Файл: Метод СТЭМ для задачи принятия решений..pdf

2. Анализ и принятие управленческих решений в условиях риска

Эта ситуация встречается на практике наиболее часто. Здесь пользуются вероятностным подходом, предполагающим прогнозирование возможных исходов и присвоение им вероятностей. При этом пользуются:

а) известными, типовыми ситуациями

б) предыдущими распределениями вероятностей

в) субъективными оценками, сделанными аналитиком самостоятельно либо с привлечением группы экспертов.

В более сложных ситуациях в анализе используют так называемый метод построения дерева решений.

3. Анализ и принятие управленческих решений в условиях неопределенности

Эта ситуация разработана в теории, однако на практике формализованные алгоритмы анализа применяются достаточно редко. Основная трудность здесь состоит в том, что невозможно оценить вероятности исходов. Основной критерий - максимизация прибыли - здесь не срабатывает, поэтому применяют другие критерии:

максимин (максимизация минимальной прибыли)

минимакс (минимизация максимальных потерь)

максимакс (максимизация максимальной прибыли) и др.

4 Анализ и принятие управленческих решений в условиях конфликта.

Это наиболее сложный и мало разработанный с практической точки зрения анализ. Подобные ситуации рассматриваются в теории игр. Безусловно, на практике эта и предыдущая ситуации встречаются достаточно часто. В таких случаях их пытаются свести к одной из первых двух ситуаций либо используют для принятия решения неформализованные методы.

Оценки, полученные в результате применения формализованных методов, являются лишь базой для принятия окончательного решения; при этом могут приниматься во внимание дополнительные критерии, в том числе и неформального характера.

В современных условиях кризиса, как никогда прежде, повышаются требования к качеству управленческих решений, поскольку даже незначительная ошибка в выборе альтернатив может привести к негативным последствиям для фирмы. В процессе поиска и обоснования рационального управленческого решения важно все: кто принимает решение, как принимается решение, как разрабатываются альтернативные варианты и т. д. Наиболее известны такие подходы к разработке и принятию управленческих решений как западный (американский) и японский, в сравнении с которыми определен российский подход к принятию управленческих решений^[10]. Очевидны различия в процедурах принятия решений в рамках одной модели управления, вызванные отраслевой принадлежностью фирмы, стилем руководства, менталитетом сотрудников и т. д. Управленческие решения всегда связаны с необходимостью воздействия на объект управления с целью приведения его в желаемое состояние. Поскольку это требует затрат времени, можно говорить о процессе принятия решений. Процесс принятия управленческих решений носит циклический характер, начинается с обнаружения несоответствия параметров плановым или нормативным и заканчивается принятием и реализацией решений, которые должны это несоответствие ликвидировать. Поэтому основным элементом каждого процесса принятия решений является проблема, под которой понимается несоответствие фактического состояния управляемого объекта желаемому или заданному. Выработка плана действий по устранению проблемы составляет сущность процесса принятия решений. В организационном аспекте процесс принятия решения представляет собой совокупность закономерно следующих друг за другом в определенной временной и логической последовательности этапов, между которыми существуют сложные прямые и обратные связи. Каждому этапу соответствуют конкретные трудовые действия, направленные на выработку и реализацию решения. Эту повторяющуюся систему действий принято называть технологией процесса выработки и реализации решений. В каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, что обусловлено характером и спецификой основной деятельности, ее структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой и т. д. Однако общие этапы, их последовательность и сущность схожи для различных организаций^[11].

Глава 3. Метод СТЭМ для задачи принятия решений в сфере управления персоналом

Одним из первых интерактивных, по большей части эвристических, методов является метод ограничений STEM для многокритериального линейного программирования, разработанный в конце 60-х годов интернациональной группой ученых, включающей ведущего отечественного специалиста по многокритериальному анализу, будущего академика Российской академии наук О.И. Ларичева. В методе STEM используется линейная свертка, однако веса критериев заранее не устанавливаются, они вычисляются в процессе человеко-машинного взаимодействия.

