Добавлен: 27.06.2023
Просмотров: 803
Скачиваний: 2
Характеристика персонала
Таблица 1. Штатная численность сотрудников Группы
|
2013 |
2014 |
2015 |
2016 |
|
|
Дочерние банки и компании |
41 286 |
44 883 |
46 993 |
54 235 |
|
Сбербанк |
255 515 |
275 723 |
271 231 |
259 999 |
|
Доля сотрудников, охваченных коллективными договорами, % |
88 |
87 |
87 |
83 |
Таблица 2. Штатная численность сотрудников Группы в разбивке по полу
|
Сотрудники, % |
2016 |
|
Мужчины |
30,9 |
|
Женщины |
69,1 |
|
Текучесть,% |
2013 |
2014 |
2015 |
2016 |
|
Текучесть кадров в дочерних банках и компаниях |
24 |
27 |
24 |
21 |
|
Текучесть кадров в Сбербанке |
22 |
17 |
13 |
12 |
|
Группа |
22 |
18 |
14 |
13 |
Численность сотрудников. На конец 2016 года фактическая численность сотрудников Группы составила 325,1 тыс. человек. В данном разделе информация представлена по наиболее крупным участникам Группы, оказывающим значимое влияние на регионы присутствия, и охватывает 96 % от общей численности сотрудников. Большинство сотрудников Группы работают в ПАО Сбербанк, их число в 2016 году составило 260 тыс. человек (около 80 % общей численности Группы). В отчетном периоде показатель текучести по Группе сократился на 1 п. п. и составил 13 %. Сбербанк стремится создать сотрудникам комфортные условия труда. Все сотрудники охвачены Коллективным договором, 86 % из них работают на условиях полной занятости. Сбербанк активно работает над увеличением уровня вовлеченности сотрудников, предлагая конкурентоспособный социальный пакет и тщательно изучая потребности сотрудников для дальнейшего совершенствования программ лояльности.
Подбор персонала в Сбербанке осуществляется в двух ключевых сегментах должностей: массовом и немассовом (специалисты и руководители). Сбербанк стремится привлекать талантливых людей, которые смогут внести свой вклад в его развитие. На массовые должности Сбербанк, в основном, привлекает внешних кандидатов. В подборе сотрудников для немассовых должностей приоритет отдается внутренним кандидатам. С внешнего рынка привлекаются редкие и уникальные специалисты. В рамках отбора и оценки кандидатов используются различные оценочные процедуры, в том числе тесты способностей, личностные опросники, интервью, профессиональные кейсы и ассесменты. При массовом подборе Сбербанк начинает использовать такие автоматизированные инструменты, как автопоиск резюме, автообзвон роботом, бот-ректрутер, видеоинтервью. При выборе руководителей используются кросс-функциональные интервью, что позволяет обеспечить коллегиальное и более объективное принятие решения о выборе новых членов команды.
Для всех вновь прибывших сотрудников в Сбербанке проводятся Адаптационные программы «Добро пожаловать в Сбербанк», обучающие вебинары. Новичкам также оказывает поддержку коллега-наставник, который помогает влиться в команду Большое внимание Сбербанк уделяет привлечению и развитию молодежи. Ежегодно в Сбербанке проходят практику и стажировку более 12 тыс. студентов высших учебных заведений и образовательных учреждений среднего профессионального образования. Сбербанк принимает активное участие в процессе подготовки нового поколения специалистов не только в финансовой сфере, но и в направлении аналитики данных и ИТ. Мы открываем базовые кафедры в вузах, поддерживаем талантливых студентов стипендиями. Сотрудники Сбербанка регулярно читают лекции и проводят мастер-классы в ведущих вузах.
Во второй главе проводится анализ существующей системы адаптации персонала в ПАО «Сбербанк России» с целью изучения проблем данной системы. Для этого рассматривается характеристика предприятия и персонала, изучается система управления персонала в целом, так как система адаптации является ее сопоставляющей.
Глава 3 Совершенствование существующей системы адаптации персонала
Грамотно составленный Адаптационный план формирует у сотрудника четкое представление о новых функциональных обязанностях, помогает ему быстро усвоить необходимую информацию и способствует успешному выполнению поставленных перед ним профессиональных задач в соответствии с соглашением о целях. В ПАО «Сбербанк России» совершенствование управление адаптацией означает проведение мероприятий, помогающих и позволяющих сотрудникам приспособиться к новым профессиональным, социальным и организационно-экономическим условиям труда и достичь необходимой эффективности работы в наиболее кратчайший срок.
Руководители сотрудников, принятых с испытательным сроком, являются ответственными:
a) за разработку Плана работ на испытательный срок;
b) за назначение наставника для сотрудника, принятого с испытательным сроком;
c) за проведение корректирующих мероприятий по устранению проблем в адаптации;
d) за подготовку и представление в кадровую службу Отзыва о прохождении испытательного срока;
e) за участие в составе Кадровой комиссии.
