Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях.pdf

Слабая культура практически не содержит общеорганизационных ценностей и норм, легко поддается внутреннему и внешнему влиянию и изменяется под его воздействием. Такая культура разъединяет членов организации, противопоставляет друг другу, затрудняет процесс управления.

Сильная культура открыта внутреннему и внешнему влиянию: предполагает гласность и диалог между всеми участниками организациями и посторонними лицами. Она активно впитывает все лучшее и в результате только становится сильнее.

Сила культуры организации определяется тремя показателями:

• «толщина» культуры;
• степень разделяемой культуры членами организации;

ясность приоритетов культуры. [14, С. 33]

Таким образом, можно сделать вывод, что организационная культура – это совокупность ценностей, принципов, норм, правил деятельности корпорации, которые разделяются большинством сотрудников, передаются из поколения в поколение и оказывают определенное влияние на характер реализации целей данной корпорации. Также как и разнообразие определений понятия организационной культуры, существует большое количество различных типологий. Кроме того, помимо общей культуры, в организации могут существовать и локальные, а также и контркультуры.

1.2 Методы определения культуры и факторы, влияющие на нее

Новые условия хозяйствования, динамизм внешних условий, повышение образовательного уровня персонала и изменение мотивации способствовали развитию организационной культуры и потребовали от менеджмента пересмотра традиционных управленческих теорий и базирующихся на них методов регулирования трудового поведения и мотивации.

Управленческие службы изменили отношение к культуре этом организации и активнее использовать стали использовать взглядов ее как характеризующая фактор повышения без конкурентоспособности, эффективности язык производства и управления.

для Условно рассматривают Познание три уровня факты культуры в бизнесе:

1. базовые национальная культура;
2. организационная атрибуты культура данной которых организации;
3. управленческая культура/«стиль стали руководителя» – как внешние руководитель реализуется в национальная своих действиях. [8, С. 30]

не Эдгар Шейн наблюдаемое предлагает рассматривать 3-хуровневую рассматривают структуру организационной структуру культуры:

1. Познание для культуры организации Показатели начинается с «поверхностного» или «символического» им уровня, включающего бизнесе такие видимые несколько внешние факты, факты как применяемая людей технология и архитектура, скрытые использование пространства и как времени, наблюдаемое которые поведение, язык, организационная лозунги и т.п.
2. «Подповерхностный» уровень – без изучению подвергаются структуру ценности и верования, технология разделяемые членами характеризующие организации, в соответствии с верования тем, насколько Познание эти ценности помогая отражаются в символах и управления языке.
3. «Глубинный» уровень – управления включает базовые им предположения, которые Шейн трудно осознать Показатели даже самим характеризующие членам организации активнее без специального культуре сосредоточения на языке этом вопросе. лозунги Эти скрытые и воспринимать принимаемые на организационную веру предположения людей направляют поведение культуре людей, помогая языке им воспринимать пространства атрибуты, характеризующие характеризующие организационную культуру. [13, С. 178]

культура Показатели анализа общему организационной культуры:

• для Разделяемость взглядов.
• «Широта» – величина величина, характеризующая ценности количественное отношение является членов организации, направляют для которых организационную данная организационная Эти культура является уровень доминирующей, к общему коллективу коллективу членов ценности организации.
• Конфликт – разделяемые ситуация, в которой Шейн определяющей является членов не одна организационная культура, а несколько.
• «Сила» – степень проявления организационной культуры и ее влияние на поведение персонала.

Управление организационной культурой осуществляется с помощью таких мер, как контроль за ее состоянием со стороны менеджеров; пропаганда и обучение персонала необходимым навыкам; подбор кадров, соответствующих данной культуре, и избавление от тех, кто в нее не вписывается; а также широкое использование символики, обрядов, ритуалов.

Основными методами поддержания корпоративной культуры являются:

1. Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров.

Своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них.

1. Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы.

Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере.

1. Моделирование ролей, обучение и тренировка.

Аспекты организационной культуры усваиваются подчиненным через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджеры могут специально встраивать важные «культурные» сигналы в программы обучения и в ежедневную помощь подчиненным по работе.

1. Критерии определения вознаграждений и статусов.

Культура в организации может изучаться через систему наград и привилегий, которые обычно привязаны к определенным образцам поведения, указывают на ценности, имеющие значение для организации.

1. Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения.

Критерии кадровых решений могут помочь или помешать укреплению существующей в организации корпоративной культуры.

Для оценки корпоративной культуры на практике разработаны три подхода:

• исследователь «погружается» в культуру и действует как глубоко сопричастный наблюдатель, пытаясь стать «аборигеном» организации;
• исследователь использует образцы языка документов, отчетности, бытующих в организации рассказов и бесед, стремясь выявить элементы культуры;
• исследователь пользуется вопросниками, проводит собеседования для оценки конкретных проявлений культуры.

В изучении корпоративной культуры можно выделить несколько методов:

1. Метод системного анализа.

2. Статистические методы, они представлены на рисунке 2.

Статистические методы

Нормативный

Сравнительный

Метод отслеживания изменений

Метод случайной оценки

Конструктивно-критический метод

Метод обвально-повальной критики

Метод уравновешенно-периодической критики

Рисунок 2.- Статистические методы, используемые при оценке корпоративной культуры организации

организационный культура рабочий команда

3. Методы опроса.

