Файл: Теоретические основы управления портфелем проектов.pdf

§ 1. Введение

Актуальность. Сегодня все большее числоI специалистов, ученых, руководителей предприятий, чиновников, государственных деятелей начинает осознавать неизбежность перехода к проектным формам функционирования, какI отдельныхI организаций, I наI микроуровне, I такI иI экономикиI вI целом, наI макроуровне. I

СтартовыйI базисI дляI такогоI переходаI имеется: I этоI национальные иI международныеI стандартыI управленияI проектами, концепция управленияI наI основеI проектовI («management by projects»), идеология проектногоI офиса, I концепцияI реинжинирингаI бизнес-процессов. I

КI сожалению, следуетI признать, чтоI этогоI начальногоI базисаI явно не IхватаетI дляI массовогоI переходаI кI проектнымI формамI управленияI на всехI уровнях. ЭтоI диктуетI потребностьI вI механизмах, I моделяхI иI методахI управленияI портфелями проектов. I

ОднакоI требуемоеI методологическоеI обеспечениеI портфельного управленияI наI сегодняI имеетI недостаточныйI характер, IприI этомI имеется массаI «белых пятен» I вI вопросахI планированияI сроковI иI стоимостиI по портфелюI проектов, мониторингаI егоI реализации, формированияI портфеля национальныхI инвестиционныхI иI инновационныхI проектов, разработки соответствующихI мотивационныхI механизмов, которыеI необходимо ликвидировать. I

Объектом исследования является портфель проектов организации.

Предмет исследования – формирование портфеля проектов.

Целью исследования является изучение и анализ основных принципов формирования портфеля проектов организации.

Объект, предмет и цель исследования предопределили ряд задач:

1. Рассмотреть теоретические основы управления портфелем проектов организации.

2. Изучить модели и методы формирования портфеля проектов.

3. Проанализировать основные принципы формирования портфеля проектов организации.

В качестве теоретической базы были использованы работы А.С. Ванюшкина, А.А. Матвеева и других авторов. Данные работы позволили дать более качественную оценку в области исследуемой темы.

Структура работы. Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка используемой литературы.

§ 2. Теоретические основы управления портфелем проектов

а. Проблемы управления проектами

---

Организации, деятельностьI которыхI преимущественноI связанаI с выполнениемI проектов, IможноI подразделитьI наI двеI категории [14]:

- организации, извлекающие основную часть своих доходов от осуществления заказных проектов;

- организации, применяющие управление проектами как базовый тип управления.

НаI сегодняшнийI деньI вI такихI организацияхI обычноI системы управления, ориентированныI наI управлениеI отдельнымиI проектами. Например, ихI финансовыеI системыI зачастуюI специальноI разработаныI дляI удобстваI веденияI бухгалтерскогоI учета, контроляI отчетностиI по несколькимI одновременноI выполняемымI проектам. НоI вI большинстве организацийI отсутствуютI методы, позволяющиеI связатьI стратегическое управлениеI иI оперативноеI управлениеI поI отдельнымI проектамI воедино. Применение методов управления портфелями проектов позволяет обеспечить соответствиеI проектнойI деятельностиI стратегическимI целямI организации, исполнениеI толькоI стратегическиI значимыхI работI иI предотвращение расходованияI ограниченныхI ресурсовI наI стратегическиI незначимыеI цели.

Рис. 1.1. – Развитие теории управления проектами

КонецI 1990-хI годовI иI началоI 21-го векаI ознаменовалисьI возвратом большинства компаний к политике, отличающейся повышенным вниманием к объединениюI краткосрочныхI задачI вI корпоративныеI проекты, Iа Iзатем Iи вI портфелиI определеннымI образомI отобранных (нацеленных на увеличениеI ихI прибылей) Iпроектов (см. Рис. 1.1).

Развитие подходов управления проектами продолжается в направлении созданияI такихI наборовI проектовI (корпоративныхI проектов, IпрограммI и портфелей), Iкоторые Iбы Iминимизировали Iриски Iнезавершения Iотдельных иI всехI проектов, аI такжеI максимизировалиI показателиI типаI ROI (рентабельностьI инвестированногоI капитала). ПриI этомI главными движущимиI силамиI эволюцииI управленияI проектамиI служат:

1) необходимость повышения конкурентоспособности;

2) соответствие организации темпам научно-технического прогресса и

3) оптимизация размеров компаний.

