Файл: Кадровые риски, связанные с привлечением новых сотрудников.pdf

Работа кадровой службы и руководящего состава неизбежно связана с необходимостью подбора и отбора персонала. Отбор кадров является одной из целенаправленных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации и именно от людей, в конечном счете, зависят ее экономические показатели и конкурентоспособность.

Подбор персонала на фабрике «Рот Фронт» сводиться к созданию необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация подбирает более подходящих для нее работников. Эта работа проводиться буквально по всем специальностям. Необходимый объем работы по подбору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечение срок договора найма.

Также следует отметить, что на предприятии ведется постоянная работа по развитию кадров, которая предполагает периодическое обучение работников. Главная цель этого обучения – привить сотруднику конкретные навыки, которые нужны работникам. Обучение проводиться на добровольной основе, а не принудительной. Повышение квалификации на данном предприятии ведется в соответствии со стандартом, утвержденным главным управляющим. Основной задачей повышения квалификации руководящих работников, специалистов и рабочих является повышение уровня квалификации всего персонала, с целью формирования у работников профессионализма.

После обучения проводиться оценка, которая предполагает:

- оценка уровня профессиональных знаний работника;

- оценка производственной деятельности работника;

- оценка личностных качеств работника исходя из требований рабочего места.

Оценка проводиться по следующим критериям на 5-ти уровнях: 1) результаты; 2) качество работы; 3) профессионализм; 4) оценка индивидуально-психологических качеств работника.

Следует отметить, что оценка должна быть объективной и компетентной, так как от ее результатов зависит способность работников справляться с задачами и обязанностями, которые на них возлагаются в процессе деятельности.

Заработная плата является основным стимулом в работе, однако на данном предприятии применяются также следующие виды мотивации:

1) Медицинское обслуживание и социальное страхование. Медицинское страхование проводиться один раз в год. Также заключаются договоры страхования жизни и здоровья работников от несчастных случаев и профессиональных заболеваний.

2) Материальная помощь, она выдается один раз в год в экстремальных случаях в размере двух минимальных заработных плат.

3) Льготы для рабочих с вредными условиями труда.

Работники предприятия, которые достигли наиболее высоких результатов в выполнении заданий и планов поощряются.

Проанализировав систему управления персоналом на фабрике «Рот Фронт» можно сделать следующий вывод.

В целом система управления персоналом не плохая. К людям относятся с уважением и пониманием, всячески поддерживают, что не мало важно. Но стоит отметить то, что руководство предпочитает вести набор, как правило, среди своих работников. С одной стороны это положительно сказывается на деловой карьере работников и их заинтересованности в результатах труда, а с другой стороны на предприятие не приходят новые люди, с современными взглядами и новыми идеями. Еще одним недостатком в системе управления персоналом данной организации является отсутствие работы по адаптации новых сотрудников. Большое внимание уделяется именно уровню квалификации и профессионализму, а не тому, как новый сотрудник будет приспосабливаться к новому рабочему месту. Похоже, этот вопрос считают не столь важным. Стоило бы немного больше внимания уделить адаптации работников, ведь это одна из главных проблем работы с персоналом в любой организации.

Персонал любой организации распределяется по полу, возрасту, по категориям работников, по стажу работы. Также выявляется количество специалистов, рабочих, руководителей, младшего обслуживающего персонала, квалифицированных и неквалифицированных рабочих имеется на предприятии и т.д.

Проанализировав кадровый состав фабрики «Рот Фронт» можно сделать следующий вывод: на фабрике работает больше женщин, чем мужчин, так в 2014 году их численность составила 700 человек, а мужчин всего лишь 525 человек. Что можно сказать про возраст, то на фабрике преобладают работники возрастом от 41 года до 50-ти лет, на втором месте идут работники с возрастом от 30 до 40 лет, отсюда можно сделать вывод, что на фабрике не особо приветствуются молодые кадры, и предпочтение больше отдается знающим и опытным работникам. Что касается стажа работы, то на предприятии преобладают работники со стажем работы от 5-ти до 10-ти лет, что опять же говорит о том, что на фабрике «Рот Фронт» действительно работают опытные и знающие свое дело люди. Если рассматривать структуру персонала фабрики, то можно сказать, что специалисты занимают первое место (52%), на втором месте идут рабочие (43%), на третьем – руководители (3%), а на четвертом – младший обслуживающий персонал (уборщики, охрана и т.д.), который составляет всего лишь 2%. Естественная текучесть кадров (3-5%) это способствует позитивному обновлению коллектива. На фабрике текучесть кадров в 2014 году составила 10%, а это может пагубно отразиться на экономике предприятия.

2.3 Анализ подбора и расстановки кадров и возможные кадровые риски

На фабрике «Рот Фронт» как и на любом другом предприятии одной из важнейших частей системы работы с кадрами предприятия является планирование и организация их подбора и расстановки.

Работа с кадрами на предприятии строиться на следующих принципах:

- сочетание проверенных, опытных работников с молодыми кадрами;

- обеспечение необходимой преемственности кадров;

- создание условий для роста и выдвижения кадров, соблюдение объективных критериев их оценки;

- помощь кадрам в овладении знаниями и опытом;

- сочетание доверия к кадрам с проверкой исполнения ими принятых решений;

- четкое определение обязанностей и ответственности кадров;

- учет общих и специальных требований при подборе работников.

На данном предприятии подбором кадров занимаются лишь по мере необходимости, используя для этого краткосрочные прогнозы потребности в кадрах. Планы работы с кадрами составляются обычно на год и лишь по некоторым направлениям этой работы. Планируется главным образом повышение квалификации и специальная подготовка работников. Усиление внимания к долгосрочному планированию и прогнозированию создает более благоприятные условия для разработки долгосрочных планов работы с кадрами. При этом очень важно добиться того, чтобы эти планы были тесно увязаны с масштабами и темпами развития производства. Долгосрочное перспективное планирование должно стать основной формой планирования системы работы с кадрами, так как оно позволяет учесть долговременные последствия принимаемых в этой области решений.

