Файл: Эффективная проектная команда (Тео‭рети‭ческие ‭основы принципов и методов управления ко‭ман‭дой ‭проек‭та)..pdf

Метод наблюдения, который использовался при анализе ситуации в команде проекта ООО «СТАЛЬ-ПРО» - анкетирование членов команды и клиентов компании и наблюдение за деятельностью членов команды. Результаты исследования команды проекта зафиксированы в официальных документах компании, рассмотрим их ниже.

На рис. 2 отражены результаты анкетирования участников команды проекта, направленного на выявление уровня конфликтности в рабочей группе. Членам команды предлагалось ответить на вопрос об отношении к коллегам.

Рисунок 2 - Результаты опроса членов команды проекта об отношении к коллегам^[30]

Результаты опроса показывают, что большая часть членов команды (38%) считает, что в коллективе напряженные отношения, а их взаимоотношения с коллегами ограничиваются решением рабочих вопросов, без оказания помощи и поддержки. Дружеские отношения с коллегами сложились у 19% от числа опрошенных. Негативные чувства по отношению к другим участникам были выявлены у 43% опрошенных, что свидетельствует о неблагоприятном социально–психологическом климате в коллективе.

На рис. 3 показаны результаты исследования, направленные на определение степени групповой сплоченности членов команды. С этой целью участникам команды было предложено ответить на вопрос о согласованности решений и действий в проектной группе.

Рисунок 3 - Результаты опроса членов команды проекта об уровне согласованности в принятии решений и действий^[31]

Как показывают результаты опроса, низкий уровень согласованности отметили 50% членов команды, высокий уровень – 31%. Результаты опроса по данному направлению свидетельствуют о низком уровне групповой сплоченности.

Таким образом, ситуацию в команде проекта по открытию производства и монтажа дорожных и мостовых ограждений барьерного типа можно оценить как сложную. По всем направлениям анализа команды были выявлены проблемы. В качестве основных проблем, препятствующих эффективной работе команды проекта, выделим следующие:

• 1. Неблагоприятный социально–психологический климат в коллективе.
  2. Низкий уровень групповой сплоченности.

В ООО «СТАЛЬ-ПРО» для материального поощрения проектной команды применяется премиальная система на базе учета рабочего времени. Для такой системы, характерна проектно-ориентированная система учета результатов, основанная, в свою очередь, на учете рабочего времени всех участников. Однако выделить индивидуальный результат каждого участника при таком способе «котлового» учета сложно. Поэтому индивидуальный вклад каждого участника проекта определяется либо на основании табельного времени сотрудника при реализации проекта, либо на основании учета трудоемкости выполняемых работ в рамках различных операций. Помимо отработанного времени в проекте ООО «СТАЛЬ-ПРО» применяется обобщенный показатель эффективности участника проекта, в зависимости от степени сложности реализации проекта и величины проектного бюджета. Однако применимость обобщенного показателя эффективности участника проекта ограничивается менеджерами и руководителями проектных групп, между тем, как в составе проектных групп могут участвовать и специалисты достаточно узкого профиля, не несущих полной ответственности за бюджет или же за конечный результат в целом. Не меньшую сложность представляет и процесс организации табельного учета участников проекта, поскольку они, в таком случае, помимо работ над проектом, еще и работают над конкретными задачами в рамках своих прямых функциональных обязанностей в своих структурных подразделениях. Серьезные затруднения возникают и с нормативной базой учета трудозатрат на выполнение конкретных проектных операций в тех или иных областях деятельности (маркетинг, производство, технический контроль, поставки, комплектация заказов).

Размер премии каждого сотрудника определяется следующим образом:

П = Тпр * Квб (1)

где П - индивидуальная премия участника проекта за отчетный период;

Тпр - суммарная трудоемкость разработки и реализации проекта;

Квб – коэффициент выполнения бюджета проекта за отчетный месяц, %.

Таким образом, формирование фонда материального вознаграждения
зависит от четкого ежемесячного плана реализации проекта в разрезе стадий его выполнения, работ, распределенных ежемесячно по участникам проекта с разбивкой по нормативной трудоемкости выполнения операций. Расходы на суммарный фонд материального вознаграждения учитываются нормативом его образования пропорционально степени выполнения (невыполнения) проектного бюджета. Источником образования фонда материального вознаграждения служит достигнутый финансовый результат, который имеет выражение в прибыли от реализации проекта.

