Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией . ..pdf

В многочисленных работах по проблемам жизненного цикла организации изучен ряд вопросов, которые могут быть полезны при разработке конкретных инструментов организационной диагностики и анализе ее результатов.

Так, проблема организационной эффективности на разных этапах жизненного цикла обсуждается в работах Р. Куинна и К. Камерона, политические аспекты развития организации – в работах Б. Грея и С. Арриса и М. Залда и М. Бергера, административные проблемы – в работах Дж. Форда, Дж. Уолша и Р. Дьюара, вопрос о власти – в статьях Г. Минцберга.

Приоритеты для организации – своевременный и благополучный пере- ход на следующие стадии цикла до наступления этапа зрелости и сохранение своего положения на этом этапе максимально долго (кривая устремляется в бесконечность). Это идеальная модель развития, которая в практической плоскости трансформируется из устремленной в бесконечность в «гребешковую».

Для реализации гребешковой модели предприятию необходимо ориентироваться на свою основную цель: создать ценность для потребителя, тем самым сформировав свое конкурентное преимущество. Каждое новое конкурентное преимущество организации так же имеет свой жизненный цикл; таким образом, можно говорить о том, что жизненный цикл организации можно разделить на ряд жизненных циклов его конкурентных преимуществ.

Из графической модели очевидно, что само по себе создание конкурентного преимущества недостаточно для реализации идеальной модели; его создание должно быть своевременно, должно предварять стадию спада предыдущего. Для этого требуется своевременное обнаружение сигналов об угрозе утраты конкурентного преимущества и реализация адекватных мер противостояния возникшей угрозы.

Это возможно только за счет создания потребителя: не удовлетворения существующей осознанной потребности, а предвосхищения и создания этой потребности. ^[25]

Некоторые авторы, в частности, Роберт Грант, называют такие изменения в жизненном цикле омоложением. Еще в начале XX в. в своих работах Йозеф Шумпетер в отношении экономических циклов утверждал, что преодоление кризисов и спадов возможно именно через инновационное обновление и с помощью нововведений.

Развитие организации по описанной выше модели также проходит не один цикл и переходит на цикличное развитие, что означает правомерность приложения идей Шумпетера и в отношении развития предприятия по стадиям своего жизненного цикла.

---

Определение своей миссии и целей, поддержание стратегического потенциала, способного обеспечить в течение продолжительного периода конкурентное преимущество предприятия – это то, с чего начинаются антикризисные меры с позиции стратегического менеджмента.

Такие меры различаются в зависимости от стадии жизненного цикла и характера соответствующих этому циклу возможностей и угроз развития.

На старте бизнеса для менеджера важно видеть ясные цели, быть готовым, как начинать бизнес и вступать в отношения с соратниками, так и выходить из бизнеса и прекращать отношения, трезво оценивать свои слабые стороны, быть готовым делегировать часть полномочий заместителям.

В качестве антикризисных мер для решения проблемы выживания предприятия на данном этапе можно выделить: жесткий контроль, планирование и экономия финансовых ресурсов, получение дополнительных денежных средств из различных источников, аутсорсинг некоторых видов деятельности, не относящихся к ключевым, сотрудничество с лизинговыми компаниями.

На стадии роста для управленца важно не терять и развивать целостное видение бизнеса и направлений его развития, организовать эффективный контроль бизнес-процессов, поддерживать тесную связь с реальностью, поощрять критические, оппозиционные взгляды в своем ближайшем окружении. ^[26]

Приоритетом на данном этапе является переход к профессиональному менеджменту, что реализуется в стратегическом управлении и планировании, создании организационной структуры, управлении человеческими ресурсами организации. Ключевые меры поддержания эффективного развития – маркетинговые меры.

Особенно важен регулярный анализ рынка, разработка конкурентных предложений и повышение качества обслуживания. На стадии стагнации для руководства организации важно перенести фокус внимания на внешнюю среду, признать факты и трезво оценить причины остановки роста, выработать стратегию дальнейшего развития, обеспечить движение к новым целям необходимой идеологической поддержкой.

В качестве непосредственных антикризисных действий можно выделить следующие: формирование системы мотивации персонала, связанной с достижением поставленных целей, своевременная реструктуризация организации, внедрение матричные и проектные структур, поощрение командной работы, развитие горизонтальных связей.

Невозможно сформулировать комплекс мер, которые были бы панацеей для любого предприятия на стадии упадка. В целом эти меры должны сводиться к проведению санации угасающего бизнеса, восстановлению его функциональности и формированию нового уровня доверия, после чего можно начинать подготовку к запуску новых проектов. ^[27]

---

В качестве примера российского предприятия, находящегося на стадии упадка можно рассмотреть отраслеобразующее предприятие «Союзмультфильм». Студия мультипликационных фильмов «Союз- мультфильм» была основана в 1936 г. в Москве. Затяжной кризис для организации начинается с распадом Советского Союза, и предприятие вошло в стадию упадка. Этап упадка для «Союзмультфильм» наступил не как естественный и ожидаемый переход из одной фазы жизненного цикла в другую, а в результате внешнего воздействия экономического кризиса в стране.

В качестве возможных антикризисных мер для этого предприятия можно назвать следующие:

– введение квот на телевизионный показ российских анимационных сериалов;

– финансирование стендов российской анимации на международных кинорынках;

– создание центров коллективного пользования, то есть инкубаторов, в которых могут рождаться новые студии и новые проекты;

– реализация возможности создания анимационных отделений на базе художественных учебных заведений страны;

– привлечение талантливых специалистов, в том числе и из других регионов страны;

– реорганизация и создание диверсифицированной структуры;

– заключение выгодных контрактов с ведущими телевизионными каналами зарубежных стран;

– проведение ребрендинга: оживление и актуализация миссии, ценности и цели организации, разработка нового бренда или корректировка старого.

