Файл: Теоретические основы управления портфелем проектов.pdf

Процесс управления портфелем проектов – это циклический процесс выбора и управления оптимальным набором проектно-ориентированных инвестиций, дающих максимальную полезность. В таблице 1.1 представлены выходыI каждойI частиI приведенногоI процесса:

Таблица 1.1

Выходы процесса управления портфелем проектов

Итак, управлениеI портфелямиI проектовI заключаетсяI вI оценке полезности для организации всей совокупности выполняемых и намечаемых к реализацииI проектовI иI сопряженныхI сI нимиI рисковI путемI сбора, анализа и обобщения всей относящейся к проектам информации, необходимой дляI выработкиI иI принятияI управленческихI решений. ОноI также подразумевает рациональное распределение между проектами имеющихся ресурсовI иI оценкуI согласованностиI применяемыхI методов, средствI и процессовI управленияI проектами. I

ДляI управленияI портфелямиI проектовI нужнаI соответствующая информационнаяI поддержка. ОнаI осуществляетсяI сI помощьюI применения современногоI программногоI обеспеченияI дляI управленияI проектамиI и портфелями проектов. В программных продуктах реализованы инструменты анализаI проектнойI информации, чтоI даетI возможностьI руководству организацийI оцениватьI выгодыI иI риски, IсвязанныеI сI реализуемымиI и намечаемымиI кI выполнениюI проектами. I

ИзI теорииI иI изI практикиI управленияI известнаI необходимость диверсификации бизнеса. В самой идее диверсификации нет ничего нового. УжеI болееI полувекаI диверсификациюI считаютI основойI финансовой стабильности предприятий. Только совершенно неграмотный консультант по финансовымI вопросамI порекомендуетI предпринимателюI вкладыватьI все заработанные средства в какой- то один, единственный инвестиционный инструмент – акции, бонды, ценные бумаги, валюту. Точно также и управление портфелями проектов не советует, по возможности, «складывать всеI яйцаI вI однуI корзину», IимеяI вI видуI сосредоточениеI всехI ресурсов предприятия на одном, единственном проекте. Как следует из самого названия данного подхода, он предполагает объединение проектов в единый портфель, которымI можноI управлятьI методами, IвоI многомI сходнымиI сI теми, Iчто применяют для управления портфелями ценных бумаг, акций, бондов и других финансовыхI инструментов.

Очевидным преимуществом управления портфелями проектов является возможность анализа всей совокупности реализуемых проектов, образно говоря, сI высотыI птичьегоI полета, выявитьI имеющеесяI дублирование, правильно распределить ресурсы между проектами и отследить достигнутый прогрессI вI ходеI ихI выполнения. I

---

§ 3. Анализ принципов формирования портфеля проектов организации

а. Обзор существующих моделей и методов формирования портфеля проектов

МоделиI формированияI портфеляI проектовI можноI разделитьI наI два большихI класса: IоднокритериальныеI иI многокритериальные Iзадачи.

Однокритериальные модели принятия решений об отборе про­ектов в портфельI поI учетуI неизвестныхI факторовI можноI подразде­литьI на детерминированные, стохастические и модели с элемента­ми неопределенностиI [14].

СуществующиеI моделиI формированияI портфеля, реализуемыеI в условияхI определенности, IаI такжеI вI зависимостиI отI видаI целевой функции и ограничений можно разделить на четыре вида: 1) ли­нейные, 2) нелинейные, 3) динамические и 4) графические [14].

Далее приведена следующая классификация моделей, с использованием которыхI возможноI формированиеI портфеляI проек­товI (см. Рис. 2.1):

Рис. 2.1. – Классификация однокритериальных моделей формирования портфеля проектов

ПриI наличииI достаточнойI определенностиI исходныхI данных, решенияI оI формированииI портфеляI принимаютсяI вI следующей последовательностиI [11]:

- Определяется критерий, по которому будет осуществ­ляться отбор проектов в портфель.

- ВычисляютсяI оценкиI проектов, выбранныхI наI этапеI ана­лиза эффективности, Iпо Iвыбранному Iкритерию.

