Файл: Бюджетирование проекта (Сущность бюджетирования).pdf

Введение

Актуальность выбранной темы заключается в отсутствии во многих организациях должного понимания о значении бюджетировании в эффективном функционировании компании. Грамотное распределение ресурсов на этапе планирования проекта поможет выявить возможные расходы и снизить издержки. Предметом курсовой работы является бюджетирование проекта. Курсовая работа имеет практическую ценность, т.к. в ней будут рассмотрено составление типового бюджета, применимого в любой организации.

Целью данной курсовой работы является изучение процесса бюджетирования и возможность применения полученных знаний на практике.

В курсовой работе выполняется следующий ряд задач:

• изучение теоретического аспекта бюджетирования;
• изучение современной литературы на выбранную тему;
• применение практических знаний на практике;
• составление типового бюджета организации;
• составление бюджета организации на примере;

При написании работы использовались разнообразные источники: учебная литература и пособия, периодические издания, привлечено большое количество статей из бизнес-журналов, позволяющих рассмотреть тему как с теоретической точки зрения, так и обратиться к опыту руководителей действующих организаций.

Курсовая работа состоит из трех глав, первые две из которых описывают теоретический аспект выбранной темы, а последняя имеет практическую ценность.

Глава 1. Сущность бюджетирования

Бюджетирование - это процесс согласованного планирования работы и управления деятельностью подразделений с помощью смет и экономических показателей. Бюджетирование позволяет сначала спланировать, а потом измерить вклад каждого из подразделений в достижение общих целей.

В своей статье Стерлядев С.А. и Чернышев М.А объясняют понятие бюджетирования следующим образом: «Бюджетирование – инструмент финансового планирования на предприятии, помогает практически понять, как формируются доходы, расходы, прибыль, кредиторская и дебиторская задолженность, проценты по кредитам, платежный календарь и др.» (Стерлядев С.А, 2011)^[1]

Понятие бюджетирования возникло в отечественной литературе около 15 лет назад, и с момента его появления нет однозначного толкования данного термина. Так, Н.Г. Данилочкина под бюджетированием понимает организационно - экономический комплекс, представленный рядом специальных атрибутов (применение особых носителей управленческой информации – бюджетов, присвоения структурным подразделениям статуса центров финансовой ответственности), введенных в систему управления предприятием. (Н.Г.Данилочкина, 2013)^[2]

С.Н. Петренко и Л.А. Сухарева выделяют бюджетирование как систему, состоящую из процессов выработки оптимальных решений использования доходов и формирования расходов предприятия в ходе осуществления его финансово-хозяйственной деятельности, который рассчитывается на определенный промежуток времени. (Л.А.Сухарева, 2003)^[3]

Существует определение системы бюджетирования как управленческого механизма, включающего планирование, учет, анализ и контроль деятельности предприятия, а также следующие за ними управленческие действия. А.М. Карминский определяет систему бюджетирования как процесс составления бюджета в рамках формального процесса планирования (А.М.Карминский, 2012)^[4].

Анализируя различные толкования понятия бюджетирования, однозначно можно сделать вывод, что ведущие экономисты трактуют данное определение либо в узком смысле, либо в широком. И, несмотря на достаточное множество определений системы бюджетирования, оно в любом случае остается одним из основных, ключевых рычагов управления компанией или предприятием. (Н.К.Рожкова, 2015)^[5]

Главной целью бюджетирования является повышение экономической эффективности и финансовой устойчивости предприятия путем скоординированной работы всего предприятия в целом на достижение результата. (В.Э.Керимов, 2008)^[6]

В начале отчетного периода бюджет представляет собой план или стандарт, но в конечном результате он играет роль некого измерителя, позволяющего проанализировать полученные результаты с запланированными, чтобы в дальнейшем улучшить деятельность организации.

Управленческий учет - это система учета фактических затрат и расчета экономических показателей, которая является основой для внедрения бюджетирования на предприятии. Бюджетирование - неотъемлемая часть краткосрочного и долгосрочного планирования. Бюджет – это количественное выражение планов, выявленных после проведения стратегического анализа.

