Файл: Взаимодействие с внешним окружением проекта (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМУЛИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ С ВНЕШНИМ ОКРУЖЕНИЕМ ПРОЕКТА КОМПАНИИ).pdf

SWOT-анализ имеет определенную ценность для управления и стратегии в том случае, если дает понять, что за ресурсы и возможности будут необходимы в дальнейшем для минимизации негативных эффектов внешней среды и максимизации позитивных, обеспечения удовлетворительного уровня прибыли, как долго компания может рассчитывать на свои сильные стороны и не нивелируется ли их значение в будущем, имеется ли пробельность в ресурсной базе, какие возможности стоит рассмотреть компании в контексте стратегии развития, какие ресурсы в нем будут иметь главную роль, а какие – второстепенную.

Таким образом, SWOT-анализ, по сути, дает исчерпывающие описание компании.

В маркетинге и менеджменте SWOT-анализ – один из самых популярных методов, однако имеются тенденции к его неверному использованию. Ему присуща определенная простота и нередко это может привести к поспешным решениям или выводам, не несущим в себе никакой конкретики. Нередко те, кто пользуются этим инструментов, используют неактуальные данные, что, в результате, сказывается и на итогах анализа.

Есть определенные правила, которых стоит придерживаться для минимизации подобных погрешностей применения SWOT-анализа:

• уяснить различия между категориями SWOT-анализа: сильными и слабыми сторонами, возможностями и угрозами;
• располагать факторы в каждой категории по значимости;
• сильные и слабые стороны относятся к таковым только в случае подобного их восприятия рынком;
• использовать для анализа разнообразные данные из независимых друг от друга источников для того, чтобы избежать ошибок, которые могут быть следствием однобокого восприятия событий;
• избегать общих, пространных, неконкретных и двусмысленных заявлений, формулировок;
• эффективность SWOT-анализа может повысить проведение его в групповой форме или формате «мозгового шторма».

2.2 Пять конкурентных сил Портера

В целях идентификации и анализа благоприятных возможностей и угроз для компании, применяется так называемая модель Портера, которая включает пять конкурентных сил (Приложение 5):

• риск входа потенциальных конкурентов;
• соперничество компаний на рынке;
• возможность потребителей «торговаться»;
• давление со стороны поставщиков;
• угроза появления заменяющих продуктов.

В основе модели Портера тезис об обратной зависимости давления этих конкурентных сил и возможности для компании повышать цену продукции и прибыль. Т.е., чем это давление больше - тем возможности меньше, чем давление меньше - тем благоприятнее ситуации для компании. Изменение стратегии может позволить влиять на эти силы для собственной выгоды компании.

---

Этот комплекс конкурентных сил оказывает фундаментальное влияние на интенсивность конкурентной борьбы на рынке и на прибыльность действий на нем. Силы, имеющая наибольшую выраженность, имеет важнейшую роль в контексте разработки и реализации стратегии.

Первая конкурентная сила - соперничество имеющихся на рынке компаний. Это соперничество за лидерство на рынке включает множество различных тактик, основанных на маркетинговой деятельности, ценовой конкуренции, разработке и выводе на рынок новой продукции, поиск новых сегментов потребителей и пр.

Конкуренция всегда активизируется при наличии на рынке одного или нескольких субъектов, испытывающих давление других участников рынка или имеющих возможности к улучшению собственных позиций.

В контексте рассмотрения этой конкурентной силы важно определить влияние трех факторов:

• структура конкуренции;
• условия спроса;
• высота барьеров выхода на рынок.

Первый фактор зависит от степени консолидации на рынке. Например, на фрагментарном рынке потенциально число рисков больше, чем возможностей, поскольку высота барьера для входа на рынок высокая. На консолидированных рынках преобладают крупные и независимые игроки, конкурентные действия каждого из них напрямую влияют на рыночную долю остальных.

Условия спроса важно учитывать, поскольку они напрямую влияют на выбор стратегии компании – рост спроса вызывает умеренную конкуренцию и обеспечивает возможности для экспансионных стратегий. Спрос растет вместе с рынком. В подобных условиях участники рынка могут увеличивать скорость возврата инвестиций, чем повышать свою инвестиционную привлекательность. В свою очередь, падение спроса ведет к усилению конкуренции, поскольку рынки сбыта и потребители могут быть отобраны лишь у другого участника рынка. Т.е., снижение спроса – главный фактор роста конкуренции.

