Файл: Выбор управленческого решения методом анализа иерархий. Оценить корректность метода на примере ООО "ИНФОСОФТ" (Понятие и характеристика метода анализа иерархий).pdf
Добавлен: 28.06.2023
Просмотров: 59
Скачиваний: 4
Метод дает только способ рейтингования альтернатив, но не имеет внутренних средств для интерпретации рейтингов, т.е. считается, что человек, принимающий решение, зная рейтинг возможных решений, должен в зависимости от ситуации сам сделать вывод.) Это следует признать недостатком метода.
Данный метод может служить надстройкой для других методов, призванных решать плохо формализованные задачи, где более адекватно подходят человеческие опыт и интуиция, нежели сложные математические расчеты. Метод дает удобные средства учета экспертной информации для решения различных задач.
Метод отражает естественный ход человеческого мышления и дает более общий подход, чем метод логических цепей. Он дает не только дает способ выявления наиболее предпочтительного решения, но и позволяет количественно выразить степень предпочтительности посредством рейтингования. Это способствует полному и адекватному выявлению предпочтений лица, принимающего решение. Кроме того, оценка меры противоречивости использованных данных позволяет установить степень доверия к полученному результату.
Глава 2. Практическая часть
2.1 Характеристика объекта исследования
Компания "ИНФОСОФТ" основана 20 января 1989 года.
Профиль деятельности: разработка и продвижение программно-технологических решений для комплексной автоматизации управления предприятиями.
Компания входит в число ведущих российских разработчиков делового программного обеспечения в области управления финансами и аналитики бизнес-процессов. Программы компании "ИНФОСОФТ" широко известны и используются многими предприятиями России и стран СНГ.
Программные продукты: корпоративная информационная система "ФЛАГМАН" – для автоматизации средних, крупных предприятий, холдингов, корпораций используется для:
1) управления ресурсами предприятия;
2) управления организационно-штатной структурой и автоматизации кадрового учета;
3) управления коммерческой деятельностью;
4) управления логистической сетью;
5) управления взаимоотношениями с клиентами.
6) контроли исполнения договорных обязательств.
Поддерживает создание иерархии бюджетов любой сложности.
Подсистемы: технико-экономическое планирование, техническая подготовка производства, планирование производственных ресурсов, оперативно-производственное планирование, бухгалтерский учет, персонал, зарплата, налог, табельный учет, сбыт и торговля, складской учет, снабжение и закупки, договоры и взаиморасчеты, финансовый менеджмент, документооборот и др., объединенные контурами управления.
2.2 Анализ деятельности ООО "ИНФОСОФТ"
Проблема эффективности деятельности в условиях ресурсных ограничений актуальна для подавляющего большинства промышленных предприятий, в особенности – отечественных. Задача повышения эффективности формулируется как достижение поставленных целей с использованием минимального количества ресурсов, к которым можно отнести: финансовые, трудовые, временные, материальные, производственные, интеллектуальные. Эти виды ресурсов являются ключевыми компонентами любого бизнес-процесса.
В классической теории идея непрерывного цикла управления включает:
1) определение целей развития;
2) моделирование факторов, определяющих достижение этих целей и имеющихся ограничений;
3) планирование действий, ведущих к достижению поставленных целей;
4) постоянный мониторинг, позволяющий отслеживать состояние ключевых показателей эффективности и их отклонение от плана;
5) анализ достигнутых результатов, позволяющий лучше осознать природу "носителей эффективности";
6) составление финансовой и управленческой отчетности, помогающей руководителям принимать экономически обоснованные решения.
В основе эффективного управления бизнесом любого предприятия, в том числе и крупного машиностроительного концерна (группы предприятий), лежит идея регулярного мониторинга базовых показателей деятельности и их сравнения (бэнчмаркинг) с наилучшими образцами либо внутри отрасли отечественных предприятий, либо между основными конкурентами за рубежом. Процедура сравнения позволяет выявить несоответствия в индикаторах эффективности и направить управленческие усилия именно в эти проблемные зоны.
Задача управленцев правильно выбрать такие индикаторы (состав и количество показателей), которые в максимальной степени отражали бы стратегические цели и задачи предприятия и были бы, в то же время, измеримыми.
Существует огромное количество показателей, отвечающих за различные стороны деятельности предприятия. Их количество исчисляется сотнями.
Задачи, стоящие перед руководством концерна:
1. Инвентаризация и оценка состояния производственных мощностей дочерних предприятий.
2. Оценка изменения состояния предприятий за анализируемый период времени.
3. Сопоставление предприятий Концерна между собой (рейтинг) или сравнение их с эталоном.
4. Планирование мероприятий по реструктуризации и развитию предприятий, в том числе при планировании инвестиций.
5. Оценка эффективности планов реструктуризации и развития предприятий.
6. Оценка технических и технологических уровней развития продукции, производства, технологий, и т.д.
Главной задачей руководства концерном является разработка методики комплексной оценки и программного продукта на ее основе, которая позволяла бы, пользуясь традиционными формами отчетности предприятий, решать все вышеперечисленные задачи руководства, не перегружая их избыточной информацией. Необходимо составить некий комплексный индикатор состояния предприятия или группы предприятий (типа биржевого индекса Доу Джонса), по которому можно относить его (их) к определенной группе привлекательности или риска.
Наиболее популярной управленческой концепцией за последние 15 лет, отвечающей требованиям комплексности, является концепция сбалансированной системы показателей (BSC=ССП), которая является одним из инструментов конкретизации, представления и реализации стратегии развития предприятия. На основе обобщения эмпирического опыта разработчики ССП (Д. Нортон и Р. Каплан) предложили оперировать четырьмя основными категориями (перспективами): финансы, клиенты, внутренние процессы, потенциал.
