Файл: Бюджетирование проекта (Сущность бюджетирования).pdf

2) Подход «снизу – вверх» означает, что бюджет составляют руководители различных подразделений, которые в дальнейшем обобщаются и координируются высшим руководством. При этом руководство компании отвечает главным образом за координацию бюджетного процесса и одобрение генерального бюджета. Такой подход позволяет руководителям, принимая участие в подготовке своих бюджетов, применять накопленный опыт, знания существа и проблем предметной области. Тем самым увеличивается вероятность того, что они примут бюджет и будут стремиться достичь запланированных целей. Однако при таком подходе много сил и времени, как правило, уходит на согласование бюджетов отдельных структурных единиц. Кроме того, довольно часто представленные "снизу" показатели сильно изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае необоснованности решения или недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию подчиненных. В дальнейшем такая ситуация нередко ведет к снижению доверия и внимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего уровня, что выражается в небрежно подготовленных данных или сознательном завышении цифр в первоначальных версиях бюджета. Этот вид бюджетирования широко распространен в России как из-за неопределенности рыночной ситуации, так и по причине нежелания руководства заниматься планированием. (Г.Земитан)^[17]Таким образом, подход «снизу-вверх» применяют лишь в случае, когда структура компании обеспечивает надежную коммуникацию подразделений, а руководители подразделений способны составлять достоверные бюджеты и являются доверенными лицами высшего руководства.

3) В практике распространенным является подход «снизу - вверх/сверху – вниз», в котором собраны лучшие стороны двух предыдущих подходов. При таком подходе высшее руководство в общих словах описывает цели компании, а уже руководители подразделений готовят бюджеты, которые в дальнейшем анализирует и координирует бухгалтер-аналитик. Он изучает соответствие запланированных расходов и имеющихся ресурсов, согласованность других показателей, проверяет и обобщает подготовленные бюджеты. Высшее руководство утверждает общий бюджет и направляет отчет в соответствующие подразделения.

Наличие системы бюджетирования на предприятии позволяет:

• составлять реальные прогнозы финансово-хозяйственной деятельности;
• повышать качество управляемости компании, учитывая отклонения факта от плана, и принятия решений;
• координировать работу подразделений предприятия, направленную на достижение поставленной цели;
• вовремя отметить и скоординировать возникающие проблемы в управлении предприятием, применив инструменты многовариантного анализа;
• производить контроль по достижению поставленных целей через своевременное сопоставление фактических и плановых показателей;
• анализировать причины, которые вызвали отклонения;
• корректировать планы. (Ю.В.Тимошкина, 2017)^[18]

Таким образом, бюджетирование дает возможность создать всеохватывающий механизм управления – как на уровне операционной деятельности, так и на уровне тактики и стратегии, как с позиции управления финансовыми результатами, так и денежных средств и качественных характеристик активов и пассивов предприятия. Важным теперь становится выстраивание системы бюджетирования, максимально учитывающей особенности предприятия, и контроль ее эффективности. (С.А.Рудая)^[19]

В больших компаниях необходима автоматизация системы бюджетирования, так как поступающая информация огромна, и какая бы значительная информация не была, применить ее нужно своевременно. В современных условиях ведения бизнеса устаревшая информация не так важна для построения перспективы компании на будущее. Для построения долгосрочной перспективы на будущее необходим анализ результатов в настоящее время, а также прогноз данных показателей на длительное время. По своей сути, автоматизация бюджетирования – это ничто иное, как автоматизация планирования, управления, которые в свою очередь расписаны в регламенте бюджетирования. Вся процедура бюджетирования на предприятии должна быть построена таким образом, чтобы на выходе оставались три основных документов: отчетная форма бюджета доходов и расходов; отчетная форма движение денежных средств предприятия; отчетная форма прогноза данного бюджета, баланса. Многие компании считают, что достаточно вести только бюджет доходов и расходов или бюджет движения денежных средств, в свою очередь это не является эффективным планированием данной организации, так как вышеперечисленные бюджеты отражают экономическую эффективность компании и распределение финансовых потоков соответственно. (Н.К.Рожкова М. , 2015)^[20]

Бюджетирование призвано укреплять иерархические связи, а также выполнять функцию контроля на предприятии. Бюджеты задают условия деятельности в организации, которые, как правило, диктуются топ-менеджерами. Бюджетирование представляет собой механизм соблюдения данных условий. (Е.С.Пахомова)^[21]

Основной бюджет представляет собой прогнозируемое состояние основных финансовых отчетов на момент окончания рассматриваемого при планировании периода. В классическом варианте процесс подготовки бюджета состоит из следующих основных этапов:

• Бюджет продаж (обычно этим занимается отдел маркетинга)
• Бюджет производства, включая его обеспечение
• Бюджет административных расходов
• Инвестиционный бюджет
• Финансовый бюджет
• Прогноз финансовых отчетов

Бюджеты классифицируются на долгосрочные и краткосрочные бюджеты. Принято считать краткосрочными бюджетами квартальные и менее, а долгосрочными - от полугода до года. Нередко в компании долгосрочное и краткосрочное бюджетирование объединяются в единый процесс. В этом случае краткосрочный бюджет составляется в рамках разработанного долгосрочного и поддерживает его, а долгосрочный уточняется по прошествии каждого периода краткосрочного планирования. Однако если краткосрочный бюджет выполняет скорее контрольные функции, то долгосрочный служит для целей планирования.

В данной главе были изучены теоретические вопросы бюджетирования проекта. Определены понятия, принципы и подходы к бюджетированию. Наличие теоретических знаний позволит грамотно планировать и распределять бюджет в организации. А как это сделать с практической точки зрения, будет рассмотрено в следующей главе.