В рамках прогнозирования последствий раз­личных вариантов управления кадрами в организации и для разработки стратегии управления персоналом данный метод впервые был применен французской консультативной фирмой SEMA. Проверя­лись разные стратегии приема на работу и повышения в долж­ности через два, три и четыре года. В качестве переменных мо­дели рассматривалось количество сотрудников, назначенных на различные должности в определенные периоды времени.

Использовались четыре критерия, представляющих собой линейные функции от переменных: общее удовлетворение кадров (SA); фактическая эффективность работы кадров (EF); стоимость приема на работу дополнительных сотрудников (ЕВ); стоимость нехватки кадров по отношению к прогнозируемым потребностям (ЕС).

В модель были заложены следующие зависимости:

эффективность работы сотрудника линейно зависит от от­ношения оценки его возможностей Q к оценке требований t, предъявляемых должностью к сотруднику;

удовлетворение сотрудника во время пребывания на опреде­ленной должности сначала возрастает до максимального зна­чения, а затем со временем уменьшается до первоначального значения также в зависимости от отношения Q к t.

С математической точки зрения проблема представляла со­бой задачу линейного программирования с четырьмя критерия­ми качества, 350 переменными и 200 ограничениями. Не име­лось никакой априорной информации о сравнительной важно­сти критериев. Для решения был использован метод STEM.

На первом этапе решения в области допустимых значений была осуществлена оптимизация по каждому из критериев. Затем, при помощи линейного преобразования истинных значений критериев к значениям в интервале (0,1) (нормирования) был выполнен переход к относительным значениям критериев. Значения критериев при поочередной оптимизации по каждому из них приведены в табл. 5. На основании этих результатов можно сделать вывод о  сильной зависимости критериев SA и EF и о противоречивости этих критериев и критериев EB и ЕС; ситуация аналогична и в случае с последними двумя показателями - также противоречивы.
Таблица 5

Значения критериев при поочередной оптимизации по каждому из них

Далее, на основе приведенной таблицы, были определены начальные индексы (технические веса) критериев. Пусть (аlt;;р)у — среднее по v-му столбцу значение всех элементов, кроме максимального (равного I). Определим
bv= I (amp;cp)v
что позволяет получить:

Такой способ определения технических весов отражает стремление найти в области допустимых решений вершину с наилучшими значениями по всем критериям.
Затем проводилась оптимизация по глобальному критерию, что дало следующий результат:
SA=O,965; EF=O,85; EB=O,45; EC=O,675.

Для диалога с ЛПР (лицом, принимающим решение) значения по критериям ЕВ и ЕС были представлены в единицах стоимости. ЛПР предъявлялись: вектор Zi максимальных значений, достигаемых при максимизации по каждому из критериев по отдельности и вектор yi значений критериев, достигаемых при оптимизации по глобальному критерию с приведенными индексами. Перед лицом, принимающим решение был поставлен вопрос-все ли компоненты вектора yi имеют удовлетворительные значения? При ответе на вопрос использовался вектор Zi, компоненты которого представляли собой максимально возможные ( недостижимые одновременно) значения компонента вектора yi. Руководитель определил значение по критерию ЕВ как наименее удовлетворительное и нашел нижний уровень по критерию ЕВ:-1000 Далее были найдены максимально возможные значения трех прочих критериев при ряде ограничений, дополнительно накладываемых на критерии ЕВ.