Бюджетирование используется и активно применяется компаниями в качестве технологии финансового планирования, описывающего рядом характеристик, которые можно классифицировать по группам: назначение, функции (цели), нормы, фазы внедрения, технология бюджетного процесса и снабжение техническими и программными средствами. (В.И.Лапенков)^[7] Несмотря на это, отдельные компании не рассматривают бюджетирование как реальный инструмент управления бизнесом и эффективного достижения стратегических целей и решения поставленных задач. Значительное число российских предприятий успешно использует процедуру бюджетирования для организационного планирования своей деятельности. (Н.К.Рожкова, 2013)^[8] Однако до настоящего времени нет ответа на многие существенные вопросы, касающиеся системы бюджетирования как инструмента управления предприятием. (В.Е.Хруцкий, 2005)^[9] Одной из главных нерешенных проблем выступает система бюджетирования, состоящая из определенных элементов, состав и трактовка которых в настоящее время трактуется учеными, как в России, так и в зарубежных странах неоднозначно. Нет единой точки зрения на механизм бюджетирования, а также на процедуры процесса бюджетирования.

Бюджетирование - это системный подход к формулированию внешних целей предприятия с помощью маркетингового анализа. Бюджетом в организации занимаются все: отдел продаж, маркетинга, производства, снабжения, инвестиций и прочие. Каждый отдел не только готовит свою часть финансового плана, но и отвечает за показатели, на основе которых оценивается работа руководителя и возглавляемого им подразделения. Подготовка бюджета подразделений является не завершением работы, а только ее началом.

Бюджетирование в своем роде представляет собой совокупность методик финансового планирования. Чаще всего из них встречаются бюджетный процесс и бюджетное планирование. Ведь с одной стороны бюджетирование – это процесс реализации финансовых смет и планов, а с другой стороны – управленческая методика, которая необходима для правильной выработки управленческих решений и финансовой их обоснованности. Бюджетное планирование состоит из определения бюджета, планов, фактических показателей, отклонений, анализа причин и следствий, вызвавших данные отклонения, принятия решений на основе результатов анализа. Бюджетный процесс – определение максимальных и минимальных финансовых показателей в соответствии с разработанной схемой, в которой определен процесс по не превышению данных показателей. В сам механизм бюджетного планирования (управления) входят: распределение, планирование, учет, анализ, контроль и корректировка. (Н.К.Рожкова М. , 2015)^[10]

Система бюджетного управления предприятием является важной частью в процессе планирования. В зависимости от специфики предприятия система бюджетного управления выражена в разнообразных формах и применяется частично (опосредованно). Корректный бюджет предприятия обеспечивает грамотную и слаженную работу подразделений, способен выявить проблемы и найти выход из ситуаций, путем обеспечения системного подхода к управлению. Уровень информационного обеспечения подразделений предприятия влияет на эффективное управление деятельностью компаний, чем больше предприятие, тем сильнее оно нуждается в экономической и финансовой информации, существующей на рынке. Опираясь на актуальную информацию, можно принять обоснованные управленческие решения, оптимизировать финансовые результаты, затраты предприятия. Сегодня немногие организации ведут управленческий учет надлежащим образом, которой бы содержал информацию пригодную для проведения финансового анализа предприятия и оперативного управления. Наличие бюджета дает возможность руководителю четко представлять свои цели на будущий год, иметь возможность корректировать бюджеты для их дальнейшего исполнения. (Ю.В.Тимошкина, 2017)^[11]

Бюджет предприятия - это система взаимосвязанных бюджетов, позволяющая определить ожидаемые результаты относительно продаж, расходов и других хозяйственных операций в планируемом периоде. Исследования показывают, что 60% организаций не в состоянии выстроить свои бюджеты в соответствии со стратегией компании. Следовательно, результаты в организации могут не соответствовать поставленным целям. (Е.Р.Мухина, 2015)^[12] Бюджет состоит из двух основных частей: системы операционных бюджетов и системы финансовых бюджетов.

Система операционных бюджетов состоит из следующих бюджетов: продаж, запасов готовой продукции, производства, прямых материальных затрат, прямых производственных затрат, общепроизводственных расходов, себестоимости реализованной продукции, коммерческих расходов, управленческих расходов. Операционные бюджеты образуют систему финансовых бюджетов, включающую прогноз отчета о прибылях и убытках, бюджет движения денежных средств, прогнозный бухгалтерский баланс.

