Файл: Роль мотивации в поведении организации. Мотивация и стимулирование работников на рынке труда.pdf

Таким образом, проанализировав систему мотивации и поняв ее значение для каждого отдельного работника и для предприятия в целом, можно прийти к выводу о значимости наличия справедливой и разумно построенной системы стимулирования для каждой компании. При построении таковой системы всегда необходимо держать мысль о том, что система стимулировании должна позволить правильно балансировать уровни стимулирования для разных должностей, обхватывать все уровни компании, все должности и иметь единые принципы построения для всех, при всем этом сохраняя общую структуру системы и, непременно, поддерживая стратегию и цели компании.

Принципиально увидеть, что отсутствие профессионализма может испортить даже ту схему, которая является для компании своевременной, нужной и в особенности важной. Необходимо держать мысль о том, что мотивация - это узкий инструмент, и оборотный эффект некорректно внедренной системы может во много раз затмить вероятный полезный эффект.

2.2 Методы мотивирования персонала как инструмента повышения качества обслуживания

Если же стоит задача получить конкретный результат, рекомендуется разработать инструменты для достижения требуемых показателей и внедрить их в повседневную практику, а также разработать и внедрить систему мотивации персонала, «привязанную» к конкретным цифрам и показателям.

Для данной цели подойдет внедрение такой системы как KPI.

KPI — это ключевой показатель эффективности, который позволяет оценить эффективность выполняемых действий. Применять KPI можно как для оценки работы всей компании, ее отдельных подразделений, так и конкретного работника.

С помощью системы KPI можно построить эффективную систему оплаты труда. Условие работы показателя — это возможность его измерения (табл. 4).

Таблица 4 Система КРI

Ключевые показатели эффективности	Система измерения/расчета
Коммерческие показатели
Выручка	План/факт (отношение факта выручки к плану выручки)
Прибыль	План/факт (отношение факта прибыли к плану прибыли)
Дебиторская задолженность (ДЗ)	План/факт (отношение факта ДЗ к плану ДЗ)
Другие показатели	План/факт
Некоммерческие (качественные) показатели
Своевременность подачи отчетов	План/факт (отношение фактического срока подачи отчета к плановому сроку подачи отчета)
Выполнение плана посещений клиентов	План/факт (отношение факта посещений клиентов к плану посещений клиентов)
«Текучка» персонала	План/факт (отношение фактического процента «текучки» к плановому проценту «текучки»)
Количество новых привлеченных клиентов	План/факт (отношение фактического количества привлеченных клиентов к плановому количеству привлеченных клиентов)
Другие показатели	План/факт

---

Требования к системе KPI:

1. Каждый показатель должен быть четко определенным.
2. Показатели и нормативы должны быть обязательно достижимы: цель должна быть реальной, но в то же время являться стимулом.
3. Показатели должны быть в сфере ответственности тех людей, которые подвергаются оценке.
4. Показатели должны нести смысл.
5. Показатели могут быть общими для всей компании, т. е. «привязаны» к цели компании, и конкретными для каждого подразделения.

Если персонал не будет испытывать лояльности к компании, то система управления персоналом рискует быть высокозатратной и низкоэффективной^[13].

При формировании лояльности сотрудника полезно иметь представление о том, что побуждает его выполнять свои обязанности наиболее эффективно, т.е.о его мотивации. Существует достаточно большое количество определений мотивации, но в нашем случае под мотивацией мы будем понимать процесс стимулирования сотрудника на достижение поставленной цели и выполнение задачи.

Лучше, чтобы система мотивации персонала включала в себя материальную и нематериальную стороны. Дальше основное внимание уделено материальной составляющей - это система начисления зарплаты, к которой сотрудник любой организации более чувствителен.

Система оплаты труда на базе KPI позволяет:

1. Обеспечить контроль за текущими и длительными показателями деятельности организации.

2. Оценить личную эффективность каждого сотрудника, подразделения и организации в целом.

3. Ориентировать персонал на достижение требуемых результатов.

4. Управлять бюджетом по фонду оплаты труда и уменьшить время на его расчет.

