Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях (Содержание понятия «организационная культура», ее функции и основные признаки).pdf

2. Проведение праздников. Праздники являются необходимым условием существования и специфическим выражения человека, обладающего в отличие от животных уникальной способностью - праздновать, то есть включать в свою жизнь радости других людей и опыт культуры предшествующих поколений. Ведь этот элемент культуры призван формировать и эстетически оформлять свободное время. И неслучайно всякий раз, когда какое-либо общество, класс или сословие сталкивались с проблемой досуга, они невольно обращались к нему за помощью. Праздники всегда были и до сих пор остаются важным средством формирования и утверждения общности, способствует социализации человека. Главное преимущество корпоративных праздников - прекрасная организация, предоставляющая участвующим в них работникам возможность свободного, беззаботного общения в кругу своих коллег. Таким образом, «корпоративные праздники являются одним из самых эффективных способов налаживания системы внутрифирменных коммуникаций».

3. Управление конфликтом. Руководство ООО «Меру» использует самые эффективные способы разрешения конфликта в коллективе:

1) Сглаживание. Основным лозунгом укрепления корпоративного климата в коллективе является «Мы все - одна счастливая команда!». Поэтому руководство ООО «Меру» старается скрыть проявление конфликта и недовольство, апеллируя к потребности в солидарности. Но данный метод улаживания конфликта имеет и отрицательную сторону - в итоге после сглаживания конфликта, наступает мир и гармония, но проблема остается. Поэтому для организации применим и другой способ разрешения конфликта.

2) Компромисс. Способность к компромиссу особенно ценна в управленческих ситуациях, поскольку позволяет свести к минимуму недоброжелательность и разрешить конфликт быстро, удовлетворив обе его стороны.

3) Решение проблемы. Это наиболее эффективный метод разрешения конфликтной ситуации сложившейся в коллективе. Поскольку характеризуется признанием разницы во мнениях и готовностью ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и выработать курс действий, приемлемый для всех сторон. В сложных ситуациях, в которых для принятия верного решения необходимы разнообразие мнений и четкая информация. По сути, следует даже поощрять и управлять конфликтом, используя стиль решения проблемы. Другие стили также могут эффективно применяться руководством на практике для ограничения или предотвращения конфликта, но руководство ООО «Меру» считает, что они не дадут оптимального решения, поскольку не учитывают всех точек зрения.

---

4. Тренинг и обучение сотрудников. Привлечь в компанию ярких и талантливых людей сегодня не так просто. Однако еще сложнее создать из них команду, способную работать максимально эффективно, образующую синергетический эффект. Если в силу каких-то обстоятельств руководству ООО «Меру» не удается сплотить команду, то приходится обращаться за помощью к тем, кто может научить сотрудников командному взаимодействию. На сегодняшний день командообразование - острая проблема во всех областях, где необходимо эффективное групповое участие, но ее создание представляет собой сложный творческий процесс, требующий существенных финансовых затрат и интеллектуальных усилий^[26].

На сегодняшний день успех ООО «Меру», определяется тем, какая команда его реализует. Руководство ООО «Меру» подбирает свою команду, мотивируемые различными приоритетами, начиная от максимальной исполнительности и управляемости коллектива, где беспрекословное выполнение указаний является решающим стандартом, до максимальной свободы в творчестве и самореализации, ради развития предприятия.

Для диагностики действующей организационной культуры компании ООО «Меру» и определении ее типа сотрудникам была предложена анкета К. Камерона и Р. Куинна и небольшой опросник экспресс-диагностики организационной культуры.

Рисунок 3 – Распределение работников по половому признаку, %

Всего в анкетировании принимали участие 33 человека, из которых 42% - это женщины, а 58% - мужчины (рис. 3).

Основной возрастной состав организации это люди в возрасте от 20 до 30 лет, что говорит о том, что руководство привлекает и всячески способствует развитию молодых сотрудников, видя в них активную и инициативную основу компании (рис. 3).

Рисунок 4 - Распределение работников по возрасту, %

Несомненно, опыт работников играет весомую роль в достижении эффективности деятельности организации. Средний опыт работы в компании составляет 4 лет, что при общей четырех истории, говорит о стабильности численного состава персонала и тех ценностей и традиций, которые существуют в организации (рис. 5).

Рисунок 5 - Распределение работников по стажу работы в организации, %

Уровень образования в компании достаточно высок, где 65% сотрудников имеют диплом о высшем образовании (рис. 6). Все сотрудники - это высококвалифицированные специалисты, обладающие глубокими знаниями в сфере строительства, они предлагают и реализовывают комплексные проекты, начиная с его планирования и заканчивая обучением персонала. Сотрудники предприятия в обязательном порядке регулярно проходят обучение, аттестацию и на семинарах, проводимых ООО «Меру» по повышению квалификации специалистов строительной отрасли (главных инженеров, главных специалистов, инженеров технического надзора, мастеров и прорабов, проектировщиков, архитекторов, начальников ПТО и других).

---

Рисунок 6 - Уровень образования сотрудников организации, %

В первой анкете оценивались шесть параметров культуры на их настоящем и желаемом уровне: важнейшие характеристики организации, стиль лидерства и руководства, управление наемными работниками, сущность организации, стратегическая направленность, критерии успеха. В анкете параметр «А» соответствовал клановой культуре, «В» - адхократической, «С» - рыночной, «D» - иерархической.