Планирование работы с кадрами должно быть существенным образом перестроено. Прежде всего, необходимо разработать планы в потребности кадров, осуществить организационную работу по подбору кадров и формированию резерва. Нужно сформировать требования к работникам, выдвигаемым в резерв, создать систему их обучения, отработать систему их аттестации. В результате решения этих задач уменьшиться вероятность ошибок при назначении кадров, станет возможным заменять менее подготовленных работников более подготовленными и, что наиболее важно, соблюдать плановость в работе с кадрами.

Наиболее распространенной формой подбора предприятия является использование резерва на выдвижение. Формирование кадрового резерва производится путем отбора работников соответствующего уровня квалификации. Резерв кадров постоянно пополняется и обновляется. Каждый год на предприятии выделяются новые работники с хорошей теоретической подготовкой и способностями. Кроме того, происходит естественное перемещение зачисленных в резерв работников по разнообразным причинам (переход на другую работу, смена места жительства и др.). Однако, создание общего резерва, в том виде, в каком он существует в настоящее время, еще не решает полностью проблему подбора кадров на выдвижение. Происходит это в силу следующих причин.

Во-первых, созданный резерв на выдвижение не является полным. Он не охватывает все должности.

Во-вторых, нет возможности выдвижения из резерва двух-трех кандидатов на одну вакантную должность, с тем, чтобы иметь в последствии возможность выбора из них наиболее подходящих кандидатур.

В-третьих, в случае формального отношения к отбору работников в состав резерва в его списках могут оказаться такие работники, которые по каким-либо причинам (уровню профессиональной подготовки, моральным качествам и т.д.), несмотря на пребывание в резерве, не могут быть выдвинуты на должность.

В-четвертых, как показывает практика, большинство зачисленных в резерв работников не имеют еще достаточного опыта, и поэтому необходимо определенное время для того, чтобы они его приобрели. Иногда можно встретить в числе кандидатов на выдвижение работников, которые теоретически разбираются в самой сложной производственной или управленческой ситуации, предлагают варианты их решения, однако испытывают затруднения при выборе необходимого для данного случая варианта или реализации своих же вариантов. Очевидно таких работников целесообразнее использовать в функциональных подразделениях или в качестве специалистов в аппарате управления.

Хоть и резерв еще не стал основным источником формирования кадров и основной формой работы с ними, с целью очищения резерва от «случайно» попавших в него работников, а также для его пополнения и обновления состав резерва кадров должен ежегодно пересматриваться.

Практика показывает, как бы тщательно не происходил подбор кадров, решающим критерием правильности подбора кадров является их творческие достижения в самом процессе работы, ее эффективность. Поэтому организация подбора и расстановки кадров должна предусматривать также возможность перестановки работников, использование которых на данном уровне или должности оказалось малоэффективным. Таких работников лучше использовать на должностях более низкого уровня.

Обязательным должно быть соответствие уровня подготовки, квалификации, личных и деловых качеств кандидата, выдвигаемого на должность. Для этого оцениваются должность и качества работника. Однако, что не всегда на практике разрабатываются положения о конкретном цехе, участке, отделе, бывает не ясно, какие конкретные требования предъявляются работнику на той или иной должности.

Без ясного представления о требованиях, предъявляемых к кадрам не возможно осуществлять их правильный подбор и расстановку. Численность работников увеличивается, требования постоянно возрастают, происходит усложнение их подбора и расстановки. Поэтому работа по подбору и расстановке кадров должна проводиться на научной основе.

Проведя анализ системы подбора и расстановки кадров на предприятии можно выявить следующие риски:

Во-первых, недостаточно хорошо разработана программа адаптации сотрудников на новом рабочем месте.

Во-вторых, уровень подготовки, квалификации, личных и деловых качеств работника не всегда соответствует занимаемой должности. Для этого нужно лучше оценивать должность и качества работника, а также ежегодно совершенствовать практику и проводить работу по повышению квалификации.

В-третьих, недостаточно экономиться рабочее время. Не правильно сориентированный работник должен выполнять свою работу, но требует при этом помощи. Люди, которые призваны оказать эту помощь, являются чаще всего сотрудники, а также непосредственные руководители, тратящие на это свое время.

Глава 3 Снижение кадровых рисков при подборе персонала на кондитерской фабрике «РотФронт»

С учетом проведенного анализа системы подбора и расстановки кадров на фабрике «Рот Фронт» и выявленными недостатками можно предложить следующие мероприятия по совершенствованию системы подбора и расстановки кадров.

Перечень мероприятий по снижению кадровых рисков:

1)Повышение квалификации работников кадровой службы: Изучение новых технологий производства, выезд за границу для обмена опытом и обучения. Пригласит и включить в штат специалиста для проведения лекций и семинаров по повышению квалификации работников.

2)Сокращение потерь рабочего времени: Закупка нового, усовершенствованного оборудования. Более качественная расстановка работников по рабочим местам, с учетом их индивидуальных качеств и возможностей. Уменьшение стартовых издержек. Новый работник не знает особенностей работы и как работает предприятие. До тех пор, пока он работает менее эффективно, чем опытные сотрудники, он требует дополнительных затрат. Сокращение текучести рабочей силы. Если работники ощущают себя неумелыми, то они могут отреагировать на это уходом с работы. Текучесть высока как раз в период изменений, поэтому эффективное ориентирование призвано свести на нет эту дорогостоящую реакцию.