Файл: Трудовые конфликты в организации: типовые причины и методы профилактики (Трудовые конфликты и стратегия их преодоления).pdf

Так, квалификационный уровень рабочих кадров во многом зависит от их возраста и образования. Структура возрастного состава рабочих, преобладает в возрасте - 25-40 лет и составляет 80%. Работники в возрасте – 40-50 лет соответственно 20%.

Структуру численности по категориям персонала ООО «Атлант» можно представить следующим образом:

Рабочие различных разрядов– 52%

Служащие– 31%

Руководители низшего звена – 10%

Руководители среднего звена – 6%

Руководители высшего звена – менее 1%.

Данные свидетельствуют о том, что более 85% численности всего персонала – работники различного уровня и специальностей, 15% - работники производств и отделов, его обслуживающих.

Поскольку разнорабочих нанимают по заниженным требованиям к уровню образования, большая доля их без высшего образования. Структура работников по образованию выглядит следующим образом:

Второе высшее, аспирантура, магистратура – 10%

Высшее – 15%

Неоконченное высшее – 25%

Среднее-специальное – 35%

Полное среднее – 15%.

Анализ половозрастной структуры работников показал, что 16% – женщины, 84% - мужчины. Средний возраст сотрудника компании на производстве – 29 лет, в управлении – 26 лет. Эти данные относятся именно к московскому филиалу, т.к. данные по находящемуся на этой же территории головному офису компании ООО «Атлант» будут отличаться от приведенных выше.

Что касается стажа работы в компании, то он сильно зависит от категории сотрудников. Так, например, среди работников службы охраны собственности, производства, отдела доставки и административного отдела наибольшее количество персонала, работающего 5, 10 и даже 15 лет.

Топ-менеджмент компании также имеет стаж порядка 7 лет. Это связано с тем, что в Компании принято развивать и планировать карьеру сотрудников и наиболее предпочтительным закрытием вакансии является ротация сотрудников. Рабочие же и служащие в компании обычно имеют менее продолжительный стаж.

Так как ООО «Атлант» привлекает молодых специалистов и заинтересовано в их профессиональном развитии, около трети офисных сотрудников продолжают получать первое или второе высшее образование или учиться в аспирантуре.

Для управления персоналом на предприятии введены в должность приказом (распоряжением) о приеме на работу сотрудники для управления персоналом по основным функциям согласно Штатному:

-формирование кадрового состава - зам. Генерального директора;

-организация труда – ведущий экономист;

-обучение и развитие кадров - инспектор по кадрам, который проводит работу по профессиональному продвижению кадров;

-условия и охрана труда - главный инженер.

В своей деятельности указанные выше сотрудники регламентируются Должностными инструкциями.

Внешними источниками найма являются случайные претенденты, самостоятельно обращающиеся по поводу работы путем заполнения анкеты, которые заносятся в картотеку, а также институты и университеты.

Поиск, а также последующий отбор и найм кандидатов на замещение вакансий осуществляется на основе сопоставления выработанных ООО «Атлант» требований к профессиональным и деловым качествам кандидатов путем заполнения анкет.

Успешное функционирование любой организации в значительной степени зависит от ее способности подобрать необходимых работников. Процесс отбора кадров в ООО «Атлант» осуществляется в несколько этапов: получение и анализ резюме; предварительная отборочная беседа; собеседование.

Одним из существенных недостатков процесса отбора кандидатов является отсутствие базы данных кандидатов, не прошедших собеседование. Другими недостатками являются отсутствие плана проведение собеседования, результаты собеседования не закреплены документально.

Заключительным этапом поиска и отбора кадров является наем. В процессе найма происходит окончательное выяснение предстоящих отношений между ООО «Атлант» и наемным работником. Оно гарантирует строгое соблюдение законов РФ, постановлений Правительства РФ, ведомственных и других актов, касающихся трудовых отношений. Наем кадров оформляется в соответствии с Трудовым кодексом РФ. С новым работником заключается трудовой договор. Обычно вновь принятому определяется оговариваемый в приказе о приеме на работу испытательный срок для проверки соответствия работника его обязанностям. В ООО «Атлант» испытательный срок установлен для руководящего состава 3 месяца, для остальных сотрудников - 2 месяца. В этот период на работника полностью распространяется действие законодательства о труде. По результатам прохождения испытательного срока заполняется бланк аттестации.

Управление квалификационным уровнем персонала необходимо и требуется в трех основных случаях:

-когда человек поступает на работу в организацию;

-когда работника назначают на новую должность, или когда ему поручают новую работу;

-когда у работника не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.

Управление квалификационным уровнем персонала – это большая, специализированная область. Специфические методы управления квалификационным уровнем персонала многочисленны, причем их нужно приспосабливать к требованиям профессии и организации.

Однако сотрудники не отправляются на курсы по подготовке, переподготовке и повышению квалификации персонала. Это является негативным моментом в работе кадровой службы ООО «Атлант»

Определение соответствия уровня профессиональной компетенции и руководящих работников требованиям к квалификации при присвоении им квалификационных категорий происходит через проведение аттестации.

Аттестация в ООО «Атлант» проводится в целях наиболее рационального использования руководителей, специалистов и служащих, повышения эффективности их труда и ответственности за порученное дело, улучшения подбора и расстановки кадров, стимулирования работников к повышению квалификации, улучшению качества и эффективности работы.

