Файл: Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (Глава 1.Теоретические аспекты политики мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организаци.pdf

По мнению Бойко Ю. И., Коробкина М. А., потребности человека являются движущей силой и отправной точкой процесса мотивации и определяют, какие усилия будут приложены человеком для обладания благом, удовлетворяющим его потребность^[15]. Если обратиться к теориям мотивации, то все они основаны на анализе внутренних потребностей человека.

Самая известная классическая теория А. Маслоу подвергалась одно время критике, так как эксперимент показал, что порядок выполнения низших или высших потребностей не имеет определяющего значения в удовлетворенности жизнью и работой. Однако большинство исследователей считают иерархию потребностей верной. К примеру, выделяя уважение окружающих как одну из самых важных потребностей, менеджеры применяют моральное стимулирование в форме одобрения поступков и результатов своих подчиненных.

С одной стороны, сущность данной потребности – удовлетворение самолюбия человека, который во время работы может проявлять себя и свои возможности с целью завоевания уважения и авторитета. Признание результатов работы, а также одобрение трудового и личного поведения со стороны коллег и руководителя - все это повышает самооценку и самоуважение^[16].

С другой стороны – высокоэффективный специалист, имеющий правильные нравственные ориентиры и положительно влияющий на окружающих, выгоден и менеджеру, и организации в целом. Поэтому для руководителя так важно изучать и анализировать потребность подчиненных в уважении, зная при этом кого похвалить на общем собрании (человека, который ощущает эту потребность особенно остро), а кого искренне поблагодарить за ежедневный рутинный труд, за преданность организации, хотя человек не сделал ничего особенного. Руководитель таким образом будет мотивировать подчиненных к добросовестному трудовому поведению^[17].

Сегодня уже мало кто сомневается в том, что помимо предоставления рабочего места и заработной платы персонал необходимо мотивировать. Однако многие компании сталкиваются с проблемами при разработке и внедрении систем мотивации^[18].

1. Недостаточное понимание значения мотивации персонала Даже учитывая рост самосознания современных работодателей важно отметить, что многие из них признают мотивацией наличие рабочего места. Тем не менее, имея одно и тоже положение и заработную плату, в одной компании работник может трудиться с полной отдачей, а в другой – спустя рукава. Поэтому необходимо организовывать специальную, отдельную систему мероприятий, нацеленных на стимулирование сотрудников к труду^[19].

2. Преобладание «карательной» системы мотивации персонала Страх перед наказанием может мотивировать человека лишь недолгое время. После этого он притупляется, и сотрудники начинают выкручиваться и идут на обман. А вместе со страхом уходит желание искать нестандартные решения и стремление к творчеству.

3. Не учитываются интересы сотрудников Желая поощрить своих сотрудников, руководители используют либо стандартные способы мотивации, либо те которые находятся «под рукой». Этим они могут не удовлетворить потребности работников и потерять даже самый лояльный персонал. Известно, что интересы у сотрудников разные^[20].

4. Не учитываются ожидания сотрудников

5. Большой временной интервал между получением результата и поощрением Сотрудника необходимо поощрять в кратчайшие сроки после достигнутых успехов.

6. Отсутствие мониторинга системы мотивации Контроль и отслеживание эффективности системы мотивации – важное условие. Оно должно выполняться не только потому, что у сотрудников меняются интересы и ожидания: кроме того они просто привыкают к мотивирующему фактору. К хорошему все привыкают быстро!

7. Отсутствие поддержки системы мотивации Не достаточно разработать систему мотивации, её необходимо поддерживать в действующем состоянии. Одна из типичных ошибок руководства – невыполнение своих обещаний. Однако к этому относиться не только выполнение обещанного, но и соблюдение сроков проведения мероприятий.

8. Нестабильность системы мотивации Если в организации проводятся определенные мотивирующие мероприятия, не стоит отменять их без серьезной причины. Если все же приходится сокращать социальный пакет, то стоит объяснить сотрудникам почему это делается и на какой срок.

9. Отсутствие у персонала информации о факторах мотивации Сотрудники должны знать на какую поощрительную оценку могут рассчитывать, после достижения успехов в работе. Это основные проблемы, с которыми сталкиваются работодатели при внедрении системы мотиваци. В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы управления и их комбинации.

Оценка мотивации активности как процесса предусматривает исследование различных фаз реализации стимулирования активности, а также исследования осуществления определенных этапов интеграции стратегий и целей отдельных организаций и целей конкретных работников для достижения оптимизации удовлетворения физических и духовных потребностей обоих.

1.2.Методы мотивации персонала

В условиях нестабильной экономической ситуации и разрастающемся кризисе кроме финансовых проблем и необходимости удержания своих позиций на рынке, очень часто перед руководством организации и отделом персонала встает вопрос, как удержать высококвалифицированных сотрудников, не выходя при этом за рамки существующего бюджета^[21].

