Файл: Кадровая стратегия современной организации. Теоретико-методологические подходы к изучению региональной кадровой политики..pdf

Ряд исследователей полагает, что основная роль человеческого фактора в качестве источника развития будет неуклонно расти, а вместе с ней будут расти и требования со стороны общества относительно человека, его физического состояния, образовательного уровня и уровня профессиональной подготовки, квалификации, общей культуры и социальной активности. Иными словами, насколько это все соответствует его трудовому потенциалу.

Для выдержки конкуренции относительно привлечения и сохранения высококвалифицированных специалистов, современной компании следует владеть разными видами инструментов и управленческих методов. Важную роль играет система управления персоналом, включая подсистему социального развития персонала, а также кадровую политику, которую проводит предприятие [40].

Управление социальным развитием компании представлено в качестве системы факторов, за счет которых будет формировать социальная среда, что отражено на рисунке 1.1:

Рисунок 1.1. - Факторы, влияющие на социальную среду компании

Политикой социального обеспечения предусматриваются следующие направления: поддержка, защита и оказание помощи сотрудникам, что выражается в качестве предоставления льгот, предлагаемых предприятием в виде дополнения к вознаграждению персонала в пределах программы внутриорганизационного страхования.

На сегодняшний день в качестве направлений реализации стратегии развития предприятия и формы обеспечения социальной защиты сотрудников будут выступать социальные программы.

Такие программы будут выступать в качестве эффективной системы побуждения сотрудников к творческой или результативной трудовой деятельности [36].

Разработка социальных программ будет предусматривать:

1. Решение приоритетных социально-экономических, научно-технических и иных важных задач,
2. Ресурсное обеспечение,
3. Создание соответствующих условий для обеспечения защиты сотрудников,
4. Достижение необходимых конечных результатов в четкие сроки.

Обычно, социальные программы предприятий обычно включают в себя совокупность мер по ряду направлений, в их числе:

1. Выплаты денежных средств из ФСС,
2. Предоставление материальной помощи,
3. Отдых сотрудников предприятия,
4. Обеспечение медицинского обслуживания,
5. Помощь в решении жилищных вопросов сотрудников предприятия,
6. Обеспечение дополнительного пенсионного обеспечения сотрудников и пенсионеров,
7. Принятие участия в городских социальных программах и благотворительности [36].

Обычно, список гарантий и льгот сотрудников определяется в коллективном договоре предприятий. Однако, социальный пакет у всех компаний свой собственный.

На рисунке 1.2. представлена разработка социальной программы по ряду этапов. Сюда включен ряд аспектов, среди которых:

1. Конкретизация проблематики, формирование концепции, направленной на улучшение социального положения персонала,
2. Определение конкретных целей, содержания, а также формирование реализационных программ,
3. Возможность достичь результатов по программе мер.

Рисунок 1.2. - Этапы разработки социальной программы

В социальный план предприятия включены разного рода социальные мероприятия, на которые выделяются специальные средства, а также которые будут отражены в коллективном договоре [36].

В составе социальных льгот и гарантий, которые закрепляются в подобном локальном документе, дополнительно к выплатам, которые предусматриваются законодательство, сотрудники предприятия и пенсионеры будут получать выплаты, которые связаны с рождением детей, медицинским обслуживанием, выходом на пенсию, юбилейными датами и смертью сотрудника.

Важная роль в процессе управления персоналом принадлежит рудовой адаптации персонала.

Определим основные формы адаптации персонала на предприятии.

1) Психофизиологическая адаптация. Предстает перед работниками в качестве такой адаптации, которая адаптирует их к трудовому процессу на уровне организмов людей, как целого. Результатом станут наименьшие изменения в его функциональном состоянии. Работники станут меньше утомляться, сумеют приспособиться к более высоким физическим нагрузкам и т.д.

2) Профессиональная адаптация. Является помощью в процессе полного и успешного овладения новыми профессиями. Люди привыкают, приспосабливаются к сущности, содержанию и характеру труда. Сюда включаются и условия труда, а так же его организация. Подобный вид адаптации выражен определенным уровнем овладения некоторыми профессиональными навыками и знаниями, а так же умением, и соответствием характера личности – характеру профессии.

3) Социально-психологическая адаптация человека к производственной деятельности. В данном случае подразумевается непосредственно процесс адаптации к самому ближайшему социальному окружению коллектива. Помимо этого сотрудники адаптируются ко многим традициям, а так же не описанным коллективным нормам, к тому стилю, в котором работаю руководители, к особенностям в процессе осуществления межличностных отношений, которые уже сложились в пределах коллектива. Такая адаптация выступает инструментом включения работников в коллектив, в качестве равноправного члена, которого принимают все остальные участники коллектива.

4) Общественно-организационная адаптация выступает в качестве механизма освоения всеми новыми сотрудниками коллектива структуры организационной системы, а так же систем управления, обслуживания, производственных процессов, режима отдыха, труда и пр.

5) Культурно-бытовая адаптация. Проявляется в виде участия новых работников в привычных и традиционных данному предприятию культурных мероприятиях во вне рабочее время. Характеристика данного адаптационного вида определяется с помощью уровня культуры производства, развития его инфраструктуры, а так же показателем общего уровня развития сотрудников организации, которые связываются между собой не только работой, но и совместным проведением досуга.

Адаптация подразделяется еще на два вида:

1) Первичная адаптация, которая обеспечивает самое первое вхождение человека в производственный процесс. С человеком может произойти только один раз в жизни.

2) Вторичная адаптация, которая выступает в виде всех случаев повторных вхождений в трудовые среды. Ее осуществление возможно не только с помощью смены рабочего места, но и без него.