В соответствии с полученными данными получились следующие два профиля организации - имеющаяся культура и желательная (рис. 7).

Рисунок 7 - Профили организационной культуры (имеющаяся культура и желательная)

Как видно из рисунка на данный момент доминирующей культурой организации является организационная культура рыночного типа. Но также мы можем заметить несоответствие типа культуры ее желательному характеру. То есть персонал компании готов изменить что-то или перейти на новый уровень организационной культуры, в данном случае, культуры с типом адхократия.

Это желание может быть неосознанным решением персонала и его руководства или давно назревшим и связанным с изменениями в организации. К основным проблемам, вынуждающим современные компании менять организационную культуру, можно отнести следующие: усиление конкуренции, рост операций, расширение деятельности компании (появление новых подразделений), влияние внешних факторов на организацию.

ООО «Меру» постоянно растет и расширяет свое производство в сфере строительства, а значит наверняка появилась необходимость в переходе от одного типа организационной культуры к другой.

Для начала поподробнее необходимо остановиться на оценке и анализе существующей организационной культуры организации, затем проанализировать ее желательный тип и сформулировать те методы и рекомендации, которые могут быть внедрены при переходе на ее новый уровень (табл. 1).

Таблица 1

Сравнительная характеристика организационной культуры

характеристики культуры	Рынок (в настоящий момент)	Адхократия (желательный)
1	2	3
Важнейшие характеристики	Деятельность ориентирована на результат, выполнение задания. Соревновательность.	Динамичная атмосфера. Предпринимательский климат. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск. Ориентация на достижение успеха.
Стиль лидерства и руководства	Прямолинейность, деловитость, агрессивность. Целеориентированная работа.	Инновации. Готовность в рискованным решениям. Предпринимательское мышление.
Управление наемными работниками	Высокие стандарты производительности. Давление конкуренции. Поощрение успехов.	Обширное поле деятельности. Поддержка творческих идей. Индивидуальный подход к задачам

---

Продолжение таблицы 1

1	2	3
Сущность организации	Ориентация на прибыль. Стремление к высокой производительности и достижению целей.	Готовность к инновациям. Стремление к росту и лидерству.
Стратегическая направленность	Достижение целей. Конкурентные действия, правильное позиционирование протекания процессов.	Обретение и использование новых ресурсов. Повышение квалификации сотрудников. Апробация нового, решение новых проблем.
Критерии успеха	Опережение конкурентов. Доля и позиция на рынке, стремление к лидерству на рынке.	Уникальные и инновационные продукты. Новинки

Анализируя существующий, рыночный тип культуры в компании ООО «Меру», можно сделать вывод, что культура организации положительна, так как она способствует эффективному решению проблем и росту производительности, стимулирует результативность деятельности предприятия и его развитие, является источником принятия грамотных управленческих решений.

Организация, ориентирована на результаты, главной заботой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремлены и соперничают между собой. Лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты. Они неколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и рыночной доли. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации - жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

Развитием и непосредственным управлением организационной культурой занимается отдел маркетинга и персонала. За ними закреплены функции найма и обучения новых сотрудников, ознакомлении их с компанией, ее традициями и правилами, также они организуют и проводят все неформальные корпоративные встречи, праздники.

Сотрудники в обязательном порядке регулярно проходят обучение и повышение квалификации на семинарах. Эффективность основных составляющих организационной культуры: работы, коммуникаций, управления, мотивации и морали, определялись исходя из опроса сотрудников организации по опроснику и экспресс-диагностики организационной культуры (рис. 8).

Рисунок 8 - Эффективность основных составляющих организационной культуры

---

Рисунок 9 - Эффективность основных составляющих организационной культуры

Средние баллы по каждому из критериев попали в промежуток между 6-8 баллами, что является высокими показателями организационной культуры и говорит о ее высоком уровне.

Анализируя факторы между собой можно заметить, что они все развиты одинаково хорошо и находятся примерно на одном уровне, что говорит об их эффективном взаимодействии и качественной реализации.

Данное тестирование дает возможность оценить эти факторы в прямом виде, где общий показатель свыше 175 баллов свидетельствует о положительной направленности организационной культуры. Максимальное значение равно 290 баллам, по данным проведенного опроса этот показатель составил 234 балла, что говорит нам об общем высоком показателе организационной культуры. Так, в целом, организационная культура компании функционирует эффективно.

Переход на новый тип организационной культуры не требует кардинального изменения, дабы компания не претерпевает отрицательных изменений, а они, лишь направлены на развитие и совершенствование. Тип адхократия предполагает боле гибкую систему менеджмента организации, направленного на новаторство и предпринимательство. Он предполагает более динамичную атмосферу, предпринимательский климат, ориентацию на достижение успеха, готовность идти на риск, внедрение инноваций, нежели соревновательность, прямолинейность, четкое достижение целей и высокой производительности.

Вывод по второй главе

ООО «Меру» создано для выполнения работ по строительству, а так же по осуществлению строительно-монтажных работ, и иных специальных строительных работ зданий и сооружений как в городе Москва, так и за его пределами.

В ходе проведения оценки существующей организационной культуры ООО «Меру», были выявлены «слабости» и «возможности» развития и улучшения внутренней организационной культуры ООО «Меру». Они помогут построить модель новой организационной культуры, которая улучшит и наладит климат в коллективе, даст почувствовать каждому работнику его значимость именно в этой компании.

ГЛАВА 3. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

---