответствующие ей методы решения; симптомы проблемы; выяснить, не возникала ли подобная проблема ранее. Как уже отмечалось, сам ППР – информационный обмен. На этом этапе руководитель и аналитики, учитывая временные ограничения, должны собрать и проанализировать требующуюся информацию. В случае, если проблема требует немедленного решения, эта операция должна быть сокращена (пусть решение будет неверным, но современным). Но бывают случаи, когда необходимо отдать максимум времени на поиск необходимой информации, и качество решения покроет временные издержки.

Таким образом, первый этап играет важнейшую, если не главную роль в технологии.

На втором этапе, на основе полученной информации, выдвигаются варианты

решения проблемы. Это самый творческий этап технологии, ответственность за

протекание которого полностью возлагается на руководителя. Именно он должен создать творческую атмосферу в коллективе аналитиков. Ранее в работе уже указывались методы, используемые на этом этапе. Самым перспективным из них является метод «мозговой атаки», особенно полезный при необходимости принятия инновационного решения.

На наш взгляд, этот этап должен быть свободным от критериев принятия решения.

Возможно даже выдвижение альтернатив, реализация которых практически не

осуществима (убыточна). Но на следующем этапе («оценка альтернатив») как раз и должны быть определены критерии принимаемого решения. Теоретически, этот шаг нерационален, но на практике, при самой оценке альтернатив, вариант решения проблемы, отнесенный к неосуществимым ,может получить рациональное объяснение в силу того, что на предыдущем этапе не были учтены факторы, способствующие его реализации. Именно поэтому, определение ограничений для решения должно утверждаться после выдвижения всех альтернатив. Особенно, это актуально для социальных процессов, отличающихся сложностью и многогранностью.

Осуществление выбора альтернативы – самый сложный и ответственный шаг. Это вершина ППР. Лицо, принимающее решение, определяется в направлении действий,

должно сложиться представление о стратегии решения проблемы. Учитывая этот факт, технология самого решения проблемы может быть деструктивной,

стимулирующей, формирующей или сдерживающей, т.е. в зависимости от выбранной стратегии, решение. Здесь будет уместным проведение эксперимента (если это возможно).

Процесс принятия решения не заканчивается выбором альтернативы. Простой выбор стратегии действий имеет малую ценность для организации. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. В действительности, реальная ценность решения становится очевидной после его осуществления. На этом этапе происходит запуск выбранной стратегии в действие. Реализуемая стратегия должна иметь твердую поддержку со стороны тех, кто его осуществляет. Этот немаловажный факт должен быть учтен руководителем изначально. Но тем не менее, твердая поддержка сама по себе еще не гарантирует надлежащего исполнения решения. Полное осуществление решений требует приведение в действие всего процесса управления, в особенности его организующей и мотивационной функций.

Для того, чтобы технология эффективно работала в организации, должен

осуществляться еще один из ее этапов, а именно – обратная связь. На этом

этапе происходит измерение и оценка последствий решения, или сопоставление

фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.

Обратная связь – т.е. поступление данных о том, что происходило до и после

реализации решения – позволяет руководителю скорректировать его, пока

организации еще не нанесено значительного ущерба. Кроме того, от успешного

осуществление процесса обратной связи зависит функционирование данной

технологии в организации вообще.

Таким образом, предложенная технология является оптимизирующей по своему

характеру, т.е. направлена на оптимизацию процесса принятия решений в

организации. Следует также отметить, что нами был предложен «каркас»

технологии, состоящий из ряда последовательных шагов, но фактическое число

операций и этапов определяется самой проблемой.

Заключение

Итак, нами был рассмотрен и охарактеризован процесс принятия решений с

технологической точки зрения. Подытожим результаты работы:

1. Решение – это выбор альтернативы, сознательный выбор из имеющихся

вариантов направления действий.

2. Решение – продукт управленческого труда, а его принятие – процесс,

ведущий к появлению этого продукта.

3. Выбор решения должен основываться на особенностях проблемной ситуации.

4. В зависимости от подхода к процессу принятия решений выделяются

технологии этого процесса. Однако все они выделяют три основных этапа:

определение проблемы, выработка решения, выполнение решения. Любая технология характеризуется наличием прямых и обратных связей между этапами. Процесс не будет завершенным и не сработает технология, пока через систему обратной связи не будет засвидетельствован факт реального решения проблемы благодаря сделанному выбору.

5. Вся ответственность за принятое решение возлагается на руководителя,

управленца. Решение может приниматься на различных уровнях управления,

руководитель может непосредственно осуществлять выбор альтернативы, а может и возглавлять коллектив руководителей по выработке и принятию решений. Во втором случае часто возникают проблемы координации политики влиятельных членов этого коллектива, согласования противоречивых интересов. В настоящее время нет практичных, конструктивных методов или технологий принятия групповых решений или решений в условиях противодействия при многих активных участниках. Далеки от своего удовлетворительного решения многие относительно

более простые проблемы принятия индивидуальных решений. Так, процессы,

протекающие в административном аппарате, гораздо сложнее тех, для которых уже разработаны аналитические подходы. Таким образом, выдвинутая нами гипотеза подтвердилась. Однако рассмотрение возникших проблем в строгой логической последовательности дает возможность плодотворно сочетать формальные и эвристические методы в процессе подготовки и принятия решения и добиваться более высокого его качества.