Добавлен: 28.06.2023
Просмотров: 123
Скачиваний: 3
СОДЕРЖАНИЕ
1. Теоретические аспекты системы управления организацией
1.1 Определение понятия системы управления организацией
1.2 Источники и факторы эффективности системы управления
2. Анализ системы управления в Отель «Шерстон»
2.1 Организационно-экономическая характеристика организации - отель «Шерстон»
2.2 Маркетинговый анализ деятельности предприятия
3. Совершенствование системы управления в отеле «Шерстон»
3.1 Проблемы системы управления в отеле «Шерстон»
3.2 Рекомендации по совершенствованию системы управления в отеле «Шерстон»
Общая цель реформирования аттестации заключается в том, чтобы превратить ее из рутинной, обременительной и отвлекающей от производительной работы процедуры, направленной главным образом на вытеснение нежелательных или неэффективных работников, в эффективное средство реализации социально-экономической стратегии предприятия.
При этом результаты аттестации должны использоваться, в свою очередь, для оперативной корректировки стратегии, вывода ее на новый уровень, соответствующий актуальным задачам и проблемам отеля «Шерстон».
Концепция создания и функционирования новой системы аттестации персонала базируется на следующих основных принципах (таблица 8).
Таблица 8
Основные принципы системы аттестации в отеле «Шерстон»
|
Принцип |
Значение принципа |
|
1. Целостность системы аттестации |
Взаимная увязка различных аттестационных процессов и процедур в единый комплекс |
|
2. Многоуровневость системы аттестации |
Аттестационные процедуры и процессы должны охватывать объекты на всех уровнях управления деятельностью |
|
3. Стратегичность системы аттестации |
Ориентация оценки состояния и деятельности объектов аттестации на требования, вытекающие из комплексной стратегии |
|
4. Гармоничность системы аттестации |
Обеспечение взаимного согласования целей, объектов и процедур аттестации с процессами формирования и реализации кадровой, технической, финансовой и маркетинговой политики организации |
|
5. Сочетание дискретности и непрерывности аттестационных процессов |
Периодическое проведение аттестационных сессий наряду с непрерывной работы аттестационной службы; преемственность аттестации каждого конкретного объекта |
В систематизированном виде мероприятия по совершенствованию системы подготовки специалистов представлены в таблице 9.
Таким образом, предложенные в данной главе направления совершенствования кадровой стратегии в отеле «Шерстон» образуют единую систему, формирующую комплексный эффект (рисунок 5).
Направления совершенствования кадровой стратегии в отеле «Шерстон»
1. Совершенствование системы аттестации кадров
2. Перспективное планирование
3.Совершенствование системы подготовки специалистов
Основные эффекты совершенствования кадровой стратегии в отеле «Шерстон»
1. Создание мотивационного потенциала для привлечения и закрепления на предприятии высококвалифицированных молодых специалистов, а так же дальнейшего эффективного развития их профессиональных и личностных данных, обеспечивающих повышение эффективности процесса труда
2. Обеспечение системного и соответствующего текущим и перспективным потребностям предприятия повышения уровня теоретической подготовки и практических навыков сотрудников различных уровней
3. Обеспечение быстрой и результативной адаптации новых сотрудников на предприятии с их ассимиляцией к принятой на предприятии производственной и корпоративной культуре
4. Создание потенциала использования новых технологий, внедрения технологических усовершенствований, модернизации технологических процессов на предприятии, что в перспективе обеспечит более полную реализацию факторов интенсивности использования трудовых ресурсов
5. Интенсификация процесса труда, обеспечение максимального эффекта использования современных технологий и материально-технической базы отеля «Шерстон»
Рисунок 5. - Комплексный эффект совершенствования кадровой стратегии в отеле «Шерстон»
Таблица 9
Направления совершенствования системы подготовки специалистов в отеле «Шерстон»
Содержание
|
Направление |
|
|
1. Создание мотивационного потенциала повышения квалификации |
1.1. Создание системы непрерывного профессионального обучения 1.2. Планирование карьеры 1.3. Совершенствование материально-технической базы обучения |
|
2. Совершенствование методов и принципов обучения |
2.1. Автоматизация процесса обучения 2.2. Приближение программ обучения к решению конкретных практических вопросов 2.3. Внедрение систем дистанционного обучения 2.4. Внедрение систем обучения на рабочих местах |
|
3. Профильная подготовка молодых специалистов |
3.1. Расширение взаимодействия с учебными заведениями и создание среди них конкуренции 3.2. Внедрение системы адаптации молодых специалистов 3.3. Развитие собственного учебного центра |
Основной эффект от внедрения предложенных направлений призван обеспечить полное использование благоприятных внешних возможностей и сильных сторон предприятия для повышения эффективности его функционирования.
Мероприятия, которые планируется разработать для совершенствования системы мотивации, можно разделить на две группы.
Мероприятия по совершенствованию материальной мотивации:
- изменение существующей системы оплаты труда;
- внедрение прогрессивной системы премиальных выплат.
Проведенное исследование доказало необходимость дифференцированного и прогрессивного подхода к оценке трудового вклада руководителей и специалистов, а именно необходим значительный приоритет премирования (штрафования) при среднем базовом окладе по занимаемой должности над вариантом постоянно высокого, но неизменного базового оклада.
Мероприятия по совершенствованию нематериальной мотивации:
- совершенствование системы аттестации и оценки персонала;
- создание благоприятной психологической обстановки в коллективе;
- разработки критериев оценки результативности выполнения целей сотрудников;
- разработка и реализация программы нематериальной мотивации.
Для повышения мотивации работников разработана специальная модель оплаты труда работников.