Интенсивность конкуренции связана, в том числе, с активными действиями участников рынка в целях изменения этих показателей.

Ряд иных факторов также служит росту конкурентной борьбы:

• Увеличение числа компаний на рынке, выравнивание их по размерам и потенциалу.
• Снижение роста спроса на продукцию – влечет обострение конкуренции в связи с борьбой за рынки сбыта.
• Снижение цены продукции и иные факторы, вызывающие рост объемов продаж. Поскольку издержки представляют собой значительную долю производственных затрат, неполное использование производственных мощностей ведет к увеличению стоимости продукции в связи с распределением издержек на меньший объем произведенной продукции.
• Лояльность потребителей бренду. Как правило, выделяется три основные модели отношения потребителя к компании - эмоционально-позитивное (без переоценки потребностей, выбор конкретной компании считается потребителем оптимальным); индифферентное (потребитель не переоценивает потребности, а смену компании воспринимает как действие, осложненное издержками); оценочно-рациональное (переоценка возможностей и потребностей, ориентация на цену, качество продукции и сервиса).
• Попытки компаний улучшить свое положение на рынке за счет рынков сбыта конкурентов – покупка небольших участников рынка, увеличение расходов на маркетинг, вывод на рынок новой продукции.
• Успех от реализации стратегических действий. Рост преимущества от реализации определенных стратегий влечет и увеличение к ним интереса в контексте возможного применения со стороны других участников рынка.
• Существенная разница между участниками рынка – в ресурсах, условиях, стратегиях.
• Появление на рынке крупной компании из другой отрасли (через создание собственной структуры или выкуп имеющегося на рынке участника).
• Высокие затраты на выход с рынка. Если затраты на выход превышают затраты на конкуренцию, это влечет к продолжению конкурентной борьбы даже при низких прибылях и желании покинуть рынок. Как следствие – образуются излишки производственных мощностей и ценовая конкуренция растет. Как правило, барьеры выхода включают:
• не имеющее альтернатив использования оборудование (в случае ухода с рынка его придется списывать);
• экономическая зависимость от рынка (если компания не диверсифицирована);
• психоэмоциональная тяга к рынку, консервативность, нежелание что-то менять;
• высокие выплаты увольняемым рабочим;
• стратегические взаимоотношения между стратегическими зонами хозяйствования (решение остаться может быть принято на основании имеющихся договоренностей с партнерами или из интеграционных соображений).

---

В таблице ниже отображена взаимосвязь указанных конкурентных факторов (табл. 1)

Таблица 1 Взаимосвязь факторов конкуренции

		Условия спроса
		спад спроса	рост спроса
Барьеры входа	высокие	Большая угроза избытка мощностей и ценовой войны	Возможности роста цен при ценовом лидерстве и расширении деятельности
	низкие	Умеренная угроза избытка мощностей и ценовой войны	Возможности роста цен при ценовом лидерстве и расширении деятельности

Силы конкуренции, действующие на фирму, эволюционируют в течение жизненного цикла отрасли.

Второй конкурентной силой модели Портера выступает угроза увеличения числа участников рынка. Новые конкуренты, входящие в отрасль, несут с собой новые производственные мощности, стремление захватить долю рынка, а зачастую и значительные ресурсы. В результате могут снизиться цены, предлагаемые покупателями, или повыситься издержки действующих предприятий, что сокращает прибыльность. С другой стороны, если этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать доходы. Конкурентная сила этого фактора сильно зависит от высоты барьера входа (стоимости входа в отрасль). Имеются три основных источника таких барьеров:

• лояльность к торговой марке покупателей (входящие компании должны перекрыть это значительными инвестициями);
• абсолютное преимущество по издержкам (более низкие издержки производства обеспечивают компаниям значительные преимущества, которые трудно приобрести новым компаниям);
• экономия на масштабе (это преимущество ассоциируется с большими компаниями), связана со снижением издержек при массовом производстве стандартизированной продукции, скидками при больших закупках сырья, материалов и комплектующих, снижением удельных расходов на рекламу и т.д.

