Файл: Формирование портфеля проектов.pdf

Исследуемое предприятие  видит свою миссию в надежном, эффективном и сбалансированном обеспечении потребителей природным газом, другими видами энергоресурсов и продуктов их переработки. «Стратегическая цель ОАО – становление в качестве лидера среди глобальных энергетических компаний посредством освоения новых рынков, диверсификации видов деятельности, обеспечения надежности поставок» [22].

Система проектного менеджмента в Газпроме представлена инвестиционной программой, которая отображает весь состав имеющихся проектов, формируемых и реализуемых в течение трех лет, [23] и управляется как единый портфель. Цели инвестиционной программы определяются программой развития ОАО в части инвестиционной деятельности сроком на десять лет. Задачами инвестиционной деятельности являются:

• Развитие минерально – сырьевой базы в основных газодобывающих регионах, включая реконструкцию объектов добычи газа.
• Создание новых газодобывающих центров (месторождения полуострова Ямал, арктического шельфа России, Восточной Сибири, Дальнего Востока).
• Формирования собственной ресурсной базы за пределами Российской Федерации.
• Развитие и реконструкция существующих газотранспортных систем.
• Создание новых транспортных коридоров.
• Развитие новых способов транспортировки таких, как морская транспортировка сжиженного и сжатого природного газа.
• Расширение мощностей подземного хранения газа для повышения надежности газоснабжения.
• Развитие добычи жидких углеводородов.
• Создание новых производств по переработке природного газа и жидких углеводородов.
• Создание и внедрение новой техники и технологий и др.

Приведенный список задач дает общее представление о типах проектов Газпрома. Кроме того, исходя из него, большинство инвестиционных альтернатив предполагают осуществление в рамках неопределенности, что открывает простор для приложения адаптивной модели.

Стратегические инициативы ОАО «Газпрома» содержат: разведку и добычу газа и нефти, транспортировку и хранение газа, переработку газа и нефти, реализацию газа, электроэнергетику, инновационную деятельность, региональную политику. Препятствий к применению ранее упомянутого скоринга неопределенности не возникает. Следуя упомянутой процедуре по формированию скоринговой формулы, автор дипломной работы:

1. Выделил элементы, оказывающие непосредственное влияние на отрасль. В этом ему помогло исследование аудиторско – консалтинговой компании Ernst & Young, затрагивающее сравнение основных рисков и возможностей в нефтегазовой отрасли [24].
2. С целью упрощения расчета, классификации и преобразования данных в переменные, разбил 10 рисков на 5 областей рисков, состоящих из ухудшения финансовых условий деятельности компании, колебанию мировых цен на нефть и газ, воздействию окружающей среды, появлению новых технологий и источников энергии, рост масштабов и степени сложности проектов. Впоследствии области рисков приобрели буквенные обозначения: A, B, C, D, E.
3. Воспользовался помощью привлеченных экспертов головного научного центра ОАО «Газпром», отдела анализа рисков нефтегазовых проектов для заполнения матриц попарного сравнения областей рисков. Количество матриц получилось равным числу стратегических инициатив ОАО «Газпром» (Приложение 1). В связи с этим была разработана 5-балльная фундаментальная шкала относительной важности [26], которая показывает, во сколько раз область с большей оценкой предпочтительности доминирует над областью с меньшей оценкой при сопоставлении их относительно уровня неопределенности (Таблица 3). Чтобы вычислить собственный вектор и определить процентный вес каждой из переменных, автор использовал программный пакет Microsoft Excel: надстройку «Поиск Решений» (Таблица 4).
4. Выработал итоговую скоринговую формулу (4). В качестве отдельной шкалы для переменных допускается приложение наиболее удобной интервальной.

Таблица 3 - Фундаментальная шкала относительной важности

Таблица 4 - Веса исходных переменных

(4)

Где A, B, C, D, E служат переменными и относятся к пяти приведенным областям рисков. SI_n обозначает значение неопределенности одной из n стратегических инициатив Газпрома. Параметры a, b, c, d, e отражают веса областей рисков. Подобная совокупная оценка состояний внешней среды позволит распределять ресурсы рациональнее как между отдельными проектами, так и между целыми направлениями.

