Файл: Формирование портфеля проектов.pdf

Тем не менее, внешняя среда той или иной фирмы зависит от множества обстоятельств, обладает свойством подвижности и не спешит делиться информацией о грядущих переменах. Конечно, существует немало методов стратегического менеджмента таких, как PEST (Political, Economical, Social, Technological), SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), SNW – анализ (Strength, Neutral, Weakness), но они глобальны, размыты и интерпретировать итоги вероятно различным образом. Распределение денежных потоков по ключевым направлениям и дальнейшее формирование портфеля происходит в текущих условиях, соответственно, анализ неопределенности должен быть точным, локальным и предоставлять возможность сопоставить стратегические инициативы.

Решить указанную проблему, а также измерить чувствительность к факторам внешней среды, мы предлагаем при помощи разработки скоринговой формулы, отражающей количественную оценку неопределенности каждого направления деятельности организации. Процесс построения содержит несколько последовательных шагов:

1. Выделение элементов, характеризующих и трансформирующих сферу, в которой работает компания. Подходящими кандидатами могут стать наиболее распространенные отраслевые риски.
2. Преобразование полученных элементов в переменные скоринговой формулы.
3. Вычисление процентных весов переменных, посредством построения матриц попарного сравнения и нахождения собственного вектора.
4. Формирование формулы, включающей, помимо весов, балльные оценки переменных.

Обобщенное математическое выражение будет иметь вид (3):

(3)

Где SI₁ (Strategic Initiative) есть совокупная оценку неопределённости одной из стратегических инициатив или ключевого направления;

A,B,C – переменные, отражающий отдельный фактор внешней среды;

a,b,c – веса переменных, показывающие вклад в суммарную величину неопределенности.

Заполнение формулы происходит с помощью привлечения экспертов. Каждой переменной присваивается соответствующее балльное значение прямо пропорционально степени неопределенности. Подсчет весов – более комплексная процедура и выполняется в несколько этапов. Вначале требуется установить шкалу относительной важности для определения степени предпочтительности одной переменной над другой. Затем нужно провести сопоставления переменных в рамках каждой стратегической инициативы, прибегнув к авторитетному мнению специалистов. Оформить полученные данные необходимо посредством занесения их в матрицы попарных сравнений. После чего, у нас имеются все условия, чтобы составить задачу линейного программирования многокритериальной модели [26, c.598] и найти значение собственного вектора.

Результатом формулы служит совокупная оценка неопределенности произвольного аспекта деятельности компании. Впоследствии данная оценка способна стать критерием выделения инвестиции в формируемый портфель проектов.

2.2 Распределение финансовых ресурсов

Следующим этапом адаптивной модели является подготовка фундамента с целью последующего возведения портфеля проектов. В первую очередь, исходя из процесса идентификации, необходимо установить область формирования портфеля: разработать паспорта нынешних проектов и программ, а также аналогичные документы рекомендуемых проектов и программ. На втором шаге следует провести предварительную фильтрацию инвестиционных альтернатив, согласно, стратегической направленности, общим показателям привлекательности, характеру взаимосвязи. Задача фильтрации заключается в том, чтобы выяснить, насколько целесообразно включать в портфель идентифицированные компоненты. После чего, образованный перечень проектов и программ надлежит разделить на отдельные группы для удобного сопоставления, оценки и дальнейшего инвестирования.

С функцией категоризации и планирования бюджета замечательно справляется инструмент стратегических корзин. Однако, когда одно направление деятельности может превратиться в нерентабельное, а денежные вклады в другое подразумевать огромную прибыль, механизм размещения финансовых ресурсов не может оставаться статичным. Организация стратегических корзин должна учитывать влияние неопределенности и предоставлять подходящие средства управленческой гибкости.

