Файл: Метод СТЭМ для задачи принятия решений..pdf

Более развернутое определение принятию решений дают Олег Самуилович Виханский, который является одним из основоположников и лидеров российской школы менеджмента, и Александр Иванович. Наумов, доктор экономических наук. По их мнению, принятия решений в организации характеризуется как:

• сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком;
• поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях;
• процесс взаимодействия членов организации;
• выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды;
• часть общего процесса управления^[5]

Исходя из перечисленных выше особенностей принятия решения, можно сделать вывод о том, что умения принимать решения составляют компетентность любого руководителя, а уровень компетентности в свою очередь определяет эффективность его работы.

Таким образом, управленческое решение представляет собой выбор одной из возможных альтернатив относительного будущего состояния организации, имеет социально-экономическую основу, может реализовываться в различных видах и выполняет функцию связующего звена между другими управленческими функциями.

1.2 Классификация управленческих решений

Классификацию управленческих решений можно провести по множеству признаков.

По содержанию различают экономические, политические, технические, социальные, организационные и др. решения. Так, примером экономического решения может являться ре­шение о распределении прибыли компании, а примером со­циального — о целесообразности открытия собственной столо­вой для сотрудников.

В зависимости от поля принятия различают решения в об­ласти инноваций, производства, маркетинга, персонала, фи­нансов, инвестиций и т.д. Например, маркетинговое решение может быть связано с выбором каналов сбыта и установкой цен на те или иные виды продукции, а решение в сфере управления персоналом — выбором кандидата на вакантную должность.

В зависимости от характера целей различают стратегиче­ские, тактические и оперативные решения.

Стратегические решения связаны с определением целей деятельности организации — они отвечают на вопрос «что де­лать?». Примеры стратегических решений — выбор товарного рынка, слияние компании с основным поставщиком сырья, развитие собственной структуры для обучения персонала.

Тактические и оперативные решения определяют способы достижения поставленных целей и отвечают на вопрос «как делать?». Примерами тактических решений могут являться выбор конкретного поставщика сырья или составление годо­вой производственной программы, примерами оперативных решений — распределение работ между исполнителями в пре­делах конкретной смены или направление определённого со­трудника в командировку.

По продолжительности действия различают долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные решения.

В зависимости от уровня управления решения могут при­ниматься высшим руководством, средним менеджментом или на низшем уровне.

По количеству целей выделяют одноцелевые и многоцеле­вые решения.

По числу альтернатив различают бинарные («да» или «нет») и многоальтернативные решения.

По количеству лиц, вовлекаемых в процесс принятия ре­шения, можно выделить индивидуальные и групповые реше­ния.

В зависимости от личностных качеств и характера ЛПР принято различать уравновешенные и импульсивные, риско­ванные и осторожные решения.

По степени определённости условий реализации различают детерминированные решения (последствия каждой из альтер­натив хорошо известны), вероятностные решения (послед­ствия не являются определёнными, но могут быть оценены с помощью случайных величин и законов распределения веро­ятности) и неопределённые решения (ЛПР вынуждено при­нимать решение в условиях неполноты или недостоверности информации).

В зависимости от возможности применения стандартных процедур выделяют запрограммированные и незапрограммиро­ванные решения.

Запрограммированные (рутинные, алгоритмические) ре­шения — это результат реализации определённой последова­тельности действий. Запрограммированные решения эффек­тивны в типовых регулярно повторяющихся ситуациях с не­большим числом альтернатив. Процесс принятия запрограм­мированного решения может быть зафиксирован в виде ин­струкции. Примером такого решения является поведение ме­неджера по работе с клиентами при возврате покупателем то­вара ненадлежащего качества.

Незапрограммированные (нерутинные, эвристические) ре­шения принимаются в новых или нестандартных ситуациях с большим числом альтернатив, для которых алгоритм решения заранее составить невозможно. Процедура выбора оптималь­ного решения разрабатывается ЛПР в процессе самого выбо­ра. Пример такого решения — совершенствование организаци­онной структуры компании.

На практике немногие управленческие решения являются запрограммированными или незапрограммированными в чи­стом виде — в большинстве стандартных ситуаций не исклю­чается определённая инициатива ЛПР и, наоборот, в самой сложной ситуации могут быть полезны элементы алгоритми­зации на отдельных этапах её решения.

По степени полноты информации выделяют хорошо струк­турированные и слабоструктурированные решения.

Для хорошо структурированных задач характерны преоб­ладание количественной информации, простота её формали­зации, наличие полного и четкого описания целей, альтерна­тив, критериев принятия решения. Пример хорошо структури­рованной задачи — выбор инвестором лучшего из нескольких инвестиционных проектов, имеющих различную прибыль­ность, срок окупаемости и т.д.

Для слабоструктурированных задач характерны преобла­дание неколичественной информации, сложность её формали­зации, нечёткость описания целей, альтернатив, критериев принятия решения, неопределённость зависимостей между ними. Пример слабоструктурированной задачи — повышение эффективности системы мотивации персонала.

Пример 2.

Финансовый директор производственной компании при­нимает решение о привлечении заёмных средств в виде бан­ковского кредита сроком на 5 лет для финансирования приоб­ретения новой производственной линии, позволяющей осво­ить выпуск новой продукции.