Подготовка стратегических корзин должна осуществляться внутри текущей инвестиционной программы нефтегазового предприятия. Необходимо разбить программу на несколько субпортфелей по существующим стратегическим инициативам, а затем обратиться к изложенному прежде механизму распределения инвестиций. Особое внимание в вопросе выявления возможностей расширения, отказа или переключения следует уделить тем стратегическим корзинам, где по скоринговой формуле вышло высокое значение неопределенности. Помимо этого, рекомендуется расширить обязанности резервного фонда ОАО «Газпром» таким образом, чтобы он не только покрывал убытки, но и аккумулировал средства для исполнения возникающих возможностей на верхнем уровне руководства портфелями проектов.

Департамент стратегического развития предприятия, согласно инвестиционной программе [23], занимающийся составлением методики ранжирования приоритетных инвестиционных альтернатив, должен также осуществлять приведенный нами алгоритм селекции проектов для текущего и целевого портфеля. В долю проектов с максимальным NPV или ROV предлагается включать обязательные проекты в зависимости от направления деятельности. Учитывая стадийность проработки инвестиционных альтернатив Газпрома, оценку посредством реальных опционов целесообразнее применять на ранних этапах рассмотрения проекта, когда можно обнаружить и извлечь выгоду из максимального количества реальных опционов.

Заключение

Руководство портфелем проектов за последние годы стало распространенным и необходимым условием поддержания конкурентоспособности, высоких финансовых показателей, управленческой гибкости для массы организаций. Причина кроется в том, что портфель способен рассматривать большинство проектно-ориентированных мероприятий в качестве единого комплекса работ, направленных на эффективное и сбалансированное достижение стратегических целей компании. Подобный системный подход предполагает наличие огромного количества инструментов и целых систем, отражающих различные способы категоризации, отбора, оценки, балансировки, приоритизации проектов.

К сожалению, выбрать подходящий метод или модель и сразу приступить к исполнению стратегии посредством портфеля проектов не так просто. Ограничения накладывает внешняя среда, которая обладает свойством подвижности, зависит от множества взаимосвязанных факторов и предоставляет о себе куда меньше информации, чем хотелось. Кроме того, среди моделей портфельного управления не существует однозначно лучшей. Таким образом, организация вынуждена постоянно маневрировать, подстраивать собственный план долгосрочного развития, а значит, комбинировать различные модели управления портфелем. В особенности, это касается нефтегазовой отрасли, где колебания цен, международная политическая обстановка, появление новых технологий и источников энергии, рост масштабов и степени сложности проектов играют огромную роль в формулировке и реализации стратегии. Соответственно, вопрос в разработке гибкой методики, которая поможет нефтегазовым компаниям эффективнее достигать поставленных целей в условиях неопределенности, достаточно важен.

В процессе написания работы, мы постарались дать надлежащий ответ и рассмотрели традиционные методы по управлению портфелем проектов. Исходя из критериев осуществимости в рамках высокой неопределенности, возможности работы с большим масштабом проектов, синергии с другими методами и стоимости разработки, были отобраны такие инструменты, как: скоринг, стратегические корзины, реальные опционы.

Разбор систем управления портфелем проектов с точки зрения их достоинств и недостатков завершился выбором стандарта PMI. Основанием послужила универсальность использования, а также структурная сочетаемость со скорингом, стратегическими корзинами и реальными опционами.

В ходе построения адаптивной модели, было выявлено, что классические инструменты стратегического менеджмента хоть и позволяют провести качественный анализ неопределённости, но не могут рассматриваться в качестве фундамента при распределении инвестиций между стратегическими инициативами. Для решения этой проблемы, мы предложили количественную оценку неопределенности, опирающуюся на механизм скоринга. После чего, процесс формирования стратегических корзин и отбора проектов в портфель прошел модернизацию с целью обеспечения дополнительной гибкости. Кроме того, в разделе селекции была введена особая терминология.

ОАО «Газпром», являющийся крупнейшей российской компанией по рыночной стоимости, предоставил возможность обосновать применение разработанной адаптивной модели в реальной организации. Проанализировав данные экспертов, мною была выработана скоринговая формула, которая демонстрирует совокупную оценку неопределенности направлений деятельности компании. Также выдвинуты принципы по релевантному использованию процессов категоризации и отбора проектов адаптивной модели, в рамках портфельного менеджмента Газпрома:

1. Разделить инвестиционную программу на отдельные субпортфели для дальнейшего внедрения стратегических корзин.
2. Поручить Департаменту стратегического развития осуществление алгоритма селекции проектов.
3. Включать обязательные проекты в исходный фундамент портфеля, выбранный по показателям NPV или ROV.
4. Внедрять метод реальных опционов на ранних этапах рассмотрения проекта.