Рисунок 4 - Концепция гибких стратегических корзин

В работе мы используем собственное устройство приспособления стратегических корзин под меняющиеся условия окружающей бизнес – среды, основанное на реальных опционах (рис. 4). Суть концепции состоит в постоянном извлечении выгоды из возникающих возможностей. Перед тем как установить размеры стратегических корзин, менеджмент компании анализирует их на наличие глобальных реальных опционов. Например, рассматривая область разведки и добычи газа и нефти, было обнаружено, что грядущее развитие технологии высокоточного спутникового позиционирования в силах сократить сроки строительства и обеспечить постоянный контроль за объектом. Следовательно, инженерные геодезические работы станет проще осуществлять, а значит можно задуматься о расширении добычи в регионах, расположенных в тяжелых климатических условиях. Затем происходит стоимостной прогноз реализации выявленных возможностей. Если продолжать приведенный пример, то менеджменту организации следует обозначить масштабы намеченного расширения, определить приблизительный перечень новых проектов и объем предстоящих инвестиций. Вслед за этим, приступают к накоплению необходимой величины средств, за счет денежных потоков, которые генерируют текущие проекты исследуемой стратегической корзины. Собранные таким образом финансовые ресурсы либо отправляются в резервный фонд предприятия, чтобы воплотить обнаруженные возможности в наиболее благоприятных обстоятельствах, либо организуется новая стратегическая корзина.

Изложенное устройство инвестирования сочетается с традиционным способом формирования стратегических корзин и позволяет всегда быть готовым к переменам. Между тем, сложности способна вызвать интерпретация внешней среды и поиск действительно полезных возможностей.

2.3 Селекция и балансирование портфеля

Перед тем, как рассматривать механизм отбора и балансировки, введем несколько определений, которые помогут разобраться в дальнейших рассуждениях:

Фундамент портфеля – установленная часть проектов, которая включается в портфель, минуя основной процесс отбора, и которая направлена на достижение определенной цели.

Строительный блок – совокупность проектов, которые по отдельному показателю эффективнее, чем остальные инвестиционные альтернативы в стратегической корзине. Строительный блок всегда в несколько раз меньше фундамента.

Кроме того, следует подробно описать процедуру оценки, предшествующую отбору проектов в портфель. В качестве показателей эффективности проектов были выбраны NPV и ROV. Чистая приведенная стоимость была выбрана, так как проекты уже прошли категоризацию, согласно направлениям деятельности компании. Значит, большинство инвестиционных альтернатив схожи друг с другом по продолжительности, масштабу, начальным вложениям. Отсюда следует, что исключается такой недостаток NPV, как относительность прибыльности. Опционная стоимость оказалась предпочтительнее других критериев успешности по той причине, что ROV отражает эффективность проекта в конкретных условиях неопределенности и предлагает ряд ясно очерченных действий в наступивших обстоятельствах. Оценке также подвергнется состав всех проектов в каждой стратегической корзине, согласно дисконтированному индексу доходности [27], замечательно характеризующему отдачу компонентов грядущего портфеля (4):

(4)

DPI – значение дисконтированного индекса доходности;

NPV – суммарная чистая приведенная стоимость стратегической корзины;

Inv – суммарные дисконтированные инвестиции в стратегическую корзину;

i – ставка дисконтирования.

Механизм селекции проектов складывается из двух фаз: определение фундамента портфеля (рис. 5) и отбор строительных блоков (рис. 6).

Высокая

Фундамент формируется из проектов с ROV

Скоринговая оценка неопределенности стратегической корзины

Низкая

Фундамент формируется из проектов с NPV

Рисунок 5 - Определение фундамента портфеля

На первой фазе селекции (рис. 5) необходимо выбрать из чего преимущественно будет состоять портфель проектов. Ранее полученная оценка неопределённости стратегической инициативы (формула (3)) переносится на уровень корзины, которая, по сути, представляет инвестиционный размер одного из направлений деятельности. Затем, в зависимости от значения этой оценки принимается решение о формировании фундамента, содержащего проекты либо с высоким NPV, либо с максимальным ROV. Таким образом, организация добивается устойчивого дохода в стабильных внешних условиях или выгодных инвестиционных возможностей при турбулентной среде.