Исходя из особенности функционирования предприятий ОПК, под каждую категорию был сформирован минимальный набор независимых (и слабо зависимых) показателей, наиболее полно характеризующих эту сторону деятельности предприятия.
В основе системы лежат три основные аспекта в анализе деятельности предприятий, а именно: экономика, производство и управление (менеджмент), которые в свою очередь раскрываются в виде "перспектив". Приведенная иерархия и является основой группировки показателей.
2.3 Оценка операционной эффективности промышленных предприятия холдинга ОАО "Концерн ПВО "Алмаз-Антей" с использованием метода анализа иерархий предприятием "ИНФОСОФТ"
В целом, на предприятии соответствующим образом сформирована 4-х уровневая иерархия показателей (по принципу матрешки), раскрывающих содержание ключевых критериев более высокого уровня от I до IV, а также формируется дерево критериев в Программе оценки эффективности.
В качестве исходных данных (критериев) для дерева иерархий (критериев) использовались два документа:
1) бухгалтерский баланс за отчетный период с приложениями;
2) паспорт предприятия, введенный в Концерне, (18 форм) за отчетный период.
В качестве значимых ключевых показателей дерева критериев фигурирует более 50 независимых или слабо зависимых показателей.
Естественно, что оценка такого количества критериев представляет серьезную проблему и "нагрузку на интеллект руководителя". Необходимо таким образом их обработать (свернуть), чтобы интегральный комплексный показатель полностью и адекватно характеризовал состояние предприятия на данный момент времени как в целом, так и по отдельным аспектам его деятельности.
В основу расчета интегрального (комплексного) показателя был положен метод анализа иерархий, разработанный Т. Саати. Метод представляет обработку информации, получаемую при парном сравнении экспертами показателей каждого уровня, при которой, в зависимости от степени их предпочтения, происходит последующий иерархический синтез результатов.
Требования к экспертам не жесткие, без определения количественных оценок предпочтений по разрабатываемым шкалам. Согласно методологии Метода анализа иерархий достаточны ранговые оценки предпочтений (лучше, хуже, примерно равно). В итоге можно от эксперта перейти к оценкам лица, принимающего решения (в нашем случае – директора предприятия или его зама).
Дальнейший расчет вектора весовых коэффициентов на каждом уровне иерархии осуществляется автоматически согласно алгоритму метода. Реализация метода анализа иерархий на практике влечет за собой достаточно громоздкие математические расчеты, поэтому для оперативного использования метода разработан программный продукт, позволяющий постоянно отслеживать динамику состояния предприятия по изменению его комплексного показателя (рейтинга), значение которого может колебаться при изменении любого входящего в него показателя.
Основные возможности и преимущества методики (программного продукта) для компании:
1) универсальность: предоставляет возможность сформировать любую структуру интегрального показателя;
2) ограничения по числу групп в дереве критериев и количеству критериев в группе (но не более 9, что определяется возможностями метода по оценке предпочтений группы критериев).
3) возможность определения "проблемных участков" предприятия – критичных показателей, наиболее отличающихся от эталона и при этом достаточно весомых по оценкам вектора приоритетов на соответствующем уровне. Программа позволяет выявить: влияние каких именно факторов обусловило наибольшее отклонение интегрального показателя предприятия от эталона. По каждому из выявленных проблемных участков вырабатывается комплекс мероприятий, направленный на достижение критичными показателями эталонных значений (методика ССП-стратегических карт;
4) позволяет проводить анализ чувствительности – определение степени зависимости ранга предприятия от мнения значения частных критериев для определения эффективных стратегий управления;
5) минимизирует требования к экспертам: матрица отношений формируется на основании ранговых оценок предпочтений критериев (лучше, много лучше, хуже, много хуже, примерно равно), что позволяет перейти от оценок экспертов к оценкам лица, принимающего решение;
6) позволяет оценивать эффективность любого процесса, если по нему составлена иерархия критериев;
7. позволяет оценить качество программного документа (например, Программы реструктуризации) или управления в зависимости от выбранной цели (эталона).
Таким образом, разработанная "Методика оценки эффективности и устойчивости предприятий" и программный продукт "Матрица рейтингового анализа" позволяют произвести рейтинговое сравнение предприятий между собой или оценку динамики состояния одного предприятия и разработать мероприятия по изменению частных показателей, характеризующих деятельность как самого предприятия, так и группы предприятий.
Разработка имеет практическое значение для стратегического планирования и позволяет сконцентрировать средства в реализации таких сложных проектов, как "Программа реструктуризации и развития предприятия". Методика прошла апробацию сначала в качестве пилотного проекта на ОАО "РАТЕП", а затем была применена для оценки стояния всех промышленных предприятий "Концерна ПВО "Алмаз-Антей".
Заключение
Изучив метод анализа иерархий, можно сделать следующие выводы.
Метод анализа иерархий – это систематическая процедура иерархического представления элементов системы, которая основана на методе декомпозиции.
На каждом уровне располагаются элементы, каждый элемент характеризуется интенсивностью (весом – теория графов). Однако главная сложность заключается в том, что элемент не всегда характеризуется каким-либо числом и требуется вводить в рассмотрение шкалы сравнения.
Но многие предприятия применяют в своей практике результаты анализа финансов, производственных процессов, маркетинга и сбыта. В то же время все еще проблемой остается комплексное принятие решений на уровне выработки политики предприятий при наличии нескольких целей, неполной и неточной информации. А именно в таких условиях приходится работать высшим руководителям предприятий.