2.2 Разрешение трудовых конфликтов в ООО «Атлант»

Совещание у директора фирмы «Атлант». Подводились итоги работы за первый квартал текущего года. Ситуация на рынке холодильников изменилась, в результате чего на складах фирмы скопилось большое количество нереализованной продукции. Директором фирмы все обвинения за упущения были возложены на коммерческого директора И.И.Петрова. В свою очередь И.И.Петров уведомил участников совещания о том, что уже в январе у него появилась тревога, по поводу реализации холодильников, и поэтому он дал устное указание начальнику отдела маркетинга В.П.Сидорову определить конъюнктуру рынка на февраль и март. Сидоров же на выдвинутые обвинения ответил, что он об этом впервые слышит. Возник конфликт.

Дадим развернутый анализ ситуации, осветив в том числе, следующие моменты.

1. Определите природу и тип конфликта (причины, объект, субъект).

2. Оцените характер конфликта

3. В чем, по-вашему, первопричина конфликта

4. Разработайте модель эффективного управления конфликтом.

1. Данный конфликт можно определить как межличностный.

Субъектами выступают директор фирмы И.И. Петров и начальник отдела маркетинга В.П. Сидоров.

Объект конфликта – ущемление интересов сторон.

Причиной конфликта в данном случае выступает взаимозависимость заданий. Здесь коммерческий директор Петров пытался переложить ответственность на начальника отдела маркетинга Сидорова. В свою очередь, Сидоров отказался от выдвинутых в его адрес претензий.

2. В данном случае конфликт из потенциального перерос в реальный, независимо от воли и желаний обеих сторон, вследствие объективных обстоятельств.

3. На наш взгляд, первопричиной конфликта послужило отсутствие оптимальной системы планирования и контроля. Также играет роль и существование ошибок в определении важности задач. Мы считаем, что в данном случае директору необходимо было в письменном виде дать все указания начальнику отдела маркетинга, а в последствии осуществить оценку результата проделанной работы. Это помогло бы избежать конфликта.

Также достаточно интересным является тот факт, что здесь достаточно трудно установить истину – было ли все же дано устное задание.

4. Очевидно, что наиболее эффективным путем разрешения этого конфликта является ведение переговоров, целью которых выступает поиск наиболее приемлемого для директора и начальника отдела маркетинга решения.

Также возможны следующие действия:

- осуществление «борьбы», чтобы всеми возможными способами добиться желаемого;

- уход от конфликта.

Как действенный процесс разрешения конфликтной ситуации, который направлен на выработку компромиссных решений, здесь может рассматриваться только переговорный процесс.

Прежде всего, директору необходимо проанализировать сложившуюся ситуацию. Необходимо сформулировать цель беседы и разработать ее схему.

Полезно в начале беседы вслух сформулировать ее цель, чтобы придать разговору более целенаправленный характер.

В дальнейшем, для избегания подобных конфликтных ситуаций и повышения эффективности деятельности организации в целом, директору необходимо использовать поощрение.

Необходимо поощрять работников, в частности, начальника отдела маркетинга, считающих важнейшим условием деятельности реализацию своих профессиональных способностей, знаний и возможностей.

Для того, чтобы поощрение начало действовать как стимул, оно должно превратиться в субъективно значимую побудительную силу, то есть стать значимым для данного конкретного человека. На восприятии вознаграждения могут сказываться различные факторы, например, стаж работы, положение в коллективе, прежние поощрения и награды.

Поощрение должно производиться с учетом личностных особенностей поощряемого. Для того, чтобы поощрение действовало как стимул, оно обязательно должно быть объявлено или вручено публично. Поощрение действует тем эффективнее, чем меньший отрезок времени отделяет поступок, заслуживший одобрение, от его поощрения. Кроме того, необходимо установление твердого соотношения между достигнутыми результатами и вознаграждением. Вознаграждение должно быть справедливым.

Также мы рекомендуем пересмотреть подход к предоставлению информации директором своим подчиненным. В частности, наиболее важные вопросы должны быть задокументированы. При этом, необходимо использовать электронный документооборот, который более подходит сфере деятельности данной организации.

Заключение

В современных условиях одним из важнейших факторов функционирования и развития организации является эффективная система управления персоналом. Предприятия и организации в настоящее время самостоятельно формируют персонал и распоряжаются трудовыми ресурсами, что предъявляет высокие требования к разработке системы управления персоналом и к управлению человеческими ресурсами.

В последнее время появилась и получает дальнейшее развитие теория и практика управления человеческими ресурсами, как в масштабе государства, так и на уровне отдельной организации. В основе нового подхода находятся взгляды на эволюцию характера труда и связанные с ними изменения степени участия человека в трудовой деятельности, а также способы активизации непосредственных исполнителей работ.

Одним из важнейших направлений в управлении персоналом выступает управление конфликтными ситуациями.

Конфликт можно представит как отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Конфликт имеет социально-психологическую природу.

Существуют различные виды конфликтов. Как правило, выделяют внутриличностный, межличностный и межгрупповой конфликты.

Возможны также классификации конфликтов по горизонтали (между рядовыми сотрудниками, не находящихся в подчинении друг к другу), по вертикали (между людьми, находящимися в подчинении друг к другу) и смешанные, в которых представлены и те, и другие. Наиболее распространены конфликты вертикальные и смешанные.

Конфликты различают и по их значению для организации, а также по способу из разрешения. Различают конструктивные и деструктивные конфликты.

Предупреждать конфликты можно, изменяя свое отношение к проблемной ситуации и поведение в ней, а также воздействуя на психику и поведение оппонента.

Избежать конфликтов в нашей жизни невозможно, а может быть, и не нужно. Но следует знать, какими способами можно перевести их из деструктивной стычки противоположных интересов в конструктивное русло, как разрешить их с пользой для дела. Очевидно, что принятие решений в быстро меняющихся условиях с каждым годом становится все более сложной деятельностью, растет количество информации, которую необходимо учитывать, усложняются внутри- и межорганизационные связи, интенсифицируются производственные и социальные процессы, возрастает риск непредвиденных последствий.