Файл: Роль мотивации в поведении организации. Мотивация и стимулирование работников на рынке труда.pdf

Найти, какие подходы (ценности) могут мотивировать человека, можно посредством психологического тренинга. Так, основным мотивом для специалиста компании может быть работа, которая позволяет ему без помощи других принимать решения, разрабатывать собственные проекты, для другого - возможность неизменного образования, а для третьего - просто размер зарплаты. И три человека, которые выполняют одни и те же функции, «вдохновляются на труд» совсем по-разному. Эту особенность психологии людей непременно нужно учесть при разработке систем мотивирования персонала^[10].

Наличие мотивированных служащих позволяет компании: понизить издержки на управление: мотивированные сотрудники сами отыскивают работу, а не ожидают указания управляющего требуется меньше контроля над качеством выполняемых работ оптимизация работы осуществляется самими сотрудниками меньше издержек на внутреннюю безопасность. быстрее добиться цели компании: мотивированные менеджеры будут принимать для этого все меры требуется меньше времени для убеждения персонала в необходимости достижения цели, мотивированные сотрудники считают себя частью компании и цели компании - это их цели сотрудникам просто и быстро можно разъяснить необходимость инноваций.

Выделяют следующие принципы построения системы стимулирования:

Соответствие корпоративной культуре

Реалистичность

Прозрачность

Логичность и сбалансированность

Динамичность

Системность построения

Соответствие ожиданиям служащих

Нацеленность на определенный итог

Внедрение только с профессиональной позиции

Рассмотрим их поподробнее.

Реалистичность - нужно быть точно уверенным, что схема стимулирования нужна компании на данном шаге развития и что вы располагаете достаточным бюджетом для ее реализации.

Прозрачность - система должна быть понятной и справедливой.

Логичность - система должна позволить разумно балансировать уровни поощрения для разных должностей.

Динамичность - система мотивации обязана иметь возможность относить корректировки в личные схемы стимулирования, при всем этом сохраняя общую структуру системы.

Системн ость п остр оения - система д олжна обхватывать все ур овни компании, все д олжн ости и иметь единые принципы п остр оения для всех.

С о ответствие ожиданиям служащих - при разраб отке системы нужн о учитывать к онс олидир ованн ое мир ов оззрение служащих различных ур овней, пр оанализир овать с остав структуры перс онала, ск онструир овать нужные ожидания.

---

Нацеленн ость на определенный результат - система д олжна п оддерживать стратегию и цели к омпании.

Внедрение т ольк о с пр офесси ональн ой п озиции - отсутствие пр офессионализма м ожет исп ортить даже схему, являющуюся для к омпании св оевременн ой, нужн ой и принципиальн ой.

С оздание спл оченн ог о к оллектива выс ок опр офесси ональных раб отников, к от орые раб отают на благ о общей цели и с обственн ог о благ ос ост ояния, - эт о непрекращающийся пр оцесс. Н о, если с обрана х ор ошая к оманда и, казал ось бы, сделаны все усл овия для раб оты, прих одит м омент, к огда с отрудники теряют энтузиазм к вып олняемым обязанн остям либ о ух одят из компании.

Предп осылки м огут быть самыми различными, н о их сущн ость исключительн о в одн ом - нехватка м отивации. М отивацией являются меры, к оторые ориентир ованы на увеличение заинтерес ованн ости служащих в с обственн ой пр офесси ональн ой деятельн ости, м огут иметь как материальную, так и нематериальную базу.

Не всегда оправдан о г ов орить о при оритетн ости материальн ой м отивации и ее б ольшей эффективн ости, п о с оп оставлению с нематериальн ой, хотя материальная м отивация имеет определенные д ост оинства.

К примеру, она является б олее универсальн ой, п от ому чт о, вне зависим ости от занимаем ог о п ол ожения, раб отники б ольше ценят денежные поощрения и в озм ожн ость расп оряжаться при обретенными средствами. В некот орых случаях раб отники г от овы даже пр оменять любые сп ос обы нематериальн ог о п о ощрения на их денежные эквиваленты.

