Файл: Формирование портфеля проектов.pdf

Введение

Слово «стратегия» завоевало популярность несколько тысяч лет назад, у него множество определений, которые дополняют друг друга, а представить большинство сфер человеческой деятельности без этого понятия крайне сложно. Отчасти поэтому современные менеджеры оперируют термином «стратегия» свободно и с видимым удовольствием. Помимо этого, у них оно обозначает высшее проявление управленческого искусства. На протяжении последних десятилетий тема стратегий разрабатывается в научных исследованиях.

Понятие управления проектами имеет схожие черты с понятием стратегия: оно также используется во множестве областей человеческой деятельности, поощряет наличие творческих способностей, и о нем всегда можно вести долгие дискуссии с современными менеджерами. Тем не менее, одной из основных точек соприкосновения стратегии и управления проектами является портфельный менеджмент – руководство одним или несколькими портфелями, включающими идентификацию, приоритезацию, авторизацию и контроль проектов и программ для достижения специфических стратегических целей [2, с. 5].

Например, прибыль большинства компаний зависит от того, какие стратегические цели они перед собой ставят и насколько успешно реализуют. Каждая подобная цель требует ведения нескольких взаимосвязанных или нет проектов, что порождает дополнительные трудности в планировании, распределении ресурсов и контроле исполнения. Поэтому, чтобы переход от стратегии к тактике и конкретным действиям проходил эффективнее, применяются традиционные модели портфельного управления, помогающие избежать распыления средств, повышения рисков и падения общих финансовых показателей. Другими словами, инструменты портфельного менеджмента максимизируют отдачу для бизнеса в конкретных внутренних и внешних обстоятельствах [5, c.9].

Однако представим себе конкретную отрасль с турбулентной средой. Возьмем нефтегазовую отрасль, где динамика цен носит скачкообразный характер и зависит от множества сложных факторов, включающих климатические условия, колебания курса доллара, политическую обстановку и так далее. Тем временем, добыча газа и нефти на зрелых месторождениях падает, а на мировом рынке в структуре производства быстрее всего растет бензин высокого экологического класса [1, c.3]. Перечисленные факторы и наблюдаемые изменения глобальны, затрагивают всю отрасль и способны изменить баланс сил среди нефтегазовых компаний. При имеющихся колебаниях внешней среды следует быть готовым трансформировать собственную бизнес - стратегию. Это естественным образом повлечет за собой адаптацию связанных существующих портфелей проектов. Проведение подобной процедуры требует применения соответствующего комплекса моделей, инструментов и организационных механизмов. На последнем этапе и возникает проблема, а именно отсутствие четкого и полного алгоритма использования этих инструментов или гибкой методики по управлению портфелем проектов в нефтегазовой отрасли.

Неизбежно рождается вопрос: почему бы не воспользоваться традиционными моделями управления и пересмотра портфеля проектов, которые и были созданы для действенной реализации стратегических целей. Ответить положительно мешает несколько причин. Во-первых, существует множество действенных и полезных инструментов для портфельного менеджмента, но между ними отсутствует методологическое единство, а также появляются новые идеи и подходы, требующие развития. Во-вторых, традиционные модели разрабатывались в качестве универсальных, без опоры на уникальные особенности конкретной отрасли, а значит, их можно и нужно полезно модифицировать. В-третьих, при адаптации портфеля к изменившейся стратегии может потребоваться пользоваться целым комплексом традиционных моделей, когда рациональнее попробовать построить общий алгоритм, комбинирующий отдельные инструменты портфельного управления.

Цель курсовой работы – является рассмотрение принципов формирования портфеля проектов организации. Чтобы достичь поставленной цели, будут решены следующие задачи:

1. Обобщить сведения о традиционных методах к портфельному управлению и выявить их преимущества и недостатки.
2. Проанализировать существующие системы управления портфелем проектов.
3. Сформировать модель на основе комбинирования элементов и систем, адаптированную к условиям нефтегазовой индустрии.
4. Обосновать возможное применение модели для существующей системы управления портфелем проектов в ОАО «Газпром».

Объект – система управления портфелем проектов нефтегазовых компаний

Предмет – возможность адаптивного управления портфелем проектов в изменяющихся условиях функционирования компании.

Глава 1 Теоретические аспекты портфельного управления проектами

1.1 Понятие портфеля проектов и подходов к управлению проектами

Под портфелем проектов в соответствии со стандартом [2, с.4] будем понимать «набор проектов или программ и других работ, объединенных вместе с целью эффективного управления для достижения стратегических целей». Как правило, элементы каждого портфеля объединены общими ресурсами организации. Причем проекты и программы в портфеле могут как складываться стихийно (быть независимыми друг от друга), так и представлять последовательно связанный механизм, где инициация одних проектов и программ начнется только после завершения определенной стадии других.

Говоря непосредственно о моделях портфельного управления, можно классифицировать их в три основные группы, учитывающие как количественные, так и качественные показатели проектов [3, с. 21]:

- экономико-математические;

- экспертно-аналитические;

- графические.