СистемаI управленияI проектамиI можетI рассматриватьсяI как совокупностьI процессов, Iперечисленных Iниже (см. Рис. 1.2):

1. Изучение потенциально возможных проектов.

2. Выбор проекта, подлежащего исполнению.

3. Инициирование проекта.

4. Планирование проекта и организация работ.

5. Разработка технического предложения (если требуется).

6. Составление бюджета проекта.

---

7. Выполнение проекта.

8. Отчетность и контроль.

9. Завершение и закрытие проекта.

10. Текущее совершенствование процессов и улучшение согласованности проектов.

ВсеI перечисленныеI процессыI объединеныI междуI собой коммуникациями, которые служат основой для их надлежащего протекания. КоммуникацииI должныI обеспечиватьI обменI объективнойI иI полной информациейI междуI всемиI заинтересованнымиI сторонами. Коммуникации имеют особое значение в управлении проектами, позволяя заинтересованным сторонамI вестиI переговоры, планироватьI своюI работу, разрешать возникающиеI проблемы, информироватьI другI другаI иI обеспечивать согласованностьI вI целяхI иI результатах. ВI перечисленныхI процессах применяют принципы и методы управления содержанием проекта, сроками выполненияI проектаI иI затратамиI наI него, Iуправления Iкоммуникациями, конструкторскими работами, человеческими ресурсами, качеством и рисками, управленияI закупкамиI (контрактами). I

Рис. 1.2. – Процессы управления проектами

СI самогоI началаI разработкиI концепцииI проектаI ееI обоснованность должна быть оценена с финансовой точки зрения. Необходим финансовый анализI исходныхI допущенийI иI предположений. ЭтотI анализI должен продемонстрироватьI окупаемостьI инвестицийI вI проектI доI того, как переходить к этапам планирования и организации его выполнения, требующих значительныхI капиталовложений. I

ПослеI того, какI завершеныI этапыI планированияI иI организации выполнения проекта, вступают в силу следующие взаимосвязанные процессы:

- контроль. Руководитель проекта совместно с офисом управления проектами должны учредить систему оценки эффективности работ по проекту и приступить к отслеживанию установленных графиков выполнения работ и соответствия затрат на проект утвержденному бюджету.

- текущее совершенствование процессов выполнения проектов и его согласованности с другими проектами. Руководитель проекта приступает к ведению отчетности, отражающей достигнутые успехи и эффективность проводимых работ в ходе выполнения проекта. По мере необходимости проводят бенчмаркинг и анализ выполняемых работ с тем, чтобы убедиться в их необходимой равномерности и эффективности.

- финансовая ориентированность. Финансовая ориентированность процессов управления проектами должна обеспечивать, чтобы, по возможности, все проводимые работы вносили свой финансовый вклад в итоговые результаты работы компании. Проводимый анализ затрат на работы должен при этом обеспечивать выбор наиболее экономически эффективных способов их выполнения.

---

Перечисленные процессы также имеют отношение к этапам выполнения проекта, Iего Iзавершения Iи Iзакрытия.

Схема взаимосвязей между процессами управления проектами имеет следующийI вид (см. Рис. 1.3).

Основными задачами, стоящими перед руководством проекта, являются составлениеI оптимальногоI графикаI выполненияI проектаI иI минимизация затратI наI егоI реализациюI (илиI максимизацияI прибыли, Iили Iсоответствие директивнымI срокамI иI т.д.).