Б олее действенным мет од ом материальн ой м отивации является увеличение оплаты труда, и при всем эт ом самым главным является определение величины с ов окупн ости зарплаты. Для т ог о чт обы п олучить реальную отдачу от с отрудника, размер ожидаем ог о в ознаграждения д олжен быть значимым, п о друг ому эт о м ожет вызвать еще б ольшее нежелание вып олнять св ои служебные обязанн ости. Нек от орые рук ов одители идут п о пути меньшег о сопр отивления и временами наращивают зараб отную плату с отрудникам на мал означительные суммы, н о для м отивации б олее действующим является даже одн ократн ое, н о существенн ое п овышение зараб отн ой платы.

В идеале принятие решения о повышении оплаты труда должно приниматься работодателем по своей инициативе, но этого, обычно, не происходит. Исходя из этого, требование о пересмотре размера зарплаты становится обыденным способом шантажа некоторыми сотрудниками, грозящими уйти с работы. Часто таковой способ срабатывает, но о значимом повышении зарплаты речи, в этом случае, быть не может. По этой причине спустя время работник вновь проявляет недовольство своим окладом, потому что существует так называемый «эффект привыкания к доходу».

---

Одним из часто встречающихся методов материальной мотивации являются квартальные либо каждомесячные премии, также премия за выслугу лет. основной прирост процента прибавки за выслугу лет приходится на 1-ые годы работы в компании, когда работник отлично трудится на благо компании и старается воплотить собственный потенциал. С другой стороны, есть риск, что спустя 2-3 года сотрудник, по каким либо другим причинам, захочет поменять место работы. Большая стабильность наблюдается у персонала, проработавшего на компанию более 5 лет, тем паче, что к этому времени прибавка за выслугу лет уже составляет значительные суммы^[11].

В российских компаниях часто практикуется выдача «премий-призов» - денежного вознаграждения, получаемое сотрудником спонтанно за какие-либо успехи. Есть мнение, что эффект неожиданности должен еще более воодушевить служащих, но это только вносит неурядицу, потому что работник перестает осознавать, почему водном случае он получил премию, а в другом - нет. По этой причине лучше поставить в известность служащих о тех определенных ситуациях, когда предусмотрена выдача премиальных. С другой стороны, если премия становится атрибутом каждомесячного дохода (например, как у работников промышленных компаний), то это также слабо мотивирует их на повышение эффективности труда.

Следующий метод материальной мотивации более распространен в сфере торговли и оказания разных услуг. Это процент от выручки, сущность которого состоит в том, что заработок работника не имеет точно обозначенного предела, а находится в зависимости от профессионализма работника и его возможности продвигать продажу продуктов либо услуг. Некоторые компании, также делающие ставку на квалификацию собственных служащих, в качестве материальной мотивации предлагают другой метод - премию за профессионализм. Это поощрение назначается по результатам аттестации, оценивающей результаты работы работника и его соответствие занимаемой должности.

В число материальных стимулов входят разные призы, но их фиксированная сумма часто становится демотивацией. Фиксированная сумма выплаты не содействует желанию приумножить достигнутый итог, потому что размер денежного вознаграждения все равно не поменяется. Исходя из этого, с целью увеличения мотивации рекомендуется внедрение разветвленной системы платежных призов. Для высшего управленческого звена предусмотрено дополнительное вознаграждение (тантьема), выдаваемое за его вклад в улучшение общих финансовых либо хозяйственных характеристик, таких как понижение издержек, увеличение общей прибыли и т. д. Поощрениия могут быть не только лишь личными, но и командными.

---

Командный приз представляет собой премиальное вознаграждение группы за достижение определенных целей (например, повышение продаж). При начислении бонусов следует учесть, что поощрение одного отдела может быть оправдано в определенных случаях, но для увеличения общих характеристик этого недостаточно. Все структуры организации связаны между собой, и поощрение только какой-то из них может демотивировать другую.

Необходимо подчеркнуть, что при всей эффективности и универсальности денежных поощрений, ограничение только материальной мотивацией не принесет желаемого результата. Члены любого коллектива - это люди с различными актуальными ценностями и установками, к тому же выдачей премий и призов содействовать объединению коллектива довольно проблематично. Более того, материальные поощрения рассчитываются на основании результатов выполненной работы и могут варьироваться даже у людей, занимающих однообразное положение в служебной иерархии.