1. Подсчет DPI стратегической корзины и DPI сформированного фундамента

2. Сравнение DPI стратегической корзины и DPI сформированного фундамента

DPI корзины < DPI фундамента

DPI корзины > DPI фундамента

3. Включение строительного блока из проектов с NPV

3. Включение строительного блока из проектов с ROV

Рисунок 6 - Отбор строительных блоков

Вторая фаза селекции (рис.6) ставит своей целью добрать оставшиеся в стратегической корзине проекты, а также сбалансировать портфель по отношению риска к доходности. Первый шаг заключается в расчете дисконтированного индекса доходности как для стратегической корзины, так и для определенного на предыдущей фазе фундамента. Далее происходит сравнение двух индексов: при большем DPI корзины мы добавляем строительный блок проектов с NPV, соответственно, при меньшем – строительный блок с ROV. Следовательно, фундамент портфеля получается увеличенным на один строительный блок. После этого надлежит вернуться к первому шагу и осуществить пересчет уже измененного фундамента, а затем вновь сопоставить его с DPI корзины и добавить второй строительный блок.

Приведенный механизм содержит несколько замечаний. Во-первых, на второй фазе вероятна ситуация, когда дисконтированный индекс рентабельности стратегической корзины равен сходному показателю фундамента портфеля проектов. В таком случае, приоритет отдается включению строительного блока проектов с наибольшей опционной стоимостью, так как мы преследуем цель создания адаптивного портфеля. Во-вторых, разделяя инвестиционные альтернативы на строительные блоки, мы забываем о наличии программ проектов. В-третьих, установление точного размера фундамента портфеля и строительных блоков очень сильно зависит от проведенной экспертизы.

Оценку и отбор проектов по описанному выше механизму необходимо проводить для паспортов текущих проектов, которые выполняются или запланированы к выполнению, и для паспортов рекомендуемых проектов. Таким образом, менеджмент компании сформирует нынешний и целевой портфель. Задачу окончательной оптимизации и балансировки следует выполнять при помощи соотнесения каждого рекомендуемого проекта с комплектом близких по свойствам выполняемых проектов. В итоге, принимается решение о преобразовании первичного портфеля.

Пересмотр сформированного портфеля проектов необходимо осуществлять, принимая во внимания следующие причины:

• Смена курса развития организации, что может привести к изменению миссии и виденья. В итоге, нам придется полностью трансформировать адаптивную модель.
• Большие и частые колебания одной из переменных скоринговой формулы потребуют, по крайней мере, переоценки весов для каждого фактора неопределенности.
• Завершение крупных проектов и программ в любой из стратегических корзин. Освобождается значительная часть средств, которую имеет смысл перевложить.
• Исполнение реальных опционов, которое понесет за собой остановку, исключение, усиление, старт нового проекта.
• Поступление деловых предложений от других организаций по заключению особенных договоров, вступлению в стратегические альянсы, слиянию.
• Желания и нужды руководства компании, касающиеся авторизации обязательных проектов.
• Возникновение инновационных идей способно стать важным обстоятельством для выявления реальных опционов.

Глава 3 Применение адаптивной модели для формирования портфеля проектов в ОАО «Газпром»

ОАО «Газпром» является глобальной вертикально интегрированной энергетической компанией. К основным направлениям деятельности предприятия относят геологоразведку, добычу, транспортировку, хранение, переработку и реализацию газа и других углеводородов. Контрольным пакетом акций компании (50,002%) обладает государство. Рыночная капитализация Газпрома по состоянию на конец 2012 г. составила 111,6 млрд. долларов США [21].

История компании берет начало в 1989 году, когда Министерство газовой промышленности СССР было преобразовано в Государственный газовый концерн «Газпром». В следующие четверть века Газпром пережил развал СССР, приватизацию, кризис 2008-2009, множество перестроек руководства и массу других занимательных событий. Несмотря на такие потрясения, компания всегда оставалась «оплотом стабильности» для страны и постоянно росла.