- ВариантI сI наилучшимI значениемI рекомендуетсяI кI вклю­чениюI в портфель. I

Наибольшим разнообразием отличается группа линейных мо­делей. В линейных моделях целевая функция и ограничения ли­нейны по управляющим переменным. На сегодняшний день наи­более известны следующие линейные модели [14]:

- задачаI оI ранце;

- статическаяI модельI Дина;

- одноступенчатаяI модельI Альбаха;

- многоступенчатаяI модельI ХаксаI иI Вайнгартнера;

- модельI сI несколькимиI производственными ступенями - расширенная модельI Ферстнера-Хенна;

- модель с возможностями выбора установок и дезинве­стиций Якоба.

ОсновнымI преимуществомI однокритериальныхI задачI форми­рования портфеляI являетсяI ихI относительнаяI простота. I

НоI однокритериальныеI моделиI неI отражаютI многоцелевой сущностиI проектовI иI портфелейI проектов. ТакимI образом, такое преимуществоI однокритериальныхI моделейI одновременноI являет­сяI иI их основным недостатком. Однокритериальные задачи фор­мирования портфеля неI отражаютI синергетическогоI эффектаI портфеляI проектов.

---

Синергетический эффект портфеля проектов, в частности, за­ключается вI одновременномI достиженииI наилучшихI экономиче­ских, финансовых, социальных и др. конечных результатов. Под эффектом синергизма портфеля проектов понимается ситуация, когда получаемая полезность от реализации портфеляI проектовI превышаетI полезностьI отI реализацииI проектов портфеляI поI от­дельности. I

НаI современномI этапеI развитияI задачI формированияI портфе­лей проектовI наибольшееI распространениеI получилиI задачиI опти­мизации портфеляI поI критериямI «риск-доходность». I

ПослеI рассмотренияI общейI классификацииI задачI формирова­ния портфеляI проектов, попытаемсяI систематизироватьI известныеI подходыI к формированиюI портфеляI проектовI с учетом специфики самих портфелей и составляющихI ихI проектов. ДалееI сформули­руемI модельI формирования портфеля, формальноI учитывающуюI степеньI соответствияI портфеля стратегическимI целямI организа­ции. I

б. Этапы формирования портфеля проектов

Одним из основных этапов управления портфелями проектов является формированиеI портфеляI проектовI сI учетомI выработаннойI стратегии организации. ОбщийI случайI формированияI портфеляI проектовI приведен наI рисунке (см. Рис. 2.2).

Рис. 2.2. – Процесс формирования портфеля проектов

ВходнымиI даннымиI процессаI формированияI портфеляI проектов являютсяI стратегическиеI целиI развитияI организации, IпринятыеI советом директоров. I

СледующимI этапомI являетсяI формированиеI требованийI кI составу портфеля с учетом поставленных стратегических целей. В этот этап вовлечено, какI руководствоI компании, IтакI иI офисI управленияI проектами. I

ПодI требованиямиI кI составуI портфеляI понимаетсяI принятие решенийI оI том, Iкакие Iтипы Iпроектов Iдолжны Iбыть Iвключены Iв портфельI дляI того, чтобыI онI полностьюI соответствовалI стратегии компанииI иI былI сбалансированным. I

Несбалансированность состава портфеля проектов может выражаться в:

- излишнемI количествеI проектов, относящихсяI кI производственным аспектам, приI недостаточностиI проектов, IзатрагивающихI рыночные аспектыI деятельностиI организации;

- излишнемI числеI проектов, направленныхI наI разработкуI новой продукцииI приI недостаткеI исследовательскихI проектов;

- слишкомI большомI числеI проектовI сI краткосрочнымиI целямиI и маломI количествеI проектов, IнацеленныхI наI долгосрочнуюI перспективу;

---

- несоответствииI портфеляI проектовI наиболееI важнымI активам организации;

- несоответствииI портфеляI проектовI стратегическимI ресурсам организации;

- недостаточномI учетеI имеющихсяI основныхI возможностейI для полученияI дохода, IрисковI иI др. I

ВI светеI вышеперечисленногоI этапI формированияI требованийI к составуI портфеляI проектовI являетсяI наиболееI критичнымIдля реализации стратегии организации. Результатом данного этапа является формирование требованийI кI составуI портфеляI проектов. I

НаI основанииI требованийI кI составуI проектов, Iофисом Iуправления проектами формируется портфель, включающий в себя проекты, которые:

- соответствуютI установленнымI требованиямI кI составу;

- являются наиболее эффективными по критичным для организации критериям (сроки исполнения, стоимость, уровень риска, загруженность стратегически важных ресурсов и т.д.);

- совокупность всех проектов портфеля должна доставлять ему наибольшую эффективность - это условие является ключевым в управлении портфелямиI проектов. ВI составI портфеляI могутI бытьI включеныI и малоэффективные проекты, но совокупность всех проектов должна быть наиболееI эффективна.