Рис. 1.3. – Финансовая ориентированность управления проектами

ЗадачиI определенияI оптимальнойI (сI тойI илиI инойI точкиI зрения) последовательностиI работI решаютсяI вI рамкахI сетевогоI планированияI и управленияI [9]: этоI выравниваниеI ресурсовI проекта, составление оптимальногоI графикаI иI т.д.; IзадачиI распределенияI ответственностиI и назначенияI исполнителейI [5]; IопределениеI оптимальныхI графиков поступления и расходования денежных средств, учета налоговых платежей в федеральный и местные бюджеты, при заданном графике проекта решаются с использованиемI методовI финансовогоI анализа [2]. МодельI оптимизации сетевого графика с учетом налоговых отчислений рассматривается во второй главе настоящей работы. Эта модель позволяет оптимизировать проект с точки зрения его затратной составляющей и сроков выполнения. Но она не даст такогоI жеI результата, еслиI ееI применятьI коI всемI проектам, Iведущимся вI рамкахI организации. ПриI многопроектномI управленииI необходимо распределятьI ресурсыI (вI томI числеI иI финансовые) поI всемI проектам организации, причем оптимальным должен быть финансовый поток уже по всейI совокупностиI проектов. ВI такойI ситуации, можетI быть, придется «пожертвовать» отдельными проектами ради достижения поставленных перед организациейI целей.

Принципы портфельного управления проектами применимы на любых развивающихсяI предприятиях. КлючомI кI ихI внедрениюI должноI быть выявлениеI текущихI проектов, систематизацияI ихI вI видеI EPSI (структура декомпозиции проектов) и WBS (структура декомпозиции работ) структур [15] и управление этими проектами как совокупностью в виде одного или несколькихI портфелей, ориентируясь, вI первуюI очередь, наI получение преимуществ для компании в целом, а не только для реализации отдельно взятогоI проекта.

б. Управление проектами и стратегическое планирование

ДляI достиженияI конкурентныхI преимуществI ужеI недостаточно успешногоI выполненияI отдельноI взятыхI проектовI иI программ, желательно выполнение всех начатых. Причем, достижение конкурентного преимущества является не только следствием успешной реализации проектов, но и правильного выбора проектов. Одной из основных проблем при этом является: как связать реализуемые проекты и программы с достижением стратегических целей компании при условии эффективного распределение ограниченныхI ресурсовI поI проектамI сI цельюI полученияI максимальной выгоды?

---

При стратегическом планировании определяется так называемый вектор развития организации, который позволяет определить критерии и приоритеты приI принятииI решенийI относительноI выполненияI техI илиI иных проектов. ВI своюI очередь, методыI иI средстваI управленияI проектами позволяютI осуществлятьI контрольI проектовI иI обеспечиваютI их выполнениеI вI срокI иI вI рамкахI заданногоI бюджета.

Однако, эти процессы реализуются на разных уровнях управления – на стратегическомI иI оперативном, IпоэтомуI неизбежноI возникаетI ряд вопросовI [16]:

- В какой степени выполняемые проекты соответствуют поставленным целям?

- Соответствует ли структура финансирования поставленным целям?

- Есть ли в наличии все необходимые ресурсы? и т.д. Применение методов управления портфелями проектов дает возможность получить ответы на эти и другие не менее важные вопросы, позволяющие гарантировать, что у организацииI естьI всеI необходимыеI ресурсыI дляI выполненияI всех стратегическиI необходимыхI проектов.

ПравильныйI выборI иI успешнаяI реализацийI портфелейI проектов являетсяI связкойI междуI стратегическимI планированиемI иI управлением проектами (см. Рис. 1.4). В такой среде руководящее звено организаций имеет всюI необходимуюI информациюI дляI поискаI оптимальногоI способа использованияI ресурсов, IфокусируясьI толькоI наI «реальноI выполнимых» проектах, Iсоответствующих Iстратегическим Iцелям.

Рис. 1.4. – Связь стратегического планирования и управления проектами

ПриI использованииI методовI управленияI портфелямиI проектов преследуютсяI следующиеI цели:

- «инвентаризация» всех проектов для четкого определения потребностей в ресурсах и оценки самой возможности выполнения портфеля проектов;

- анализ соответствия проектов стратегическим целям;

- определение ключевых показателей контроля проектов;

- анализ структуры финансирования проектов;

- формирование сбалансированных портфелей;

- максимизация полезности портфеля проектов.

МетодыI управленияI портфелямиI проектовI ужеI достаточноI широко распространеныI вI организациях, вI которыхI ведетсяI большоеI количество высокоинтенсивных проектов. В этом плане лидерами являются компании, занимающиеся разработкой новых продуктов, и ИТ компании. Но в последнее время все больше и больше компаний и в других отраслях видят преимущества вI примененииI методовI управленияI портфелямиI проектов.

---