Методика формирования системы оплаты труда:

1. Обусловьте список должностей (позицию) в структуре компании, для которых будет формироваться последующая мотивационная:

· Уровень «генеральный директор» (владелец бизнеса) - Достижение цели первого уровня (план/факт).

· Уровень «менеджмент» (руководители подразделений) - Достижение целей второго уровня + характеристики организации плановой работы (план/факт).

· Уровень «рядовой персонал» - Достижение поставленных целей + выполнение текущих задач (план/факт).

1. Обусловьте главные характеристики эффективности (KPI) для должности и вес каждого.
2. Определите порядок расчета показателей (табл. 5):

Таблица 5 Связь целей с ключевыми показателями эффективности

№	Цели по компании	Возможные ключевые показатели эффективности и порядок расчета (измерения)
1	Коммерческая цель выполнять ежемесячный план продаж	Ключевой показатель эффективности — план продаж. Система измерения: (факт продаж) / (план продаж). Ключевой показатель эффективности — прирост 20%. Система измерения: (фактический прирост) /(плановый прирост).
2	Коммерческая цель увеличить среднюю сумму продаж на 15%	Ключевой показатель эффективности — средняя сумма отгрузки. Система измерения: (фактическая средняя сумма продаж) / (плановая средняя сумма отгрузки на дату).
3	Качественная цель увеличить количество клиентов на 10%	Ключевой показатель эффективности — количество клиентов в базе данных компании. Система измерения: (фактическое количество клиентов в базе)/ (плановое количество клиентов в базе).
4	Качественная цель разработать и провести мероприятие для 50 клиентов (30% ключевых и 70% потенциальных)	Ключевой показатель эффективности — посещение мероприятия клиентами. Система измерения: (фактическое количество посетителей) / (плановое количество посетителей). Ключевой показатель эффективности — бюджет мероприятия. Система измерения: (фактический бюджет) / (плановый бюджет).

---

Определите разброс процента выполнения показателя, значение коэффициента показателя и смысл его значения (табл.6):

Таблица 6 - Процент выполнения показателя и коэффициент

Процент выполнения показателя		Коэффициент	Смысл коэффициента
Выполнение плана менее 50%		0	Недопустимо
Выполнение плана 51-89%	0,5	Низкий уровень
Выполнение плана на 90-100%	1	Достижение целевого значения (выполнение плана)
Выполнение плана 101-120%	1,2	Лидерство
Выполнение плана более 120%	1,5, 2 или 1	Агрессивное лидерство или управление точностью планирования

1. Сформируйте мотивационную формулу, по которой будет осуществляться расчет заработной платы. определите соотношение «фиксированная часть», «переменная часть» и «бонус» в заработной плате.
2. Определите формулу расчета переменной части заработной платы.
3. Выполните проверку: посчитайте все возможные варианты размеров заработной платы при всех возможных значениях KPI.
4. Оформите документ «мотивационная схема сотрудника».

Ключевой момент в измерении показателя —отношение фактически полученного результата к плановому.

Стандартная мотивационная формула имеет вид, показанный в формуле (1).

Заработная плата = Фиксированная часть + Переменная часть (1)

Далее следует определить влияние ключевых показателей эффективности (KPI) на переменную часть заработной платы, например:

1. KPI1 — процент выполнения плана продаж.
2. KPI2 — процент выполнения плана работы.

Чтобы установить, в какой степени каждый из выбранных KPI будет влиять на переменную часть, определим вклад (вес) для каждого из них (табл. 7):

Таблица 7 -Влияние показателя на переменную часть заработной платы (пример)

Ключевой показатель эффективности	Вес показателя, % (влияние на переменную часть)
KPI1 — процент выполнения плана продаж	50
KPI2 — процент выполнения плана работы	50
Итого	100

Как видно из табл. 3.4,оба показателя влияют на переменную часть зарплаты поровну. Далее определим значения коэффициентов для каждого показателя (табл. 8).