Здесь надо учитывать, что прибыль от реализации проекта должна всегда четко отражаться в системе учета как выделенный показатель и рассчитываться оперативно и точно в срок. При этом также необходимо понимать, что выполнение проектного плана и плана поступления денежных средств на счет не имеют четкой привязки друг к другу, поэтому расчет прибыли должен вестись дифференцированно и увязываться с этапами выполнения проекта, поскольку премия в условиях организации системы проектного премирования по первому типу формируется ежемесячно.

Выводы. ООО «СТАЛЬ-ПРО» - торговое предприятие, занимающееся поставками черного металлопроката; нержавеющего металлопроката; оцинкованного металлопроката; алюминиевого металлопроката; сэндвич-панелей; профнастила; трубопроводной арматуры.

В настоящее время в ООО «СТАЛЬ-ПРО» в реализации находится проект по производству и монтажу дорожных и мостовых ограждений барьерного типа. Цель проекта – увеличение прибыли предприятия, снижение рисков на основе диверсификации деятельности.

Заказчик проекта: руководство ООО «СТАЛЬ-ПРО». Исполнитель проекта: команда проекта, образованная из работников ООО «СТАЛЬ-ПРО» и привлеченных специалистов.

Этапы формирования команды проекта следующие: 1) анализ требуемых исполнителей проекта; 2) анализ имеющихся исполнителей проекта; 3) разработка решений по заполнению вакантных ролей; 4) планирование работы команды проекта.

Ключевыми позициями для данного проекта являются: руководитель (директор) ООО «СТАЛЬ-ПРО», руководитель (менеджер) проекта – директор по производству и монтажу дорожных и мостовых ограждений барьерного типа, проектный офис и спонсор проекта.

Анализ ситуации в команде проекта выявил:

• 1. Основные проблемы, препятствующие эффективному взаимодействию членов команды проекта, это: неэффективное распределение ролей, неблагоприятный социально–психологический климат в коллективе, низкий уровень групповой сплоченности;
  2. Причины выявленных проблем в системе управления командой проекта кроятся в ошибках менеджера проекта, недостаточно эффективной системы мотивации персонала проекта, отсутствие практики участия персонала проекта в программах (тренингах и семинарах по командообразованию).

Проблемы в управлении командой проекта, по нашему мнению, препятствуют эффективному развитию проекта, оказывают негативное влияние на производительность труда, снижают прибыльность деятельности.

Глава 3. Рекомендации по повышению эффективности

команды проекта в ООО «СТАЛЬ-ПРО»

Качество управления командами проекта, по нашему мнению, не в последнюю очередь, зависит от эффективности реализации гибких форм и методов мотивации и материального стимулирования, к каковым следует отнести, прежде всего, премиальные системы, основанные на оценке результативности сотрудников по методике ключевых показателей. Также необходимо подчеркнуть, что многими исследователями в настоящее время значительное внимание уделяется проблеме оценки результативности труда руководителей, менеджеров, различных специалистов и служащих при выполнении ими определенных заранее заданных критериев и принципов. Наиболее яркими представителями данного направления являются такие широко известные исследователи как Ветлужских Е. Н.^[32], Каплан Р. и Нортон Д.^[33], Сосновый А. П.^[34], Литягин А. А.^[35], Чеменков Б. П.^[36].

Процесс мотивации и материального стимулирования участников
проектных команд имеет ряд отличительных, характерных только для них,
свойств. Главное требование к организации системы премирования в данном
случае является четкая адресность мотивирующих воздействий, прозрачность поощрений и наказаний, выполнимость необходимых норм и требований к премиальным показателям, мобилизационные свойства личности, учет которых необходим в условиях повышенных требований к качеству результата и скорости его достижения. Это, в свою очередь, определяет набор необходимых требований к свойствам премиальных систем проектных команд. К их числу, по нашему мнению, следует отнести:

1. Премиальная система должна в полной мере обеспечивать получение
фиксированного результата в заданный срок при достаточно высоком уровне качества.

2. Премиальная система всегда должна учитывать разную степень вовлеченности сотрудников в проектную деятельность, их индивидуальные качества, опыт и уровень профессиональной подготовки.

3. Премиальная система всегда должна носить всеохватывающий характер, проявляющийся в том, что все сотрудники, даже не вовлеченные полностью в проект, вне зависимости от их должности или статуса в организации, должны быть также мотивированы на достижение проектных целей, как и прямые участники проектных команд.