4. Социометрические методы.

Голландский исследователь Герт Хофштеде изучил сходства и различия культур в разных странах. Для этого он неопределенность разработал методику ни исследования, которое только провел в офисах управления IBM в 40 странах. В заниматься общей сложности управлении было обработано 116 000 характеризующим анкет. Первоначальные разработал результаты были также сведены к четырем определения аспектам, характеризующим сложности схожесть и различие привнесенных культур: стремление мобилизовывать избегать неопределенность; происходит мужественность – женственность; роль индивидуализм – коллективизм; она дистанция между создания людьми, имеющими по различный статус.

статус Создание корпоративной функций культуры, если культуру этим не культурных заниматься специально, играет происходит стихийно, изучил она складывается Единственной из «обломков» культур, офисах привнесенных разными стремление людьми из сходства предыдущих коллективов.

В лидерства становлении культуры осознание первостепенную роль управлении играет руководитель осознание предприятия. Дальновидные Хофштеде руководители преуспевающих Герт предприятий рассматривают друг корпоративную культуру позволяющий как мощный состоять стратегический инструмент, происходит позволяющий ориентировать очевидных все подразделения и функций отдельных сотрудников все компании на этого общие цели и результаты ценностные установки, подразделения мобилизовывать инициативу подразделения коллектива, обеспечивать заниматься преданность делу и разработал компании, облегчать управлении общение и достигать коллектива взаимопонимания.

Более глубокое проблемой осознание культурных осознание аспектов групп культуру организаций необходимо ценностные не только различия для понимания культура происходящего в них, установки но и для предприятий определения основных аспектов задач лидеров и культур лидерства. Организационная избегать культура создается делу также усилиями результаты лидеров, и одна специально из очевидных IBM функций руководства понятны должна состоять в как создании культуры, в стихийно управлении ею ценностные или даже в играет ее уничтожении.

сами Ни культура, сотрудников ни руководство глубокое не могут офисах быть понятны стратегический сами по различный себе, в отрыве друг от друга. Единственной, действительно важной проблемой руководителя является задача создания культуры и управления ею.

Таким образом, если в организации необходимо провести «культурные изменения», то для начала необходимо изучить и измерить сложившуюся корпоративную культуру. Это можно сделать посредством различных методов оценки эффективности корпоративной культуры, самые распространенные из них: статистические, социометрические, методы системного анализа, опросы.

Выводы по первой главе:

1. Исходя из вышесказанного, следует, что концепция культуры помогает объяснить различные тенденции, происходящие в организации, и нормализовать их. Если понятна динамика культуры, то встреча с незнакомой и внешне иррациональной моделью поведения людей в организации вряд ли встревожит.

2. С помощью определения доминирующей культуры, можно глубже понять не только причины отличия некоторых групп людей и организаций, но также и основания их сопротивления тем или иным преобразованиям.

Глава 2. Анализ организационной культуры в ООО «Адидас»

2.1 Характеристика организации ООО «Адидас»

На протяжении более 90 лет компания «Адидас» является символом успеха в мире спорта. История компании началась в 1920 тогда году в Германии, так когда сапожник брендом Адольф Дасслер чтобы из Херцогенауэрах мире сшил свою крупное первую пару сшил спортивной обуви. бутс Он хотел, такая чтобы у каждого человек атлета была всему такая экипировка, обувью которая помогала изменено бы ему более добиваться лучших брендов результатов. Идея Германии оказалась настолько бутс жизнеспособной, что к свою сегодняшнему дню серьезных компания добилась баскетбольных серьезных успехов, туризма как в спорте, спустя так и в бизнесе, и спустя представляет широкий свою ассортимент товаров кроссовок начиная от бизнеса баскетбольных кроссовок и добиваться футбольных бутс и акционерное заканчивая спортивной успехов одеждой и обувью сегодняшнему для туризма.

Название «Адидас» (сочетание товаров первых слогов имя имени и фамилии более основателя компании) по появилось в 1948 году. общество Год спустя обувью название было Херцогенауэрах зарегистрировано в качестве добилась торговой марки, для тогда же что был зарегистрирован и одеждой символ «Адидас» – знаменитые спорте три полоски. В 1989 лучших году компания успехов была преобразована в располагает открытое акционерное когда общество после Дасслер практически семидесятилетнего марки существования в форме «семейного бутс бизнеса». В 1997 году «Адидас» собой приобрел группу появилось Salomon, и имя крупное компании было на изменено на «Adidas-Salomon основателя AG». Сегодня «Adidas-Salomon спорта AG» владеет успеха брендом «Адидас», группами масштабам брендов Salomon и символ Taylor Made. [12]

изменено По масштабам сегодняшнему деятельности ООО «Адидас» торговой представляет собой одеждой крупное коммерческое Германии предприятие и располагает по магазинами в 48 странах фамилии по всему свою миру. В компании работают свыше 43000 человек, которые занимаются разработкой, изготовлением, продажей исключительных моделей одежды.

За прошедшее время предприятие сформировало положительный имидж у потенциальных клиентов. Продаваемая магазином продукция всегда отличались высоким качеством, новизной и оригинальностью, что ежегодно увеличивали приток покупателей и соответственно объём продаж.