Таблица 8 - Коэффициенты показателя в зависимости от процента выполнения плана

---

Процент выполнения показателя	Коэффициент
Выполнение плана менее 50%	0
Выполнение плана 51-89%	0,5
Выполнение плана на 90-100%	1
Выполнение плана более 100%	1,5

Для упрощения дальнейших расчетов установим одинаковые значения коэффициентов для KPI1 «выполнение плана продаж» и KPI2 «выполнение плана работы.

Возможная схема расчета переменной части (ПЧ) заработной платы показана в формуле (2).

ПЧ = Плановая сумма переменной части Х (Вес KPI1 Х Коэффициент KPI1 + Вес KPI2 Х Коэффициент KPI2) (2)

В табл. 9 показана итоговая форма, наглядно представляющая методику мотивационной схемы, включающей все ранее рассчитанные показатели и коэффициенты трудовой деятельности персонала.

Таблица 9 - Заполненная форма, иллюстрирующая методику формирования мотивационной схемы

№	Методический порядок действий		Фактическое значение
1	определите должность в структуре компании		Официант
2	определите ключевые показатели эффективности (KPI) для должности и вес каждого, исходя из целей, поставленных для данного уровня организационной структуры		KPI1 — выполнения плана продаж. Вес — 50% KPI2 — выполнения плана работы. Вес — 50%
3	определите порядок расчета показателей		Факт/план * 100%
4	определите разброс процента выполнения показателя, значение коэффициента показателя и смысл его значения		Процент выполнения показателя	Коэффициент
			< 50%	0
			51-89%	0,5
			90-100%	1
				1,5
5	Сформируйте мотивационную формулу, по которой будет осуществляться расчет заработной платы.		30 000 = 15 000 + 15 000
6		определите формулу расчета переменной части заработной платы	ПЧ = плановая сумма ПЧ * (вес KPI1 * коэффициент KPI1 + вес KPI2 * коэффициент KPI2)
7		Выполните проверку: посчитайте все возможные варианты размеров заработной платы при всех возможных значениях KPI	См. табл. 3.5
8		оформите документ «мотивационная схема сотрудника»

---

Система мотивации и KPI в компании должна утверждаться в начале года и в течение года не должна пересматриваться. Это очень важный момент. В ходе «игры» правила никогда не должны меняться. Все конструктивные идеи по улучшению системы мотивации или внедрению новых показателей могут быть применены только в следующем году.

Кроме внедрения системы KPI, как материального метода стимулирования работника, можно и предложить ряд нематериальных, т. к. в данной фирме отлажена четкая работа больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов.

Стимулирующее воздействие денежного вознаграждения ограничено многими субъективными факторами. Существует мнение: для того чтобы восприниматься в качестве значимого стимула, изменение оплаты должно превышать 10%от исходного уровня, ощущение прибавки сохраняется в среднем в течение трех месяцев, при достижении человеком определенного жизненного уровня активность денежной мотивации значительно снижается.

Гораздо эффективнее (среди нематериальных методов) повышает мотивацию, принятая программа социального обеспечения сотрудников. она включает:

1. Дополнительный оплачиваемый отпуск.
2. Медицинское обследование (1 раз в год).
3. Стоматологический профилактический осмотр (1 раза в год).
4. Рождественский вечер.
5. Поощрение к годовщине открытия Компании.
6. Путевки в санатории, лагеря.
7. Профессионально еобучение.

Основные принципы построения систем нематериального стимулирования а также основные виды мотиваторов остаются неизменными, вне зависимости от того, о какой компании идет речь.

На наш взгляд, основных принципов построения системы мотивации всего три:

1. При построении системы следует исходить из целей и задач компании: подбирая мотиваторы, следует акцентировать внимание именно на тех, которые будут стимулировать трудовое поведение, направленное на выполнение стратегических задач, стоящих перед компанией, подразделением, должностью.

2. Второе, на что следует ориентироваться - это ресурсы организации, ее бюджет. Возможно, оплата сотруднику обучения на получение сертификата N была бы очень мотивирующей и полезной для компании, но может ли она себе позволить такие траты?

3. При прочих равных, мотиваторы, учитывающие индивидуальные запросы работников эффективнее, чем мотиваторы, рассчитанные на среднего сотрудника, одинаковые для всех сотрудников данной категории.

---