В рамках материально-денежной мотивации труда персонала в отеле «Шерстон» предлагается ввести метод управления по целям. Метод управления по целям включает достижение результатов деятельности не только самим предприятием, но и также каждым подразделением и каждым сотрудником в частности. Построение целей происходит «сверху-вниз» по иерархической цепочке структуры организации. Цели, поставленные на предприятии, принимает на себя руководитель. Далее для достижения данной цели руководители среднего звена утверждают свои цели, которые направлены на достижение главной задачи предприятия[7, с. 28].
Таким образом, индивидуальный вклад каждого сотрудника в работу в отеле «Шерстон» будет носить осмысленный характер, будет направлен на достижение 100% результата деятельности предприятия. Также следует отметить, что оценка результатов деятельности каждого сотрудника зависит от достижения общей цели предприятия и складывается из бонусных процентов к годовой премии. Критерии результативности можно представить в таблице 10.
Таблица 10
Проект разработки критериев оценки результативности выполнения целей сотрудников в отеле «Шерстон», % премии от годового оклада
|
Выполнение цели предприятием, % Выполнение индивидуальной цели сотрудника, % |
Неполностью выполнена (90) |
Полностью выполнена (100) |
Перевыполнение (110) |
|
Неполностью выполнена (80) |
20 |
25 |
30 |
|
Полностью выполнена (100) |
50 |
100 |
105 |
|
Перевыполнение (более 100) |
60 |
105 |
110 |
Внедрение данной системы позволит при установлении премии учесть индивидуальный вклад работника (оценив то, насколько он достиг поставленных целей в % от значения целевого показателя) и коллективный вклад отдела (также в % от значения целевого показателя). С учетом этих двух факторов формируется сумма премиальных.
Из представленной таблицы видно, что данные критерии оценки позволяют установить четкую задачу на достижение показателей результативности как своей личной деятельности каждого сотрудника, так и деятельности всего предприятия в целом. Данная система критериев учитывает возможные варианты выполнения индивидуальных и общих целей, дифференцирует процент выплаты премии и стимулирует служащих к повышению результативности своей деятельности.
В качестве одного из стимулов повышения работоспособности можно учредить приз «Здоровье», смысл которого заключается в следующем. На предприятии в течение года ведется учет заболеваемости ОРЗ и заболеваниями, близкими к нему по тяжести и последствиям.
Также предлагается внедрить в компании такой инструмент морального стимулирования как «Доска почета». Преимуществом данного метода морального стимулирования является его достаточно высокая эффективность в сочетании с практически нулевой ценой. Доску почета необходимо организовать в двух форматах: на видном месте в офисе компании и на сайте.
За особые заслуги сотрудник может быть помещен на Доску почета. В этом случае на странице отображается визитка сотрудника, заголовком которой является причина занесения сотрудника на доску почета:
При подведении итогов призами награждаются работники, которые меньше всех отсутствовали на работе из-за болезней, что дает ощутимую выгоду предприятию. Но это также чревато и тем, что при стремлении к данному призу, заболевший работник придет на работу, причем его работа будет малоэффективной, а также появиться вероятность заразить остальных.
Также существует такой стимул, как премирование временем. Это когда работникам предоставляется возможность выполнить положенную норму в то время, в которое они способны это сделать. Излишки рабочего времени работник может использовать по своему назначению.
В качестве морального стимулирования возможно использование неформального общения в коллективе. Практикуются регулярные неформальные встречи коллектива вне работы, которые сплачивают коллектив, позволяют поднять престиж формального лидера. На Западе, например, широко практикуются совместные поездки на природу, организация вечеров отдыха, соревнования и т.д.
На данном этапе выполнения проекта необходимо разработать конкретные мероприятия по совершенствованию разработки и организации внедрения нововведения в области работы с кадровым резервом в организации и соотнести ее со сроками выполнения.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Подводя итог исследования, необходимо отметить, что система управления организации - одно из ключевых понятий теории организации, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий во исполнение определённых целей. В рамках этой системы протекает весь управленческий процесс, в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Система управления организации построена для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое уделяют ей руководители организаций и специалисты, с целью непрерывного совершенствования, развития как системы в целом, так и её отдельных составляющих. Очевидно, что изучение и совершенствование системы управления, в рамках отдельной организации, способствует скорейшему достижению поставленных целей и задач.
Система управления включает:
- механизм управленческого воздействия;
- совокупность всех элементов, подсистем и их взаимосвязей, а также процессов, обеспечивающих функционирование организации в заданном направлении.
Из проведенного анализа видно, что в отеле «Шерстон» рост выручки от реализации является положительным моментом, однако темп роста выручки (362,03%), практически совпадает с темпом роста себестоимости (369,49%), это свидетельствует о том, что эффективность деятельности предприятия осталась практически на одном уровне и даже несколько снизилась. Операционная деятельность предприятием практически не осуществляется, проценты не выплачиваются. Следует отметить достаточно высокий размер прочих расходов предприятия, как положительный момент - наблюдается сокращение их величины в динамике на 786 тыс.руб. с 1235 до 449 тыс. руб. В результате рассмотренных изменений чистая прибыль предприятия выросла с 276 до 1547 тыс. руб. или практически в 5,5 раз.
В отеле «Шерстон» организационная структура относится по классификации к линейной.
Структура предъявляет очень высокие требования к генеральному директору, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемыми подчиненными работниками, что ограничивает масштаб возглавляемого подразделения и возможности руководителя более эффективно им управлять.
Было выявлено, что система мотивирования труда на предприятии неэффективно выполняет свою стимулирующую роль (функцию) и является неэффективной для предприятия с материальной точки зрения.