Реализация идеальной модели жизненного цикла редко встречается в современной действительности. Реальное развитие организации может пройти не один цикл, каждый из которых может отличаться по продолжительности и даже количеству фаз. ^[28]

Однако факт начала нового цикла функционирования организации, ее возрождения после периода старения и стадии спада – это результат успешного антикризисного управления. ^[29]

Таким образом, возвращаясь к самому первоначальному утверждению о том, что модель жизненного цикла организации сочетает в себе основную причину, миссию, ради которой существует организация – создание потребителя, и результат работы топ-менеджмента предприятия – получение прибыли, можно сделать вывод о правомерности этого высказывания.

2.2. СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ ЖИЗНЕННЫМ ЦИКЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ

---

Существует множество моделей жизненного цикла организации, среди которых:

- «Теория жизненных циклов организации» (И.Адизес),

- «Жизненные циклы организации» (Д.Лестер, Дж. Парнелл, А. Каррагер),

- «Траектории развития организации» (Д. Миллер, П.Фризен),

- Модель жизненного цикла организации (Э.М. Коротков),

- «Жизненный цикл предприятия» (Дж. Агарони, Х. Фальк, Н. Иехуда) и др.

Жизненный цикл предприятия неразрывно связан с жизненным циклом производимого им продукта или услуги и напрямую зависит от него. «Закат» деятельности предприятия неизбежен, если оно не пред- примет попытку диверсификации, перехода в другую сферу деятельности, не предложит новый продукт или услугу. ^[30]

Разумно предположить, что здесь необходим системный подход к моделированию жизненного цикла организации, который позволит отследить, на какой стадии находится предприятие, и позволит принять решение о дальнейшей деятельности. ^[31]

Жизненный цикл по Аагарони, Фальку и Иехуде включает четыре основные стадии развития:

1. Зарождение;

2. Рост;

3. Зрелость;

4. Спад.

Модель И. Адизеса является более расширенной и углубленной, включает в себя десять этапов:

1. Рождение;

2. Детство;

3. Стадия бурного роста;

4. Юность;

5. Расцвет;

6. Стабильность;

7. Аристократизм;

8. Стадия ранней бюрократичности;

9. Бюрократичность;

10.Смерть.

Согласно этой модели, в период роста предприятие может столкнуться с рядом рисков, которые по истечении определенных обстоятельств (главным образом относящихся к отношениям внутри компании) могут привести к преждевременной смене позитивной динамики деятельности компании на негативную.

Так, на каждой стадии развития (роста) предприятие имеет риск деградации и гибели.^[32]

Считаем целесообразным рассматривать жизненный цикл организации в совокупности с предпринимательским циклом на каждом из этапов развития организации. Предпринимательский цикл предприятия представляет собой последовательность спланированных шагов и действий, выстроенных с целью получения прибыли.

Будем рассматривать следующие этапы предпринимательского цикла:

1) изучение спроса;

2) определение цели деятельности;

3) проектирование деятельности;

4) снабжение деятельности;

5) организация производства;

6) выход на рынок, сбыт и реализация;

7) распределение прибыли.

Управление предпринимательским циклом в совокупности с управлением жизненным циклом организации немыслимо без использования информационных ресурсов (ИР). ^[33]

---

Согласно, информационные ресурсы – это документы и массивы документов в информационных системах: библиотеках, архивах, фондах, банках данных, других видах информационных систем.

В под ИР понимается вся накопленная информация об окружающей нас действительности, зафиксированная на материальных носителях и в любой другой форме, обеспечивающей ее передачу во времени и пространстве между различными потребностями для решения научных, производственных, управленческих и других задач.

Рассмотрены следующие этапы жизненного цикла ИР:

1. Сбор информации, создание ИР;

2. Хранение;

3. Обработка;

4. Архивирование;

5. Уничтожение.

С точки зрения управления информационными ресурсами в составе предпринимательского цикла, представим следующий перечень этапов:

1. Оценка информационных потребностей предприятия;

2. Постановка задачи, выработка стратегии по привлечению и использованию ИР;

3. Инвестирование (вложение средств) в информационные ресурсы (информационные активы);

4. Работа с ИР (получение, обработка, хранение, использование, архивирование, уничтожение);

5. Обратная связь (результат, отдача).

С учетом вышесказанного целесообразно при управлении предприятием использовать модель, по- строенную на базе жизненного цикла организации и включающую параллельное управление на каждом его этапе предпринимательским циклом, который в свою очередь также включает управление жизненным циклом ИР.^[34]

Описанную выше модель, где один цикл включает в себя другие циклы (подциклы), мы можем описать следующим образом (фрагмент модели):

1. Зарождение организации;

1.1. Изучение спроса;

1.1.1. Оценка информационных потребностей организации;

1.1.2. Постановка задачи, выработка стратегии по привлечению и использованию ИР;

1.1.3. Инвестирование (вложение средств) в информационные ресурсы (информационные активы);

1.1.4. Работа с ИР (получение, обработка, хранение, использование, архивирование, уничтожение);

1.1.5. Обратная связь (результат, отдача).

1.2. Определение цели деятельности;

1.2.1 – 1.2.5 (повтор 1.1.1 – 1.1.5); …

1.7. распределение прибыли;

1.7.1 – 1.7.5 (повтор 1.1.1 – 1.1.5). И так далее.

На каком этапе функционирования находится в определенный момент времени предприятие – сложный вопрос, на который трудно найти однозначный ответ. ^[35]

В настоящее время о текущем этапе жизненного цикла организации можно судить по таким субъективным признакам, как изменение спроса, уровня прибыли (доходности) и т.д.

---