В целях совершенствования материального поощрения членов проектной команды ООО «СТАЛЬ-ПРО» предлагается распределение полученной прибыли от реализации проекта пропорционально установленным нормативам фондообразования предприятия. Расчет данных нормативов может осуществляться с учетом достижения необходимого уровня покрытия потребностей в воспроизводстве основных и оборотных фондов. Фонды предприятия в данном случае играют роль источника развития хозяйственного механизма в целом. Классификация фондов может быть успешно применена и к условиям распределения прибыли проектных команд. Среди воспроизводственных фондов следует выделить:

1. Фонд потребления - часть финансовых ресурсов предприятия, образованная за счет чистой прибыли, которая предусматривает покрытие следующих расходов предприятия: выплата премий и оказание единовременной помощи персоналу; медицинское и культурное обслуживание персонала. За счет фондов потребления оплачиваются: доходы (дивиденды, проценты) по акциям акционерам организации; дополнительно предоставленные по коллективному договору (сверх предусмотренных законодательством) отпуска работникам, в том числе женщинам, воспитывающим детей; стипендии студентам и учащимся, направленным организациями на обучение в высшие и средние специальные учебные заведения; путевки работниками их детям на лечение, отдых, экскурсии и путешествия; материальная помощь; расходы по оплате услуг поликлиникам по договорам, заключенным с органами здравоохранения на предоставление своим работникам медицинской помощи, по содержанию детей в дошкольных учебных учреждениях; другие льготы (оплата абонементов в группы здоровья, занятий в секциях, клубах, подписки на газеты и журналы, протезирования).

2. Фонд накопления - это часть дохода, используемая для прироста
производственных основных фондов и непроизводственных основных фондов, а также оборотных средств и резервов. Накопление - источник и непременное условие расширенного воспроизводства. Фонд накопления обеспечивает финансирование: инвестиционных проектов; капитальных вложений; систем безопасности; научных разработок; основных средств; финансовых вложений; выплат по долгосрочным кредитам и займам.

3. Фонд социальной сферы может использоваться, например, на коллективные нужды (проведение оздоровительных и культурно-массовых мероприятий, праздников).

4. Фонд материального вознаграждения - сумма денежных средств, обеспечивающая материальное стимулирование участников проектных команд в соответствие с системой премирования по соответствующим показателям эффективности труда.

Предлагаемый процесс фондообразования представлен на рис. 4.

Рисунок 4 - Порядок распределения чистого дохода предприятия от реализации проекта^[37]

В соответствие с приведенной схемой, на первом этапе устанавливаются нормативные значения распределения полученного дохода от реализации проекта. При этом, часть полученного дохода отчисляется в централизованные фонды предприятия (90%), другая идет на пополнение фонда материального вознаграждения участников проекта (10%).

На втором этапе происходит распределение фонда материального поощрения проектной команды. Особую сложность на данном этапе представляет собой справедливое распределение фонда материального вознаграждения пропорционально трудовому вкладу каждого сотрудника в конечные результаты труда всей проектной команды. Такое распределение можно производить тремя способами:

1. Способ, основанный на пропорциональном распределение фонда материального поощрения, основанный на учете отработанного времени каждым участником проекта, а также трудоемкости выполненных им работ по реализации конкретного проекта. В определенной степени данный способ применяется в ООО «СТАЛЬ-ПРО» в настоящее время.

2. Способ распределения фонда материального поощрения, основанный на оценке уровня выполнения (невыполнения) одного или нескольких ключевых показателей эффективности проекта - затрат на проект, процента выполнения проектного бюджета, процента полученной прибыли от реализации проекта (таблица 5).

3. Способ распределения фонда материального поощрения, основанный на индивидуальной оценке результативности участников проектных команд посредством выполнения (невыполнения) индивидуальных ключевых показателей эффективности труда. В этом случае оценка результативности сотрудников должна проводиться по следующим группам специалистов, определенных по принципу однородности решаемых задач: менеджеры и руководители проекта; специалисты - исполнители в проектной группе; специалисты, привлекаемые к участию в проекте для решения экспертных и разовых задач; функциональные руководители, непосредственно не участвующие в реализации проекта, но решающие вопросы по обеспечению проекта необходимыми трудовыми и материальными ресурсами.