Файл: Кадровые риски, связанные с привлечением новых сотрудников.pdf

1.3 Кадровые риски, связанные с подбором персонала

Как было установлено в предыдущем разделе, кадровые риски чрезвычайно опасны для организации, однако наибольшую угрозу представляют ошибки при подборе персонала.

В своих трудах Е.С. Жариков и А.А. Парамонов отмечают, что^[5]:

1) эти ошибки могут детерминировать сбои в работе в любых, в том числе ключевых, подразделениях организации, так как работа с персоналом распространяется на организацию в целом;

2) ошибки этого плана могут длительное время быть нераспознанными, поэтому, отсутствует готовность к сбоям в работе;

3) ошибки в подборе людей на должности могут порождать явления, которые трудно отличать от следствий, не связанных напрямую с кадровой работой.

Подбор персонала – это многоступенчатая система, перед которой стоит, как минимум, несколько задач:

– детальное прояснение вакантной должности;

– определение личностных и деловых качеств, которые необходимы для эффективного выполнения работы на данной должности;

– поиск возможных источников и методов привлечения подходящих кандидатов;

– определение способов и методов, которые позволят наилучшем образом оценить пригодность кандидатов к работе на вакантной должности;

– введение нового работника в должность и организацию.

Пропуск какого-либо этапа или невыполнение поставленных задач будет значительно повышать риск.

Кроме этого, следует помнить, что с точки зрения информационной теории, обращенной к человеческим коммуникациям, неопределенность в оценках любых объектов проистекает:

а) из неполноты информации об этих людях;

б) низкого качества оценочной информации из-за методологических и методических несовершенств механизма оценивания;

в) субъективных предпочтений в оценках, ведущих к искажению информации о людях под влиянием интересов оценщиков.

Следовательно, для понижения риска в кадровых решениях необходимо получение полной информации о работниках, обеспечение повышения качества оценочной информации за счет ликвидации несовершенств механизма оценивания и элиминирование (ограничение) субъективистских склонностей в оценках возможностей людей.

Консультант в области управления человеческими ресурсами Гарет Робертс^[6] и российские специалисты Е.С. Жарикова и А.А. Парамонова отмечают, что к негативным последствиям могут привести ошибки, рассмотренные нами ниже.

Игнорирование спецификации. Эту очевидную ошибку, по мнению Г. Робертса, не всегда легко избежать, поскольку может существовать опасность превращения подбора в конкурентную борьбу, когда кандидатов сравнивают друг с другом, а не сопоставляют с описанием должности. Необходимо учитывать соответствие качеств кандидата описанию требований должности при принятии финального решения. Назначение на должность не должно состоятся в тех случаях, когда ни один из кандидатов не соответствует описанию позиции и нельзя перестроить роль для урегулирования проблемы.

К ошибке также может привести чрезмерное доверие к одному из оцениваемых элементов. Например, блестящее интервью заглушает сомнения, вызванные прошлым опытом или результатами теста. Несмотря на то, что в некоторых случаях решения принимаются с допуском некоторых недостатков, в общем, необходимо стремиться к получению всесторонних данных о кандидате. Для этого используется подход множественных методов отбора.

Эффект ореола (гало-эффекта) проявляется когда, определенное достоинство кандидата способствует затушевыванию или преуменьшению негативных факторов. Это особенно характерно для интервью, где кандидат может дать ответ, который обеспечивает позитивные индикаторы компетенций, но за тем не проверяется какими-либо негативными примерами. Другой пример когда, учеба в определенном университете или опыт работы в той или иной компании могут иметь вес для лица, принимающего решение, и негативные аспекты оценки кандидата преуменьшаются или игнорируются.

Стереотипизация. При положительной стереотипизации люди определенного возраста или квалификации, или с определенным опытом, аналогичным другим нанятым людям (но без причинной связи с исполнением работы), непременно считаются подходящими кандидатами. При негативной стереотипизации тот же процесс происходит в ущерб кандидату. По замечанию Робертса, специалисты по подбору неизбежно приходят к распределению людей по категориям, но не следует объединять людей на основе их физических качеств, социального происхождения. Тщательно разработанное описание позиции способствует устранению такой поверхностной классификации.

Суждение «по себе» или «предвзятость ввиду схожей идентичности» имеет место, когда специалист по подбору отдает предпочтение кандидату (обычно неосознанно) на основании схожей внешности, опыта и т. д. Это очень распространенная проблема в тех случаях, когда описание позиции не было разработано надлежащим образом или не было согласовано с клиентом.

Предвзятость бывает как осознанная, так и неосознанная. Попрежнему наблюдаются случаи отказа людям по причине их физического нездоровья, или возраста, или по социальным и этническим мотивам. Моральные (и правовые) перспективы подлежат осуждению, но в равной степени достоин сожаления тот печальный факт, что организации лишаются подходящих кандидатов из-за личных ошибок специалистов по подбору.

Невовлеченность клиентов в отборочный процесс и принятие решений может отрицательно влиять на успешную адаптацию нового сотрудника и поэтому, в свою очередь сделать решение неправильным. По-настоящему редки случаи, когда консультант кадрового агентства не привлекает своих клиентов к участию в интервью и не идет дальше рекомендаций для принятия окончательного решения клиентом. В случае внутренних специалистов по отбору время от времени бывает, что решения принимаются от имени внутренних клиентов, или клиента вынуждают принимать те или иные решения, или заставляют принимать их вслепую. Межличностные взаимоотношения между новым сотрудником и его новым менеджером важны для успеха, и такую «психологическую совместимость» нельзя игнорировать. К тому же участие линейных менеджеров (и будущих коллег) в отборе заставит их больше содействовать успеху нового человека.