Структура процесса адаптации:
1) Организация и проведение мероприятий в первый рабочий день сотрудника;
2) Организация мероприятий по управлению адаптацией в кадровой службе;
3) Организация итоговой оценки деятельности сотрудника;
4) Организация и проведение кадровой комиссии;
5) Уведомление о результатах испытательного срока.
Обычно обязанности между ними распределяются так, как представлено в таблице 3 ниже.
Таблица 3 - Распределение обязанностей по ориентации
|
Функции и мероприятия |
Обязанности |
|
|
По ориентации |
Непосредственного руководителя |
Специалиста по персоналу |
|
Составление программы ориентации |
Выполняет |
Ассистирует |
|
Ознакомление новичков с фирмой и ее историей, кадровой политикой, условиями труда и правилами |
Выполняет |
|
|
Объяснение задач и требования к работе |
Выполняет |
|
|
Введение работника в рабочую группу |
Выполняет |
|
|
Поощрение помощи новичкам состороны опытных работников |
Выполняет |
|
Усовершенствованный процесс адаптации можно разделить на четыре этапа:
Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка. Если сотрудник имеет не только профессиональную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным.
Этап 2. Ориентация. Ориентация – практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом.
Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит из приспособления новичка к своему статусу и включения его в межличностные отношения с коллегами.
Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе.
Организация и проведение мероприятий в первый рабочий день сотрудника. В начале первого рабочего дня сотрудник кадровой службы встречает нового сотрудника, организует оформление его на работу и проводит к непосредственному руководителю. Менеджер по работе с персоналом передает непосредственному руководителю бланк плана работ на испытательный срок. Непосредственный руководитель: 1) разрабатывает план работ на испытательный срок: определяет состав, результат, сроки выполнения работ; 2) знакомит нового сотрудника с должностной инструкцией, с внутренними нормативными документами; 3) знакомит нового сотрудника с планом работ на испытательный срок; 4) назначает наставника или берет эту работу на себя; 5) сообщает новому сотруднику об истории предприятия, его организационно–функциональной структуре, роде деятельности предприятия; 6) сообщает новому сотруднику о структурном подразделении, его месте в общей структуре; 7) знакомит с расположением производственных и бытовых помещений; 8) проводит инструктаж по техники безопасности непосредственно на рабочем месте; 9) знакомит лично всех работников своего структурного подразделения с новичком; 10) дает конструктивную обратную связь. Наставник – это сотрудник компании, задачей которого является введение нового сотрудника в должность. Процедура процесса наставничества: 1) В первый рабочий день наставник знакомит работника: С планом работ на испытательный срок; С процедурой проведения оценки деятельности работника в период испытательного срока; 2) Наставник организует мероприятия, направленных работников на освоение должности новым работником; 3) В течение всего периода наставничества наставник обсуждает с работником его профессиональные достижения, взаимоотношения с коллективом, контролирует выполнение заданий; 4) По истечению испытательного срока наставник передает записи о результатах работы по освоению должности в кадровую службу; 5) Руководитель кадровой службы использует записи наставника о результатах освоения должности.
В кадровой службе Сотрудник кадровой службы, в обязанности которого входит управление адаптацией, ведет Журнал управления адаптацией, в котором планирует даты проведения контрольных точек, в период установленного новому сотруднику испытательного срока. Первая контрольная точка назначается сотруднику через один месяц после даты приема на работу. Предыдущие контрольные точки назначаются с интервалом в один месяц. Сотрудник кадровой службы, в обязанности которого входит управление адаптацией, организует проведение контрольных точек: 1) Предоставляет для заполнения непосредственному руководителю Анкету для оценки сотрудника; 2) Запрашивает у непосредственного руководителя заполненную анкету для оценки сотрудника; 3) Встречается с сотрудником для выявления знаний по истории развития Общества, структуры, должностных обязанностей, регламентов, регулирующих деятельность сотрудника; обсуждает с сотрудником условия работы, коммуникации с непосредственным руководителем, наставником, коллегами; В случае выявления проблем в адаптации сотрудник кадровой службы, в обязанности которого входит управление адаптацией: 1) Встречается с непосредственным руководителем и наставником сотрудника, находящегося на испытательном сроке, для организации необходимых корректирующих мероприятий; 2) Проводит корректирующие мероприятия. 