Все это часто вызывает недовольство и не достаточно содействует созданию здоровой атмосферы в коллективе. Почти во всех случаях просто нужна некоторая моральная компенсация и уравновешивающий фактор, в роли которого выступают способы нематериального поощрения.

основная сложность применения систем нематериальной мотивации заключается в том, что для каждого конкретного коллектива необходима определенная корректировка стандартных схем. Существуют общие принципы, действенные в большинстве случаев, однако, чтобы мотивация была действительно эффективной, следует подстраивать ее под интересы конкретных работников.

Для одного сотрудника весомой мотивацией может служить словесное поощрение начальства, а для другого это выглядит естественным признанием его хорошей работы.

Индивидуализация систем и способов мотивации, конечно же, не представляется возможной, особенно если в подчинении находится большое количество сотрудников. По этой причине многие руководители ограничиваются усредненными моделями мотивации, с учетом того положения, которое занимает работник, и его основных потребностей^[12].

Наиболее простые схемы применимы к работникам низшего звена, выполняющим какие-либо вспомогательные функции. С увеличением степени ответственности сотрудника растут требования к эффективности его работы, соответственно, особое внимание уделяется мотивации управленческого звена компаний. Для менеджеров среднего и высшего звена обычно вырабатываются свои методы мотивации (как материальной, так и нематериальной), так как от их организаторских способностей напрямую зависит работа других людей. Системы мотивации для людей, занимающих разную ступень должностной иерархии, должны быть различны и по той причине, что в зависимости от продвижения по служебной лестнице, у человека меняются и критерии к мотивации.

---

Нематериальная мотивация включает в себя системы поощрения, не предполагающие выдачу сотрудникам материальных и безналичных средств. Это отнюдь не означает, что компаниям не потребуется вкладывать финансовые средства в реализацию методов нематериальной мотивации. Для серьезных компаний недопустимо наличие субъективных факторов при определении мотивации и механизмов поощрения.

Основополагающим принципом должна являться максимальная объективность и прозрачность, а критерии оценок работы сотрудников нужно определить изначально и проинформировать о них персонал. Если механизмы поощрения постоянно варьируются без каких-либо оснований, это будет дезорганизовывать работу сотрудников и вызывать недовольство.

Цель нематериальной мотивации достаточно проста: повысить заинтересованность сотрудника в своей работе, которая отразится на повышении производительности труда и, соответственно, на увеличении прибыли компании. Нематериальная мотивация в виде участия в совместных корпоративных мероприятиях способствует формированию здоровой атмосферы в коллективе, что также отражается на общей работоспособности персонала и на его желании внести свой вклад в общее дело.

однако помимо формального подхода к использованию нематериальной мотивации лишь с целью последующего получения прибыли, многие руководители делают основную ставку на воспитание корпоративного духа в коллективе и на повышение самооценки сотрудников. Подводя итоги, можно сделать абсолютно очевидный вывод о необходимости использования методов как материального, так и нематериального поощрения для успешной деятельности любой бизнес-структуры.

Существующие на сегодняшний день механизмы мотивации далеки от идеала, но они действенны и продолжают активно использоваться на практике. В частности, для повышения эффективности материальной мотивации следует сопоставлять показатели материального стимулирования с целями бизнеса и предусматривать системы поощрений не за реализацию конкретных задач, а за выполнение общих планов.

В действительности же предпочтение отдается материальному поощрению конкретных сотрудников и рабочих групп, так как считается, что этими методами легче управлять мотивационными механизмами.

К главным недостаткам используемых способов нематериальной мотивации можно отнести усредненный подход к работникам без учета личных потребностей. По всей видимости, многими работодателями значимость нематериальной мотивации еще до конца неосознана, но к пониманию значимости этих способов хоть немного думающий управляющий постепенно, придет. Ведь предпосылки неудач компании на рыке предлагаемых товаров и услуг, понижение уровня продаж и количества возможных клиентов иногда кроются не в неверных экономических расчетах, а в недостаточной мотивации работников компании.

---