Все это создает значительные трудности для компаний, начинающих производство.

Существует шесть основных источников возникновения барьеров для вхождения в отрасль.

• Экономия на масштабе - означает сокращение удельных затрат на производство единицы продукта (или на осуществление отдельной операции или функции в общем процессе производства продукта) при росте абсолютных объемов производства за определенный период. Экономия на масштабе служит барьером вхождению, заставляя пришельца начинать свою деятельность либо с больших объемов, рискуя получить сильную реакцию действующих фирм, либо с малых объемов при неблагоприятном уровне издержек, что нежелательно в любом варианте.
• Дифференциация продукта означает, что действующие в отрасли фирм пользуются преимуществами узнаваемости бренда и лояльности потребителей, явившимися результатом потраченных усилий в области рекламы, обслуживания, придания продукту качественных отличий, или просто благодаря тому, что первыми начали его производство. Дифференциация создает барьер вхождению в отрасль, поскольку заставляет новых конкурентов тратить значительные средства на преодоление уже сложившихся потребительских предпочтений. Подобные усилия, как правило, на первом этапе несут с собой убытки и зачастую отнимают много времени. Инвестиции в создание брендов особенно рискованны, так как не имеют ликвидационной стоимости при неудачной попытке вхождения.
• Потребности в капитале. Необходимость инвестировать значительные финансовые ресурсы для возможности успешно конкурировать создает барьер для вхождения в отрасль, особенно если речь идет о рискованных или невозмещаемых авансовых вложениях в рекламу или научные исследования и разработки (НИОКР). Капитал может требоваться не только для создания производственных мощностей, но и для формирования оборотных средств и таких вещей, как доверие потребителей, а также для покрытия стартовых убытков.
• Издержки переключения. Если издержки переключения, характерные для отрасли, высоки, перед новыми конкурентами встанет задача предложить рынку более выгодные условия за счет снижения собственных издержек и повышения эффективности, с тем чтобы заставить покупателя переключиться с действующих в отрасли фирм на себя. В категорию издержек переключения могут входить расходы на переподготовку персонала; на приобретение нового вспомогательного оборудования; затраты, в том числе времени, на тестирование или проверку качества нового источника снабжения; расходы, связанные с предоставлением технической помощи со стороны продавца, с внесением изменений в конструкцию изделия.
• Доступ к оптовым и розничным каналам сбыта. Барьер для вхождения в отрасль может возникнуть в связи с необходимостью для нового конкурента обеспечить сбыт своего продукта. Коль скоро имеющиеся каналы уже обслуживают действующие компании, новой фирме-пришельцу потребуется убедить эти каналы принять свою продукцию, применив с этой целью более низкие цены, совместные рекламные акции и т.п., что снизит ее прибыль.
• Стоимостные препятствия, не связанные с масштабом, действующие в отрасли фирмы независимо от своих размеров и экономии на масштабе. Могут иметь преимущества по затратам, не доступные для потенциальных конкурентов. Факторами, определяющими наиболее существенные преимущества такого рода, являются следующие: обладание патентованной технологией производства, Ноу-хау, конструктивные характеристики продукта, преимущественный доступ к сырьевым материалам, благоприятное расположение, государственные субсидии, кривая обучения или опыта.

---

Третья сила модели - угроза появления товаров-субститутов. Субституты ограничивают потенциальную прибыльность отрасли, устанавливая потолок цен для действующих в ней фирм.

Наибольшего внимания заслуживают те продукты-субституты, которые: 1) характеризуются ценовой динамикой, улучшающей их позиции по отношению к традиционному продукту отрасли, или 2) производятся отраслями с высоким уровнем прибыли. В последнем случае субституты зачастую быстро вступают в игру, если те или иные явления усиливают конкуренцию в их отрасли, а также вызывают необходимость снижения цен или улучшение финансовых результатов. Однако если продукты компании имеют немного полных заменителей, то компания имеет возможность повысить цены и получить дополнительную прибыль, что должно учитываться в ее стратегии.