К ошибкам при подборе относят вынесение оценок кандидатов на должности без детального учета требований конкретных должностей. Они называют их оценками типа «он (она) справится». ^[7]

Ошибкой является отсутствие криминального фильтра в службах персонала, что ведет к проникновению в организацию людей, потенциально способных нанести ей огромный ущерб.

Отсутствие механизма выявления у кандидатов на должности соответствия их индивидуальных навыков поведения и внутренних психологических установок требованиям корпоративной культуры принимающей организации.

Отсутствие ориентировки на выявление способностей и готовности кандидатов на должности к руководящей работе в условиях рыночного хозяйствования. Подбором «неизменных» (на все времена одинаковых) работников.

Отсутствие установки на формирование представлений о будущем деловом поведении кандидатов на должности.

Если рассмотреть стандартную технологию поиска и подбора персонала, то риск подбора неподходящего кандидата может иметь место по следующим причинам:

– неправильный выбор источника кандидатов (из какой сферы деятельности, какие должности);

– неточная постановка задания при обращении к рекрутерам.

Может возникнуть эффект помехи при передаче информации от заказчика исполнителю (нет точного описания должности, технологических процессов).

– неправильная оценка кандидатов на этапе отбора (низкий профессиональный уровень кандидата, низкая мотивация, несоответствие целей компании и личных целей человека ).

– отсутствие в процедуре подбора этапа проверки кандидата в целях безопасности фирмы. Возможен риск психологических отклонений, наличие негативных действий по отношении к компании на предыдущем месте работы и т. д. Исследования показывают, что около 80% ущерба материальным активам компаний наносят их собственные сотрудники.

Наиболее часто рисковые ситуаций в работе с персоналом возникают в областях распознавания и оценки соответствия кандидатов требованиям должности.

Таким образом, можно выделить три области, по отношению к которым необходимо выявлять соответствие кандидатов, претендующих на получение работы в данной организации.

Во-первых, это, обычно учитываемые, требования должности.

Во-вторых, организационная культура предприятия. Эмпирически выявлено, что высококвалифицированный специалист, профессиональный опыт и навыки которого полностью соответствует требованиям должности, может не только оказаться неуспешным, но и стать источником многих проблем предприятия, если корпоративная культура, которой он следовал на предыдущем месте работы, существенно отличаются от исповедуемой в принимающей компании. Тем не менее, следует учитывать возможность кандидата адаптироваться к новой для него организационной культуре. Чем выше эта адаптационная способность, тем больше у кандидата на должность шансов получить работу в данной организации, даже когда расхождение в культурах достаточно велико. ^[8]

В-третьих, необходимо знать видение руководителя, принимающего окончательное решение о приеме кандидата, о том, каким должен быть работник на определенной должности.

Глава 2 Анализ рисков подбора персонала на кондитерской фабрике «РотФронт»

2.1 Общая характеристика кондитерской фабрики «Рот Фронт»

«Рот Фронт» - уже несколько десятилетий бренд № 1 на рынке фасованной карамели, халвы, вафель и драже. Кондитерская фабрика « Рот Фронт» выпускает более 200 видов продукции, среди которых как давно знакомые названия, так и совсем новые разработки. Численность работников составляет более 1000 человек. По всей России и во многих странах мира хорошо знают и любят замечательные сладости под этой маркой, которая служит гарантией оригинального вкуса и высочайшего качества.

Немногие из современных российских предприятий имеют такую замечательную историю и богатые традиции. Почти 180 лет назад была основана в Москве знаменитая кондитерская мастерская Леновых, которая славилась своей карамелью. В 1896 году карамель Леновых получила официальное признание и была удостоена медали на Всероссийской художественно- промышленной выставке в Нижнем Новгороде. Одним из первых «Товарищество Леновых» перешло на электрическое освещение, установило уникальное оборудование и расширило производство. В 1931 году прогрессивное предприятие посетила делегация немецких рабочих во главе с Эрнстом Тельманом. Тельман рассказал советским кондитерам об участниках немецкого движения антифашистов – «Красного фронта». В этом же году в знак солидарности с движением немецких рабочих фабрика получила название «Рот Фронт» и стала самой известной кондитерской маркой в молодой советской стране. В 1957 году был создан первый, самый крупный в Советском Союзе комплексно-механизированный цех по производству вафель. По уровню оснащения и механизации он превосходил существующие вафельные цеха в Европе. В течении следующего десятилетия в результате совместной технической работы с машиностроительным комбинатом «Нагема» в городе Дрезден (Германия) была создана и пущена в работу механизированная линия по производству оригинальной карамели «Мечта». Новая линия обеспечивала механическую завертку, расфасовку и упаковку изящной карамели в красочные целлофановые пакеты – это был первый опыт производства фасованной карамели в нашей стране. В 1971 году произошло объединение фабрики «Рот Фронт» с московской кондитерской фабрикой им. Марата, специализирующейся на выпуске халвы – появился кондитерский комбинат «Рот Фронт», выпускающий широкий ассортимент продукции: карамель и конфеты, вафли и шоколад, драже и халву. С середины 80-х годов началась полная реконструкция цехов с установкой современного оборудования с высокой механизацией всех процессов.