Глава 2. Составление бюджета проекта

Бюджет — одна из самых главных частей проекта. В данной главе рассматривается пример бюджета, который может применяться во многих организациях с небольшими изменениями.

Бюджет будет состоять из трех разделов:

• Оплата труда
• Основные прямые расходы
• Непрямые расходы

Планируя бюджет, стоит учитывать цели и задачи организации, а также методы их достижения. Необходимо учесть все возможные затраты, а также факторы, влияющие на размер этих затрат. Особое внимание следует уделить изучению налогового законодательства и различной финансовой отчетности, чтобы избежать непредвиденных расходов.

Перечень статей расходов и требующихся ресурсов:

• человеческие ресурсы:  штатные работники, эксперты, консультанты, контракты с другими организациями;
• фонд оплаты труда: заработная плата, стоимость контрактных услуг, налоги, уровень инфляции;
• помещение:  оплата аренды (покупки), коммунальные платежи;
• командировочные и транспортные расходы: цена билетов на самолет, поезд и т.д., суточные, цена жилья в гостиницах, уровень инфляции;
• оборудование: стоимость оборудования, стоимость расходуемых материалов, уровень инфляции;
• отчетность: оплата редактирования, оплата перевода, оплата печати;
• связь: почтовые расходы, расходы на факс, телефон, электронную почту;

1. Оплата труда. Зарплата и гонорары.

В данном разделе следует составить перечень работников с указанием должностей. Учитывать как постоянно работающих, так и временно. Для временно работающих сотрудников следует указать долю рабочей недели в процентах, за которую сотруднику выплачивается заработная плата. Оплату разовых и прочих услуг, например, консультантов в данный раздел вносить не следует.

К примеру, организации необходимо нанять координатора проекта с окладом 300$ в месяц, работающего на полную ставку, период реализации проекта – 12 месяцев. Оформить данный раздел бюджета можно следующим образом.

Подобным образом составляется список для всего персонала проекта. Если кто-нибудь из сотрудников получает зарплату из другого источника, то оклад вписывается в колонку «Имеющаяся сумма». Все, что требуется от фонда, записывается в колонку «Требующаяся сумма».

Составляя бюджет на оплату персонала, следует учитывать, размер оклада. Размер ставки сотрудника организации должен соответствовать его квалификации, указанным обязанностям в проекте и штатному расписанию организации. Можно сопоставить описания рода деятельности, квалификационные требования и обязанности работников этих организаций с требованиями вашего проекта. Проконсультироваться в местных органах самоуправления, отделах министерств и ведомств, компаниях и фирмах. Исходя из полученных данных, составляется примерный список окладов и гонораров в выбранной сфере. Не следует забывать, что из заработной платы персонала будет удержан ряд налогов и отчислений в фонды.

Еще одна важная категория, включаемая в данный раздел, — это уже имеющиеся средства, либо лично руководителя проекта, либо полученные из других источников. Эти средства следует указывать в столбце «Имеющаяся сумма». Сюда также включаются средства и услуги, предоставляемые на безвозмездной основе, т.е. если кто-нибудь работает бесплатно. Например, если младший ассистент в свободное время добровольно оказывает транспортные услуги,  то в столбце «Имеющаяся сумма» указывается оклад водителя с указанием, что это стоимость труда, дарованного проекту добровольцем. Включать в бюджет отчисления и налоги с зарплаты, которую не получил доброволец не надо. Использование работы добровольцев должно документироваться так же, как если бы она оплачивалась.

2. Консультативные и контрактные услуги

Здесь указываются выплаты консультантам, нанятым по договору. Просчитывается количество дней работы и предполагаемую сумму оплаты одного дня. Однако транспортные расходы и суточные для консультантов в данную статью не входят. Стоимость услуг привлеченного на выполнение краткосрочных работ специалиста должна быть обоснованной и целесообразной и должна соответствовать стоимости аналогичных услуг данного специалиста.

Поскольку гонорарная часть является наиболее  деликатной статьей бюджетных расходов, стоит подумать, что включать в данную часть,  а что в часть 1 раздел «Зарплата и гонорары». Если, например, бухгалтерские услуги оказываются курирующей организацией, то их лучше включить в раздел «Накладные расходы». Кратковременные услуги, связанные с оказанием помощи в освоении технологий, программного обеспечения и оборудования, а иногда и с оплатой экспертов, также уместны здесь. Не забывая отметить в графе «Имеющееся» сумму, которую экономите, если консультанты работают безвозмездно.

Консультативные и контрактные  услуги также могут облагаться налогами, которые в России зачастую выше, чем взимаемые с  зарплаты персонала.

3. Пособия и налоги

Сюда входят затраты на дополнительные выплаты  работнику, включая медицинское страхование, социальное обеспечение и т.д. Обязательные, пособия могут включать, например, оплату листков временной нетрудоспособности, уход за ребенком и т.п. Как и заработная плата, пособия должны соответствовать среднему уровню таковых в других организациях сходного типа.

Следует также предусмотреть затраты, связанные с выплатой налогов и другими обязательными отчислениями в госбюджет. Чтобы предусмотреть все возможные налоги, лучше проконсультироваться с хорошим бухгалтером.  Т.Дъюар^[22] говорил, что хуже налогов может быть только одно: когда не с чего платить налоги.  

4. Основные прямые расходы. Помещение и коммунальные услуги

В этой части указывается стоимость всех используемых помещений, эксплуатационных расходов (вода, отопление, электричество) и т.д., включая арендуемые и переданные в постоянное пользование, примерно в такой форме: аренда помещения под офис: 120 кв.м. х $3/кв.м./месяц х 12 месяцев = $4320