Четвертая сила модели - способность поставщиков диктовать свои условия. Давление со стороны поставщиков заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а следовательно, и прибыль. Альтернативно - слабые поставщики дают возможность снизить цены на их продукцию и требовать более высокого качества. Наиболее мощным является давление со стороны поставщиков в следующих случаях, когда:

• Поставляемый продукт имеет мало заменителей и он важен для компании;
• Компании отрасли не важны для снабжающих фирм;
• Поставщики поставляют такие продукты, что для компаний дорого переключиться с одного вида на другой;
• Поставщики используют угрозу вертикальной интеграции вперед;
• Покупающие компании не способны использовать угрозу своей вертикальной интеграции назад.

Пятая сила модели - способность покупателей диктовать свои условия. Она представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучшем качестве или сервисе. Слабые покупатели, наоборот, допускают рост цен и повышение прибыли. Покупатели наиболее сильны а таких ситуациях, когда:

• Поставляющая отрасль состоит из многих малых компаний, а покупателей мало и они больше;
• Покупатели делают покупки в больших количествах;
• Отрасль зависит от покупателей в большей части своей деятельности;
• Покупатели могут выбирать между снабжающими отраслями по критерию минимума цен, что увеличивает ценовую конкуренцию в отрасли;
• Экономически для покупателей приобретения у разных компаний рассматриваются как единое целое;
• Покупатели используют угрозу реализации своего снабжения путем вертикальной интеграции.
• Покупаемые в отрасли продукты являются стандартными или недифференцированными
• Покупатель не несет существенных издержек переключения.
• Покупатель имеет низкий уровень прибыли. Низкая прибыль создает сильные стимулы к закупкам по более низким ценам.
• Продукт отрасли не оказывает влияния на качество продукта или услуги покупателей. Если качество продукта покупателей сильно зависит от продукта данной отрасли, то покупатели, как правило, менее чувствительны к ценам.

---

Таким образом, применяя модель пяти сил Портера для анализа конкурентной окружающей среды, можно оценить величину каждой из пяти конкурентных сил. Согласно модели Портера, чем сильнее конкурентные силы, тем ниже прибыльность компаний, присутствующих на этом рынке, и, следовательно, конкурентная привлекательность отрасли падает.

Модель Портера позволяет сделать следующий вывод: для успешного противостояния конкурентным силам необходимо разработать такую стратегию, которая оградила бы компанию от действия пяти конкурентных сил Портера и обеспечила бы компании создание такой позиции, которая даст ей надежное конкурентное преимущество в отрасли.

Модель пяти сил Портера также основана на том, что из пяти сил конкуренции в отрасли доминирует, как правило, один фактор, который и становится решающим при разработке стратегии организации. Внимание следует фокусировать на тот фактор, на который компания может оказывать влияние с целью его изменения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Абсолютно все организации, вступающие на рынок, сталкиваются с конкурентами. Для того чтобы выдержать натиск конкурентной борьбы, каждая организация должна постоянно анализировать свое положение относительно конкурентов своей стратегической группы и других групп.

Анализ конкурентов помогает выявить факторы их успеха на рынке, внести корректировки в свою деятельность, выработать наиболее оптимальную стратегию развития.

Целью моей дипломной работы являлась разработка стратегии развития для спортивно-оздоровительного (фитнес) клуба " DR.Loder Одинцово".

В ходе проведенного мной исследования, была полностью раскрыта обусловленная тема исследования. С помощью теоретического материала, всестороннего изучения предприятия "DR.Loder Одинцово" и анализа конкурентов существующих на рынке спортивно-оздоровительных (фитнес) услуг в городе Одинцово, а также выявления возможностей и угроз методом SWOT – анализа и анализа 5 конкурентных сил Портера, была разработана стратегия для развития рассматриваемого мной фитнес-клуба.

Были изучены все рассмотренные методики разработки стратегии, а так же была выбрана оптимальная методика для применения на предложенном к рассмотрению примере. Изучив деятельность спортивно-оздоровительного клуба "DR.Loder Одинцово", я пришел к выводу: не смотря на сравнительно недавний выход на рынок фитнес-услуг города Одинцово, организация имеет все условия для успешного развития и занятия лидирующей позиции на рынке спортивно-оздоровительных услуг. Исходя из условий рынка и возможностей организации, мной был предложен вариант стратегии роста, с помощью которой предприятие сможет увеличить долю рынка, а также положительно повлиять на объемы продаж, тем самым способствуя развитию организации.

---