НаI следующемI этапеI сформированныйI портфельI проектовI должен бытьI утвержденI советомI директоров. IЕслиI портфельI проектовI поI каким-либоI соображениямI отклоняется, IтоI онI долженI бытьI скорректированI иI сноваI представленI наI утверждение. I

§ 4. Заключение

Таким образом, из проделанной работы можно сделать вывод о том, что на сегодняшний день во многих организациях все большее понимание находит тезис о том, что свою деятельность необходимо перестраивать в виде портфеля проектов. В то же время это означает, что те средства и методы, которые применяются на сегодняшний день для управления отдельными проектами, нуждаются в пересмотре и дополнении. Тематика управления портфелем проектов находится сегодня в стадии развития. На это указывает содержание различныхI немногочисленныхI источниковI наI этуI тему, вI частности, отсутствие четких общепризнанных алгоритмов и универсальных методик формированияI портфеляI проектов, IособенноI высокоI рисковых. I

Результаты рассмотрения моделей и методов управления портфелями проектов позволяют сделать следующие выводы и выделить следующие перспективныеI направленияI дальнейшихI исследований. IИспользование управления портфелями проектов в деятельности современных организаций являетсяI эффективнымI методомI управления, позволяющимI оперативно реагировать на изменения внешних требований и достигать стратегических целейI организацииI сI минимальнымиI затратамиI ресурсов. I

---

МожноI сделатьI выводI обI обоснованностиI иI целесообразности использования известных моделей и методов управления проектами при оперативном управлении портфелем проектов. Кроме того, показано, что динамика реализации портфеля проектов может быть описана в терминах показателей освоенного объема, что дает информацию, необходимую для эффективногоI оперативногоI управленияI портфелемI сI точкиI зрения стратегических целей организации. С точки зрения практических приложений представляется актуальным накопление и тиражирование успешного опыта использования методов управления портфелями проектов, в первую очередь – созданиеI типовыхI корпоративныхI системI управленияI знаниямиI вI областиI управленияI портфелямиI проектов. I

§ 5. Список используемой литературы

1. Адамов Н., проф. Козенкова Т. «Организация финансового анализа и контроля в группе компаний», Финансовая газета, 2011, № 34
2. Ансоф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 2009. – 519 с. 8
3. Балашов В.Г. Модели и методы принятия выгодных финансо- вых решений. М.: Физматлит, 2008. – 408 с. 9
4. Балашов В.Г., Заложнев А.Ю., Иващенко А.А., Новиков Д.А. Механизмы управления организационными проектами. М.: ИПУ РАН, 2008. – 84 с. 10
5. Баркалов П.С., Буркова И.В., Глаголев А.В., Колпачев В.Н. Задачи распределения ресурсов в управлении проектами. М.: ИПУ РАН, 2012. – 65 с. 11
6. Ванюшкин А.С. Управление портфелями проектов на микро и на макроуровне. М., 2012. – 301 с.
7. Власова М.А. «Учет влияние факторов «неопределенности» в процессе реального инвестирования», Экономический анализ: теория и практика, 2007, №14
8. Воропаев В.И. Управление проектами в России. М.: Аланс, 2010. – 225 с.
9. Инвестиционная стратегия предприятия: учебное пособие /Н.И. Лахметкина. – М.: КНОРУС, 2006. – 184 с.;
10. Коновальчук Е.В., Новиков Д.А. Модели и методы оперативного управления проектами. М.: ИПУ РАН, 2009. – 63 с.
11. Либерзон В.И. Основы управления проектами. – М.: Нефтяник, 2007. – 150 с.
12. Матвеев А.А., Новиков Д.А., Цветков А.В. Модели и методы управления портфелями проектов. М.: ПМСОФТ, 2005. – 206 с.;
13. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2008. – 800 с.
14. Мильнер Б.З. Теория организации. М.: ИНФРА-М, 2012. – 480 с.
15. Мир управления проектами / Под. ред. Х. Решке, Х. Шелле. М.: Аланс, 2013. – 304 с.
16. Финансовый менеджмент: Учебное пособие/Под ред. проф. Е.И. Шохина. – М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2004. – 408 с.;
17. Щепкин А.В. Механизмы внутрифирменного управления. М.: ИПУ РАН, 2011. – 80 с.

---