Методы, которые напрямую относятся к каждой из выделенных групп, удобнее и нагляднее представить в виде следующей схемы (Таблица 1):

Таблица 1 - Классификация подходов к управлению портфелем проектов

На сегодняшний день, инструменты портфельного управления постоянно развиваются и совершенствуются. Нами был проведен краткий обзор наиболее распространенных моделей, затрагивающих такие процессы стратегической настройки портфеля, как: категоризация (стратегические корзины, матрицы портфельного анализа), оценка (скоринг, метод анализа иерархий, метод анализа сетей, метод реальных опционов), селекция («стадия-ворота», линейное программирование, дерево решений), приоритизация (скоринг, метод анализа иерархий), балансировка (пузырьковые диаграммы, анализ разрывов).

Отбор инструментов для построения итоговой гибкой модели проводился по четырем критериям:

-Осуществимость в условиях высокой неопределенности;

-Возможность работы с большой совокупностью проектов;

-Университет с другими методами;

-Стоимость и время разработки.

Подходящими кандидатами стали стратегические корзины, реальные опционы и скоринг. Скоринговая формула будет построена не столько для оценки продуктивности текущих и целевых проектов, сколько для анализа неопределенности стратегических направлений, чье количество обычно меньше числа инвестиционных альтернатив. Именно по этой причине стоимость и время разработки получилось ниже, чем у классического скоринга.

1.2 Система управления проектами

Грамотный портфельный менеджмент не ограничивается применением конкретного инструмента в зависимости от потребностей компании, действий конкурентов или политики государства. Основное внимание уделяется построению целостной концепции управления проектами, способной обеспечить рациональной распределение ресурсов, направленность на достижение бизнес - целей, синергию отдельных инициатив. Подобный портфельный механизм выступает в качестве связующего звена между корпоративной стратегией и управлением текущими операциями. Стоит отметить, что проанализированные ранее модели, при реализации, должны учитывать существующую систему портфельного менеджмента компании.

Начиная с 2006 года PMI было выпущено три издания стандарта по управлению портфелем проектов. Данный документ определяет портфель проектов, описывает его взаимодействие с другими аспектами функционирования компании, подробно разбирает ключевые процессы управления портфелем проектов, а также рекомендует практиковать различные техники и инструменты на каждой из стадий жизненного цикла. Ядро стандарта представляют именно процессы (Таблица 2), которые выстраиваются в логичный и последовательный план портфельного руководства.

Таблица 2 - Процессы управления портфелем проектов

Как видно из приведенной классификации: группа процессов стратегической настройки обеспечивает формирование портфеля из необходимого числа количественно и качественно обоснованных, при этом согласованных с заинтересованными лицами проектов, в то время как группа процессов мониторинга и контроля отвечает за соответствие портфельных элементов стратегическим целям. Каждый из последующих процессов имеет входы и выходы соотнесенные с предшествующими аналогично PMBOK. Жизненный цикл портфеля основывается на постоянном анализе включенных в него элементов и их пересмотра, посредством исполнения двух групп процессов.

Сильной чертой стандарта PMI является универсальность, так как подобная система управления портфелем может быть использована для любых типов проектов в компаниях. Другим преимуществом следует считать естественность внедрения, опирающуюся на то, что отдельные части из обеих групп процессов, скорее всего, уже были взяты на вооружение. К тому же стандарт обладает методологической стройностью, которая способна повысить удобство применения.

Тем не менее, затрагивая условия неопределенности, приходится признавать некоторую ограниченность разработанной PMI системы. В стандарте упоминается два типа изменений портфеля проектов. Первый вид относится к процедуре периодических обзоров портфеля, чтобы убедиться в наличии действительно актуальных компонентов, поддерживающих принятую стратегию организации. Если выявлены отклонения, то возможно добавление, проведение повторной приоритизации, исключение проектов. Второй тип характеризует существенные изменения во внешней бизнес – среде и предполагает преобразование критериев для формирования портфеля. При значительных переменах менеджер портфеля фокусирует усилия сначала на процессе категоризации. В итоге, меры противодействия неопределенности содержат либо балансирование, либо пересмотр портфеля: длительные и громоздкие операции, которые не подходят при мелких и быстрых изменениях окружающей среды. Процесс коммуникации со стейкхолдерами и корректировки портфеля, казалось бы, должен решить эту проблему, но он акцентирует внимание только на распределении ответственности и плане коммуникаций.

Механизм управления портфелем проектов, основанный на теориях стратегического менеджмента, об использовании активных способностей для конкурентного выживания, появился сравнительно недавно. Сами динамические возможности определяют [16] как умение организации создавать, совмещать и перенаправлять внутренние и внешние компетенции с целью реагирования на вызовы внешней среды. Для руководства портфелем подходит следующая интерпретация: постоянное наблюдение и настройка процессов, ресурсов и структуры портфеля в условиях неопределенности.

Существует множество моделей динамичных возможностей компании. В текущем разделе мы разберем модификацию оригинальной концепции, предложенную Брайном Хоббсом и Явоном Петитом [17]. Модель имеет три уровня, которые охватывают организационный контекст, менеджмент портфеля проектов и микро базис (рис. 1).

Организационный контекст складывается из стратегии, структуры, окружения, ограничений предприятия, характеристик и политики портфельного управления. Цель первого уровня сформулировать задачи существующего портфеля проектов и выяснить сдерживающие черты, с которыми ему придется столкнуться при реализации.