При рассмотрении этой таблицы руководитель выбрал вектор при ЕВ gt – 1500 как обеспечивающий приемлемый компромисс между повышением качества по критерию ЕВ и понижением качества по критериям SA и EF. Для новой области допустимых решений при ЕВ gt – 1500 приведенным выше способом были подсчитаны новые значения индексов для трех критериев:

Далее была проведена оптимизация по глобальному критерию с индексами. Полученное решение y1 вместе с вектором Z2 максимальных значений критериев, достигаемых уже при новой области допустимых значений переменных z2={0,9; 0,88; -157}, у2={0,885; 0,775; -1068}, было предъявлено ЛПР во время третьего диалога с ним. Руководитель определил значение по критерию ЕС как наименее удовлетворительное и выбрал в качестве нижнего уровня ЕС значение -600. Затем были определены максимально возможные значения двух критериев при ряде ограничений, накладываемых на ЕС:

Руководитель выбрал вектор при ЕС gt; -800 как обеспечивающий приемлемый компромисс между повышением качества по критерию ЕС и понижением качества по критериям SA и EF. Зная сильную взаимозависимость критериев SA и EF, он выбрал решение, соответствующее максимуму EF, как окончательное решение проблемы:

SA=O,76; EF=O,8; ЕВ=-1500; ЕС=55-800.

Ниже приведена блок-схема метода STEM

Новизна техники и технологии, требования к знаниям значительно изменили характер трудовой деятельности, востребованность новых знаний и навыков. Отсюда и кардинально изменившиеся требования к кадровой политике, продиктованные формирующимся рынком труда и мировым опытом развития. Изменилась также сама актуальность разработки методологических концепций подбора, подготовки и переподготовки кадров руководителей и специалистов.

В этой связи, средством решения многокритериальных задач с объективными моделями на сегодняшний день являются человекомашинные процедуры (ЧМП). ЧМП представляют собой циклический процесс взаимодействия ЛПР и компьютера. Каждый шаг ЧМП состоит из фазы анализа, выполняемой ЛПР, и фазы расчетов, выполняемой компьютером.

Можно выделить три группы ЧМП: 1) прямые, основанные на выборе коэффициентов важности критериев; 2) ЧМП сравнения векторов; 3) ЧМП поиска удовлетворительных значений критериев. Одной из первых человекомашинных процедур является STEM, основанная на идее последовательного наложения ограничений на критерии.

Вследствие вышеперечисленного, метод СТЭМ достаточно эффективен в системе управления организацией для задачи принятия решений и широко применяется в современной управленческой практике.

Заключение

Подводя итог данной курсовой работы, можно сделать следующие выводы.

Принятие управленческих решений является очень важным фактором в деятельности любой современной фирмы. Без правильного принятия управленческих решений и эффективного руководства вряд ли возможно экономическое процветание фирмы.

В сфере процессов управления, проектирование организационных связей представляет собой регламентацию параметров между элементами системы, обусловливающих разнообразное протекание процессов и связей между ними. Регламентация фиксируется с помощью норм, стандартов, должностных инструкций, положений, дополняемых в необходимых случаях наглядным изображением структур управления, схем взаимодействия, блок-схемами, оперограммами, сетевыми графиками, документограммами и т.п.

С переходом к рыночным условиям хозяйствования в современных организациях появляется возможность обеспечения системы управления, которое в наибольшей степени приводило бы в согласование интересы личности и трудового коллектива с социально-экономическими целями потребителей и общества в целом, т.е. к балансу интересов всех субъектов экономических отношений.

Ограниченность организационных возможностей, новизна необходимости учета многообразных изменяющихся факторов делают управление организацией в условиях рынка чрезвычайно сложным. Это приводит к необходимости отдавать предпочтение процессам самоорганизации элементов системы управления, где будут соблюдаться не только нормы и стандарты, поставленные менеджерами, но и конкретные условия, и применяться методы, приемы и технологии работы, обеспечивающие эффективное достижение конечного результата управления.

В управленческой практике в основном применяются следующие подходы к управлению: исследовательский (эвристический); нормативный; бенчмаркинговый; программно-целевой. Эвристический подход является ведущим в формировании прогрессивных управленческих решений, сущность которого заключается в исследовании природы проектируемого объекта и моделирования оптимального его состояния. Исследовательский подход к проблемам управления позволяет часть проблем исключать, не решая, добиваясь при этом эффективного результата деятельности организации. В процессе проектирования следует учитывать, что управление предполагает установление цели и ее реализацию в динамике.