Подводя итог исследованию, касающемуся возможности гибкого управления портфелем проектов в условиях неопределенности, нами сделан вывод, о том, что, несмотря на широкий спектр приложения в нефтегазовой отрасли, предложенная адаптивная модель требует последующего совершенствования.

Библиография

1. Нефтегазодобывающая и нефтеперерабатывающая промышленность: тенденции и прогнозы // Аналитический бюллетень Риа-Рейтинг. 2013
2. The Standard for Portfolio Management // PMI. 2nd ed. 2008.
3. Аньшин В. М., Бархатов В. Д. Управление портфелем проектов: сравнительный анализ подходов и рекомендации по их применению // Управление проектами и программами. - 2012. - № 1.
4. Аньшин В.М., Демкин И.В., Царьков И.Н., Никонов И.М. Модели управления портфелем проектов в условиях неопределенности. Москва: МАТИ, 2008.
5. Чернов. Методы и инструменты портфельного управления // Журнал Управление Проектами. 2007. № 4; 2008. № 1.
6. Перепелица Д.Г. Оценка инвестиционных проектов, как реальных опционов. // Экономические науки. - 2007. - № 8.
7. Luehrman T.A. (1998). «Strategy as a portfolio of real options». Harvard Business Review, September – October, pp. 89 – 99.
8. Luehrman T.A. (1998). «Investment opportunities as real options: getting started on the numbers». Harvard Business Review, July– August, pp. 101 – 113.
9. Аньшин В. М., Алешин А., Багратиони К. А. Управление проектами: фундаментальный курс / Под общ. ред.: В. М. Аньшин, О. Н. Ильина. М. : Издательский дом НИУ ВШЭ, 2013.
10. Merton, Robert C. Theory of Rational Option Pricing // Bell Journal of Economics and Management Science. 1973. №4.
11. Henderson B. (1970). The product portfolio. – http://www.bcg.com/documents/file13255.pdf
12. Saaty T.L.(1980). The Analytic Hierarchy Process. New York: McGraw – Hill.
13. Аньшин В. М., Ильина О. Н. Исследование методологии оценки и анализ зрелости управления портфелями проектов в российских компаниях. М.: ИНФРА-М, 2010.
14. Martino J.P. (2003). «Project selection». In: Milosevic D.Z. Project management Toolbox Tools and Techniques for the Practicing Project Manager. Hoboken: John Wiley and sons, Inc, pp. 19-66.
15. Saaty T.L. (1996). Decision Making with Dependence and Feedback: The Analytic Network Process. Pittsburgh, Pennsylvania:RWS Publications.
16. Teece, D.J.., 2009. Dynamic Capabilities & Strategic Management – Organizing for innovation and Growth. Oxford University Press, New York.
17. Petit, Y., Hobbs, B., 2010. Project portfolios in dynamic environments: sources of uncertainty and sensing mechanisms. Project Management Journal 41.
18. Yvan Petit, 2012. Project portfolios in dynamic environments: organizing for uncertainty. International Journal of Project Management 30.
19. Christoph Johann Stettina, Jeannette Hörz. 2014. Agile portfolio management: An empirical perspective on the practice in use. International Journal of Project Management 8.
20. Milosevic, D. Z.; Srivannaboon, S. 2006. A Theoretical Framework for Aligning Project Management with Business Strategy. Project Management Journal 37.
21. Газпром в цифрах 2008-2012 гг.: справочник / Газпром. - М.: Газпром, 2013.
22. Информации о миссии и деятельности компании ОАО «Газпром» [Офиц. cайт].URL: http://www.gazprom.ru/about/today/
23. Регламент по формированию и реализации Инвестиционных программ ОАО «Газпром» (утвержден председателем правления ОАО «Газпром» А.Б. Миллером 24.11.2008 №01-105).
24. Пульс деловой жизни. Сравнительный анализ 10 основных рисков и возможностей. Ernst & Young.2013
25. Бухвалов А. В. Реальные опционы в менеджменте: введение в проблему.// Российский журнал менеджмента. 2004.№2
26. Мадера А.Г. Моделирование и принятие решений в менеджменте. Руководство для будущих менеджеров. – М.: Изд. ЛКИ / УРСС, 2010.
27. Е.Г. Непомнящий Экономическая оценка инвестиций. Учебное пособие. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2005.