2. Региональная кадровая политика предприятия на примере Воронежского предприятия ООО «ЛУКОЙЛ-Черноземьенефтепродукт»

2.1. Характеристика исследуемой организации, системы управления персонала, кадровой политики

Предприятие, обеспечивающее сбыт нефтепродуктов в 10 регионах Центрального Федерального округа России. Создано в 2013 году, является дочерней структурой ПАО «ЛУКОЙЛ».

ООО зарегистрирована по адресу г.Воронеж, ул.Революции 1905 года, д.84, 394030. ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР организации ОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ "ЛУКОЙЛ-ЧЕРНОЗЕМЬЕНЕФТЕПРОДУКТ" Паньшин Евгений Юрьевич. Основным видом деятельности компании является Торговля розничная моторным топливом в специализированных магазинах. Также ЛУКойл-Черноземьенефтепродукт, ООО работает еще по 20 направлениям. Размер уставного капитала 765 023 000 руб.

Имеет 4 лицензии.

Компания ЛУКойл-Черноземьенефтепродукт, ООО принимала участие в 19 торгах из них выиграла 13. Основным заказчиком является КП во "Автобаза Управления Делами Воронежской Области", УП. В судах организация выиграла 25% процессов в качестве истца, проиграла 8% процессов в качестве истца и 25% в качестве ответчика.

ОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ "ЛУКОЙЛ-ЧЕРНОЗЕМЬЕНЕФТЕПРОДУКТ" присвоен ИНН 3664082704, КПП 366401001, ОГРН 1137746561655, ОКПО 10630676

Действует с 01.07.2013

В ООО «ЛУКОЙЛ-Черноземьенефтепродукт» существует своя кадровая политика, которая является основополагающим документом в области управления кадрами и опирается на фундаментальные принципы деятельности и миссии ПАО «ЛУКОЙЛ» - стать одним из лидеров среди крупнейших энергетических компаний мира.

Кадровая политика организации поддерживает создание организационно эффективной компании, которая имеет прозрачную и понятную систему корпоративного управления, отвечающую международным стандартам, и представляет возможности для максимального раскрытия потенциала человеческих ресурсов, являющихся одним из основных конкурентных преимуществ Компании.

2.2. Анализ состояния управления персоналом в организации

Управление персоналом включает в себя следующие элементы:

1. Заработная плата и бонусы

Цель: обеспечить работников ООО «ЛУКОЙЛ-Черноземьенефтепродукт» стабильной заработной платой и высокой мотивацией для эффективной работы с целью увеличения прибыли компании.

Область применения: сотрудники, подпадающие под действие данного документа, являются штатными работниками предприятия, работающими как на полную ставку, так и на других условиях.

Политика: в ООО «ЛУКОЙЛ-Черноземьенефтепродукт» существует как сдельная форма оплаты труда, так и повременная. Все сотрудники Общества, работающие непосредственно на АЗК и АЗС имеют сдельную форму оплаты труда. Ее преимущества связаны с тем, что у работника есть реальная возможность увеличить свой заработок путем выполнения большего объема работ. Все сотрудники аппарата управлению имеют повременную и повременно-премиальную форму оплаты труда, то есть их заработок зависит от количества фактически отработанного времени с учётом квалификации работника и условий труда.

Процедуры: заработная плата выплачивается два раза в месяц: за первую половину месяца 27 числа, за вторую половину месяца – 13 числа. Ежемесячно в день выплаты заработной платы работникам Общества выдаются расчетные листы с указанием всех видов начислений и удержаний за месяц. Заработная плата перечисляется на банковскую пластиковую карточку, которая выдается каждому новому сотруднику. Один раз в календарном году производятся единовременные выплаты к ежегодному основному оплачиваемому отпуску проработавшим в Обществе более 6 месяцев, в размере 1 должностного оклада (месячной тарифной ставки). Единовременная выплата выплачивается к одной из частей отпуска продолжительностью не менее 14 календарных дней, на основании поданного работником заявления [41].

Ответственность: отдел управления персоналом и непосредственные руководители несут ответственность за осуществление действий в соответствии с данной политикой.

2. Выходные и отпуск

Цель: оплачиваемые выходные предоставляются работникам с целью дать им возможность отдохнуть и заняться личными делами.

Область применения: сотрудники, подпадающие под действие данного документа, являются штатными работниками предприятия, работающими как на полную ставку, так и на других условиях.

Политика: каждое подразделение должно предоставить годовой план отпусков своих работников в отдел управление персоналом не позднее 31 января текущего года. Как только работник приступает к работе в Компании, он начинает зарабатывать оплачиваемое время отпуска. Работник может взять дни отпуска после того, как проработал в компании более 6 месяцев. Выходные — суббота, воскресенье, официальные правительственные и национальные праздники Российской Федерации. Работник имеет право на дополнительные оплачиваемые выходные. Общее количество дополнительных оплачиваемых выходных не должно превышать 7 (семи) дней в году. Если эти дни не использованы, они не могут быть добавлены к ежегодному отпуску. Просьба о предоставлении дополнительных выходных должна быть выражена вписьменном заявлении. Заявление работника должно быть утверждено руководителем подразделения и передано для учета в отдел управления персоналом. Работник имеет право на дополнительные неоплачиваемые выходные, но не более чем на 14 (четырнадцать) дней в году и при условиях, указанных выше.

Процедуры: работник немедленно уведомляет своего руководителя о предстоящем отпуске в письменной форме и получает его утверждение. Бланк заявле­ния должен быть передан в Отдел управления персоналом. Все выходные (оплачиваемые и неоплачиваемые) должны запрашиваться работником у своего непосредственного начальника и согласовываться с отделом управления персоналом [41].