Кроме операционных и финансовых существуют еще вспомогательные и специальные бюджеты. Наиболее значимыми среди вспомогательных бюджетов являются план капитальных затрат и кредитный план. Их применяют для более тщательного планирования динамики активов бизнеса и определения системы условий и ограничений, которая может быть установлена для данного бизнеса. Специальные бюджеты показывают распределение отдельных статей основных бюджетов: налоговый, распределения прибыли, отдельных проектов и программ. Набор этих бюджетов зависит от специфики хозяйственной деятельности и определяется руководителем предприятия.

Вспомогательные и специальные бюджеты используются для более точного определения целевых показателей и нормативов финансового планирования, подготовки исходной информации, необходимой для составления основных бюджетов и обработки итоговой информации.

Выгоды качественного составления бюджетов и контроля над их исполнением окупают затраты на их внедрение и разработку. Нужно учитывать, что очень многое зависит от специфики и объемов деятельности каждого отдельно взятого предприятия. (Ю.В.Тимошкина, 2017)^[13]

Для того чтобы бюджетирование имело определенный эффект для предприятия необходимо соблюдение следующих принципов:

• комплексность (в системе бюджетов должны быть отражены все процессы деятельности предприятия: продажи, закупки, инвестиции и т.д.);
• непрерывность (между бюджетами должна существовать двухсторонняя непрерывная связь);
• гибкость (система бюджетов должна допускать возможность корректировки при минимальных затратах ресурсов);
• обоснованность (каждый руководитель отвечает только за те показатели, на которые он оказывает непосредственное влияние). (Стерлядев С.А, 2011)^[14]

Процесс бюджетирования заключается в систематической разработке курса действий на будущее, который отражает использование имеющихся в распоряжении предприятия ограниченных производственных, финансовых и человеческих ресурсов, с одной стороны, и прогнозируемую конъюнктуру рынка - с другой. В процессе разработки бюджета отдельные виды деятельности координируются таким образом, чтобы все структурные подразделения предприятия работали согласованно для достижения общей цели. (Ю.Адлер)^[15]

Выделяют три основных подхода к организации процесса бюджетирования: «сверху – вниз», «снизу – вверх», «снизу - вверх/сверху – вниз».

1) Подход «сверху – вниз» предполагает, что процесс бюджетирования полностью осуществляет высшее руководство компании, минимально привлекая менеджеров подразделений. При использовании подхода "снизу вверх" бюджет составляется исходя из планов деятельности подразделений и проектов, которые передаются наверх для определения по ним агрегированных результирующих показателей для всей компании. При подходе "сверху вниз" - бюджет составляется исходя из целевых показателей, поставленных руководством компании. Целевые показатели определяются на основе экономических прогнозов, а также стратегии компании. В процессе планирования руководству компании для принятия взвешенных решений необходимо обладать отфильтрованной и обобщенной информацией от подразделений, носителями которой являются менеджеры нижнего уровня. Такой информацией их обеспечивает бюджетный процесс, построенный по принципу "снизу вверх". В то же время зачастую и менеджеры нижнего уровня могут более взвешенно планировать свою деятельность при наличии у них информации от руководства, которое, как правило, гораздо лучше осведомлено об общей картине в рамках организации и знает долгосрочные цели компании. (Г.Земитан)^[16] К плюсам этого подхода относятся возможность учесть стратегические цели компании, уменьшить затраты времени и избежать проблем, связанных с согласованием и обобщением отдельных бюджетов. К недостаткам можно отнести слабую мотивацию менеджеров низшего и среднего звена по достижению целей, в разработке которых они не принимали участия, и пренебрежением источником информации, который находится на этом уровне управления. Поэтому подход «сверху – вниз» следует применять лишь в глубоко централизованных организациях или небольших фирмах, в которых главное руководство и производственные подразделения находятся на небольшой дистанции. Тем не менее, такой подход может быть применен и в случае отсутствия у руководителей среднего и низшего звена значительных познаний и опыта в разработке бюджетов.