Ключевые кадры, от работы которых зависят показатели эффективности организации, с такой проблемой не сталкиваются, так как их не часто увольняют, а в случае увольнения, они быстро трудоустраиваются. Без специальных факторов мотивации такие работники могут уйти на другое место работы. Остальные работники находятся в постоянном напряжении из-за вероятности потерять работу, что снижает эффективность труда. В связи с этим, правильная кадровая политика является чрезвычайно важной во время кризиса. Однако некоторые организации считают, что мотивация в условиях кризиса не важна, т.к. работники и так боятся потерять работу, и согласны на практически любые условия, лишь бы не лишиться заработка. Эта точка зрения, как правило, ошибочна, и подобные компании теряют ключевых работников, тем самым, еще более ухудшая свое положение^[22].

Существует два основных вида мотивации персонала: материальная и нематериальная. Очевидно, что возможности применения первого вида довольно ограничены в условиях кризиса, но, тем не менее, нельзя основываться только лишь на нематериальной мотивации, т.к. есть риск того, что специалисты покинут предприятие и уйдут к конкурентам, предлагающим более высокий уровень заработной платы^[23].

Одной их эффективных систем для побуждения сотрудника к повышению эффективности трудовой деятельности сегодняшний момент является материальное стимулирование^[24].

В условиях рыночной экономики, чтобы устранить уравниловку и дать простор развитию личной материальной заинтересованности, предприятия ищут новые модели оплаты труда. В рыночной экономике нужно не только обеспечить материальную заинтересованность в определенных результатах труда, но и вызвать интерес у сотрудника в увеличении эффективности труда. Поэтому, чтобы усилить материальную заинтересованность персонала, улучшить качество работ, увеличить прибыль, повысить производительность труда и улучшить работу обслуживающих и прочих хозяйств на предприятии надо внедрить положение о премировании. Роль материальной заинтересованности возрастает в условиях рыночной экономики. Это происходит из-за того, что система инвестирования сотрудников настроена на высокую результативность. В рыночной экономике требуется подход, в соответствии с которым оплата труда приобретет функцию инвестиций в качестве рабочей силы. Такие инвестиции намного обширнее, если сравнивать с традиционной заработной платой, они не сводятся к ней и не ограничиваются ею. Их основным источником является конечный доход (рис. 1).

Рисунок 1. Методы материального стимулирования эффективности труда

Большую роль в современных компаниях уделяют материальному вознаграждению квалификации своих кадров, устанавливая зависимость между их заработной платой и уровнем полученной квалификации. Причем система материального стимулирования, должна ориентироваться не только на квалификацию, которую получили по диплому, но и на уровень квалификации выполняемой работы или используемой при принятии решения. На данный момент во множестве российских предприятий за основу берут методы материального стимулирования эффективности труда сотрудников, а нематериальное стимулирование считают неэффективным, а если используют, то в недостаточной мере.

Но все-таки методы нематериального стимулирования выполняют значительную роль для персонала организации, так как формируют у них определённые психологические установки в ценности их труда для организации, тем самым, предотвращают текучесть кадров. К нематериальным методам относятся, прежде всего, группы административных и социально-психологических методов (рис. 2).

Рисунок 2. Система нематериальных методов стимулирования эффективности труда персонала

Административные методы управления ориентируются на мотивы поведения, это чувство долга, культура трудовой деятельности, стремление человека трудиться в определенной организации, осознанная необходимость трудовой дисциплины.

Группа социально-психологических методов управления действует на применении моральных стимулов к труду и оказывает влияния на человека посредством психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека.

Глава 2. Анализ мотивации персонала ООО «Группа компаний Энергоцентр»

2.1.Краткая характеристика ООО «Группа компаний Энергоцентр»

Общество с ограниченной ответственностью «Группа компаний Энергоцентр», именуемое в дальнейшем общество, создано в соответствии с гражданским кодексом Российской Федерации и федеральным законом об обществах с ограниченной ответственностью.

Общество является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании настоящего устава и действующего законодательства Российской Федерации.

Полное фирменное наименование общества на русском языке: общество с ограниченной ответственностью «Группа компаний Энергоцентр», сокращённое фирменное наименование: ООО «ГК Энергоцентр».

Целями деятельности общества является получение прибыли в интересах общества за счёт осуществления предпринимательской деятельности. ООО « ГК Энергоцентр» находится по адресу: 614000, г. Пермь, ул. Монастырская 61, офис 424^[25].

В 2005 г. началось развитие деятельности компании, расширилась номенклатура поставляемой продукции. С первых дней компания была нацелена на максимально полное удовлетворение все возрастающих потребностей рынка.

Сегодня ООО «Группа компаний Энергоцентр» - одна из немногих организаций, занимающихся поставкой изделий кабельно-проводниковой продукции, электротехнического оборудования, а также услуг по комплектации линий электропередач, проектов строительства и реконструкции по всей территории России для предприятий энергетического, химического, нефтегазового комплекса и машиностроения.

Рисунок 3. Организационная структура ООО «Группа компаний Энергоцентр»

Организационная структура ООО «Группа компаний Энергоцентр», представленная на рис. 3, состоит из двух уровней. Первый уровень представлен директором организации, а второй включает семь подразделений. У каждого подразделения имеются свои определенные функции и задачи.

Такая структура применяется и эффективна на малых предприятиях с простой технологией и минимальной специализацией. Преимуществами такой структуры являются простота, конкретность заданий и исполнителей.

Один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель. Главным недостатком структуры является высокая загрузка руководителя и высокие требования к квалификации руководителя.