3) Организация итоговой оценки деятельности сотрудника. Для итоговой оценки деятельности сотрудника не позднее, чем за шесть рабочих дней до даты окончания испытательного срока, непосредственный руководитель передает сотруднику кадровой службы, в обязанности которого входит управление адаптацией, заполненный Отзыв о работе нового сотрудника в период адаптации. Не позднее одного дня до даты заседания Комиссии оцениваемый сотрудник предоставляет в кадровую службу анкету, определяющую оценку его деятельности в ПАО «Сбербанк России» в период испытательного срока. Непосредственный руководитель должен порекомендовать сотруднику кадровой службы, в обязанности которого входит управление адаптацией, коллег оцениваемого сотрудника, непосредственно взаимодействующих с 50 сотрудником в период испытательного срока (руководители структурных подразделений, главные специалисты), не менее двух человек, которые могут оценить специалиста. Не позднее, чем за пять рабочих дней до даты окончания испытательного срока сотрудника непосредственный руководитель, а также коллеги оцениваемого сотрудника по направлению, предоставляет в кадровую службу Оценку сотрудника. По результатам данной оценки принимается решение о результатах прохождения испытательного срока и соответствия работника занимаемой должности. 4) Организация и проведение Кадровой комиссии Кадровая служба организует Кадровую комиссию. Она проводится не позднее, чем за пять дней до окончания испытательного срока сотрудника. Для оценки деятельности руководителей высшего управленческого уровня в период испытательного срока в состав комиссии входят: 1) председатель комиссии: заместитель генерального директора по управлению персоналом; 2) члены комиссии: генеральный директор, исполнительный директор, заместители генерального директора; 3) секретарь комиссии: руководитель кадровой службы. Для оценки индивидуальной деятельности остальных категорий сотрудников в период испытательного срока в состав комиссии входят: 1) председатель комиссии: руководитель кадровой службы; 2) члены комиссии: руководитель оцениваемого сотрудника, коллеги по направлению, непосредственно взаимодействующие в процессе работы с оцениваемым сотрудником (руководители структурных подразделений, главные специалисты) Число членов Комиссии не должно быть менее трех человек, не включая председателя Комиссии. На заседании члены Комиссии заполняют Оценочные листы. Оценка уровня осведомленности о деятельности Предприятия, подразделения производится по следующим категориям: 1) Общее представление о деятельности Предприятия; 2) Представление о деятельности подразделения; 3) Знание должностных обязанностей. Оценка проводится по четырехбалльной шкале, исходя из следующих критериев:
|
Оценка |
Критерий |
|
4 |
Работник имеет ясное и четкое представление о деятельности Предприятия, подразделения, о должностях и обязанностях |
|
3 |
Работник имеет обще представление о деятельности Предприятия, подразделения, о должностных обязанностях |
|
2 |
Работник имеет представление об отдельных областях, ориентируется слабо в деятельности Предприятия, подразделения, о должностях и обязанностях |
|
1 |
Работник испытывает затруднения при характеристике деятельности Предприятия, подразделения, о должностях и обязанностях |
Оценка качеств личности сотрудника, подлежащего оценке, производится по четырехбалльной шкале по личностным компетенциям, указанным в профессиональном стандарте соответствующей должности:
|
Оценка |
Критерий |
|
4 |
Качества, указанные в профессиональных стандартах ярко выражены |
|
3 |
Качества, указанные в профессиональных стандартах ярко выражены достаточно для успешного выполнения требований к должности |
|
2 |
Качества, указанные в профессиональных стандартах ярко выражены слабо |
|
1 |
Качества, указанные в профессиональных стандартах не проявляются |
Оценка уровня профессиональной компетенции производится на основании: 1) Отзыва о работе нового сотрудника в период адаптации, который заполняет коллега оцениваемого сотрудника, непосредственно взаимодействующий с сотрудником в период адаптации 2) Анкеты оценки сотрудника, которая заполняется непосредственным руководителем 3) Оценки уровня профессиональных стандартов соответствующих должностей, рабочих инструкциях, технологических инструкциях. 4) Уведомление о результатах испытательного срока в течение рабочего дня после передачи непосредственным руководителем Отзыва о работе нового сотрудника в период адаптации, сотрудник кадровой службы составляет письменное Уведомление и вручает его под роспись сотруднику: 1) При успешном завершении испытательного срока (адаптации), если руководитель принял решение о соответствии сотрудника занимаемо должности; 2) При неудовлетворительном результате прохождения испытательного срока (об увольнении) с указанием причин неудовлетворенного прохождения испытательного срока. Неудовлетворительный результат адаптации должен подтверждаться любыми объективными данными. Прохождение испытательного срока считать неудовлетворительным, в случае: a) Невыполнения плана работ на испытательный срок; b) Несоответствия сотрудника занимаемой должности, поручаемой работе; c) Отсутствия у сотрудника необходимой квалификации. В ПАО «Сбербанк России» специалистами отдела по работе с персоналом был проведен анализ существующей системы адаптации с целью изучения проблем данной системы. Всего в анкетировании приняли участие 17 сотрудников, что составляет 10% от среднесписочной численности персонала, в том числе новых сотрудников, разного возраста, из них 70% имеют предыдущий опыт работы, остальные 30% - не имеют. Работники, принявшие участие в опросе имеют стаж работы в организации до 3 лет. Руководители компании составили 18% от всего числа опрошенных, специалисты –70%, рабочие – 12%. Анализ проводился с помощью анкеты. Результаты проведенного исследования представлены в таблице 4.