Данное решение можно классифицировать:

• по содержанию — экономическое;
• по полю принятия — финансовое;
• по характеру целей — тактическое;
• по продолжительности действия — долгосрочное;
• по уровню управления — решение высшего уровня;
• по количеству целей — многоцелевое (обеспечить до­статочный денежный поток для инвестирования в производ­ственную линию, обеспечить минимальную стоимость заёмно­го капитала, наиболее эффективно использовать финансовый рычаг и т.д.);
• по числу альтернатив — многоальтернативное (привле­кать ли заёмный капитал, в какой форме, в какой банк обра­щаться за кредитом, на каких условиях и т.д.);
• по количеству лиц, вовлекаемых в процесс принятия решения, — индивидуальное;
• по степени определённости условий реализации — не­определённое;
• в зависимости от возможности применения стандарт­ных процедур — незапрограммированное;
• по степени полноты информации — хорошо структури­рованное.

Глава 2. Процесс принятия управленческих решений

2.1. Подходы к принятию решений

Работа, связанная с каждым конкретным управленческим решением, состоит из следующих фаз: 1) принятие решения; 2) его реализация; 3) оценка результатов.

Принятие решения — это центральный момент управления. Он присутствует: в планировании целей, задач и средств их достижения; в организации производства (объединении ресурсов в продукт); оперативном управлении процессом производства и реализации продукции (услуг); мотивации, контроле и т. д. Рассматривая процессы принятия решений, следует учитывать два момента. Первый заключается в том, что принимать решения, как правило, сравнительно легко. Все, что при этом делает человек, сводится к выбору направления действий. Трудно принять хорошее решение. Второй момент состоит в том, что принятие решений - это психологический процесс. Все мы по опыту знаем, что поведение человека не всегда логично. Иногда нами движет логика, иногда - чувства. Поэтому неудивительно, что способы, используемые руководителем для принятия решений, варьируются от спонтанных до высокологичных. Рациональный подход к принятию решений описан ниже, но здесь важно помнить, что руководитель находится под воздействием таких психологических факторов, как социальные установки, накопленный опыт и личностные ценности. Далее я рассмотрю влияние некоторых поведенческих факторов на процесс принятия управленческих решений^[6].

Хотя любое конкретное решение редко относится к какой - то одной группе, можно утверждать, что процесс принятия решений имеет интуитивный, основанный на суждениях или рациональный характер.

Чисто интуитивное решение - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. Специалист по управлению Питер Шодербек указывает, что «в то время как изучение количества информации о проблеме может оказать заметную помощь при принятии решений руководителям среднего звена, представителям высшего уровня власти по-прежнему приходится опираться на интуитивные суждения. Более того, ЭВМ позволяют руководству уделять больше внимания данным, но не отнимают освященного временем управленческого интуитивного

2.2. Анализ и принятие управленческих решений

В условиях рыночной экономики степень неопределенности экономического поведения субъектов рынка достаточно высока^[7]. В связи с этим большое практическое значение приобретают методы перспективного анализа, когда нужно принимать управленческие решения, оценивая возможные ситуации и делая выбор из нескольких альтернативных вариантов^[8].

Теоретически существует четыре типа ситуаций, в которых необходимо проводить анализ и принимать управленческие решения, в том числе и на уровне предприятия: в условиях определенности, риска, неопределенности, конфликта. Рассмотрим каждый из этих случаев.

1. Анализ и принятие управленческих решений в условиях определенности.

Это самый простой случай: известно количество возможных ситуаций (вариантов) и их исходы. Нужно выбрать один из возможных вариантов. Степень сложности процедуры выбора в данном случае определяется лишь количеством альтернативных вариантов. Рассмотрим две возможные ситуации :

а) Имеется два возможных варианта: n=2.

В данном случае аналитик должен выбрать (или рекомендовать к выбору) один из двух возможных вариантов^[9]. Последовательность действий здесь следующая:

определяется критерий, по которому будет делаться выбор;

методом «прямого счета» исчисляются значения критерия для сравниваемых вариантов;

вариант с лучшим значением критерия рекомендуется к отбору.

б) Число альтернативных вариантов больше двух:

Процедурная сторона анализа существенно усложняется из-за множественности вариантов, техника “прямого счета" в этом случае практически не применима. Наиболее удобный вычислительный аппарат - методы оптимального программирования (в данном случае этот термин означает “планирование”). Этих методов много (линейное, нелинейное, динамическое и пр.), но на практике в экономических исследованиях относительную известность получило лишь линейное программирование. В частности, широко известна транспортная задача, решаемая методами линейного программирования.

При проведении анализа в условиях определенности могут успешно применяться методы машинной имитации, предполагающие множественные расчеты на ЭВМ. В этом случае строится имитационная модель объекта или процесса (компьютерная программа), содержащая заданное число факторов и переменных, значения которых в разных комбинациях подвергается варьированию. Таким образом, машинная имитация - это эксперимент, но не в реальных, а в искусственных условиях. По результатам этого эксперимента отбирается один или несколько вариантов, являющихся базовыми для принятия окончательного решения на основе дополнительных формальных и неформальных критериев.