Файл: Построение организационных структур.pdf

Глава 2 Анализ и совершенствование организационной структуры управления компанией ОАО «Ромашка»

2.1 Общая характеристика ОАО «Ромашка»

АО "Ромашка" создано в 1981 году, акционировано в декабре 1993 года. За прошедшие годы сделано очень многое: освоен огромный район Крайнего Севера, построены прекрасные города Ноябрьск и Муравленко, а также несколько поселков.

Экономико-географическое положение компании отличает большая удаленность от европейской части России.  ОАО «Ромашка»  ведет разработку и поисково-разведочные работы на территории южной части Ямало-Ненецкого и северной части Ханты-Мансийского автономных округов. Транспортная инфраструктура региона достаточно развита, что позволяет компании проводить эффективную сбытовую политику в Западно-Сибирском регионе.

Сегодня  ОАО «Ромашка»  добывает более 6% российской нефти, а по объемам добычи компания уверенно занимает пятое место, опережая такие компании, как Башнефть и Meгионнефтегаз. Это самая крупная нефтедобывающая компания Ямало-Ненецкого округа - около 64% общего объема нефти. За 6 месяцев 2001 года добыто около 9500 тыс. т.

Компания находится на восьмом месте в России по величине доказанных запасов. В настоящее время на территории Ноябрьскнефтегаза открыто 52 месторождения, из которых лицензировано 45, из них 20 эксплуатируются, а около 10 планируется ввести в эксплуатацию. Месторождения содержат 212 залежей углеводородов, в том числе 205 нефтяных. На лицензионных участках АО текущие извлекаемые запасы составляют 625,2 млн. т. Геологические ресурсы, по различным оценкам, колеблются от 3,5 до 6,5 млрд. т. Это различие обусловлено, прежде всего, применением различных методик оценки и отсутствием независимого аудитора. Обеспеченность добычи запасами компании, по разным оценкам, составляет 25-33 года. Но в любом случае она превышает среднероссийский уровень (22 года). Качество нефти, добываемой АО "Ноябрьскнефтегаз", значительно выше среднего по России, но типично для предприятий Западной Сибири.

Более пяти лет назад началась реструктуризация предприятия, которая имела целью создание действенной модели производственного базового нефтеперерабатывающего комплекса Ноябрьского региона. Падение нефтедобычи, начавшееся еще в 1989 году, удалось сначала стабилизировать, а затем и преодолеть. 2000 год стал поворотным в сторону увеличения производства, производственные инвестиции по сравнению с предыдущим годом возросли в 4 раза. Проведена реструктуризация и укрупнение подразделений и отдельных служб, входящих в АО - сейчас его производственная структура включает 30 обособленных подразделений. В частности, созданы единые управления по бурению, сельскому хозяйству, транспорту и обслуживанию дорог, материально-техническому снабжению, а также укрупнены за счет вошедших в них подразделений Строительно-монтажный трест и ТПДН "Муравленковскнефть". Значительные средства вложены в бурение и проведение геолого-технических меоприятий, призванных повысить нефтеотдачу разрабатываемых пластов. Отдача от этих вложений - дело будущего, но в планах Ноябрьскнефтегаза 20 млн. т нефти в год.

Перспективы развития любого нефтегазодобывающего предприятия в значительной мере определяется конкурентоспособностью ресурсного потенциала его месторождений. Вступили в позднюю стадию разработки Холмогорское, Карамышевское, Суторминское, Пограничное, Муравленковское и другие месторождения, определявшие славу Ноябрьского региона. Но более половины месторождений  ОАО «Ромашка» еще не вышли на максимальный уровень отбора нефти, а Сугмутское месторождение, находящееся на балансе ОАО, является, по оценкам специалистов, одним из самых продуктивных в Западной Сибири. В 1997 году компания приступила к разработке Спорышевского нефтяного месторождения, находящегося вблизи г. Ноябрьска: близость месторождения и производственной базы позволяет ускорить его освоение и значительно сэкономить средства. А в силу входят Яранейское, Романовское и Новогоднее месторождения.

2.2 Анализ организационной структуры

Трудная предсказуемость и разнообразие протекающих в экономике процессов позволили классику теории управления П.Друкеру назвать наше время "эпохой без закономерностей". В такой ситуации сложившиеся организационно-управленческие формы с их незыблемостью и инерционностью рассматриваются как ведущие к кризисам, грозящим самому существованию фирм, и актуальным для многих компаний становится проведение коренных структурных преобразований.

Объектом исследования является открытое акционерное общество «Ромашка», являющееся структурной единицей вертикально интегрированной нефтяной компании. Организационная структура управления предприятием представлена на рис. 2.1.

Рис. 2.1. Состав и структура управляющего уровня ОАО «Ромашка»

Анализ ТЭП деятельности ОАО «Ромашка» в рамках приведенной структуры свидетельствует о снижении уровня эффективности функционирования предприятия и позволяет сделать выводы о необходимости комплексного подхода к управлению его деятельностью. Количественная оценка адекватности системы управления предприятием требованию достижения стратегических целей в динамической внешней среде проведена с точки зрения эволюционного подхода к изучению организации (рис.2).

Рис. 3. Состав и структура управляющего уровня ОАО «Ромашка»

Анализ полученной матрицы распределения вероятностей адекватного реагирования системы на нестабильность внешнего окружения позволяет говорить о замедленной реакции, граничащей с почти полным ее отсутствием. Наблюдается разрыв между набором базовых функций и подфункций и существующим состоянием влияющих на него факторов, что характеризует состояние управляющего уровня ОАО «Ромашка» как предкризисное.

Морфологический анализ структуры управления проведен как для ОАО «Ромашка» в целом, так и для его основных структурных подразделений - ТПДН по трем направлениям:

1) иерархичность;

2) функциональное разделение труда;

3) централизация - децентрализация функций управления.

Рассчитанные показатели приведены в табл.1.1

Таблица 1.1 - Показатели, характеризующие организационные структуры ОАО «Ромашка» и его структурных подразделений

Условные обозначения: h - число уровней управления, ед.; К_р._с. - коэффициент рациональности структуры, ед.; Kyi - коэффициент управляемости i-ro элемента структуры; Кс - соотношение численности линейного и функционального персонала, ед.; Ку - средний уровень управляемости, ед.; Tij - средняя трудоемкость функций, чел.ч./ млн.руб.; Кп - коэффициент полноты выполнения функций управления, ед.; Kd - коэффициент дублирования функций управления, ед.; Кк - коэффициент концентрации функций управления, ед.; Сс - системная сложность системы, ед.; Со - собственная сложность системы, ед.; Св - взаимная сложность элементов в системе, ед.; А - степень централизации управления, ед.; В - степень самостоятельности элементов системы, ед.; Ов - степень ориентации системы на решение внутренних проблем, ед.

С позиций морфологического анализа существующие ОСУ могут быть оценены как вертикальные, нерациональные, отличающиеся высокой степенью бюрократизации. Для указанной ситуации характерно превышение фактического количества уровней управления над нормативным, превышение норм управляемости, большое количество связей, замкнутых на одном руководителе, высокое значение показателей трудоемкости частных функций управления, превышение фактического состава функций над нормативным, отсутствие четкой определенности диапазонов ответственности и их пересечение. Кроме того, в ходе анализа выявлены значительная степень сложности структуры, централизация управления в рамках ОАО и относительно низкая самостоятельность структурных подразделений, высокая степень ориентации системы на решение внутренних проблем.

-ч

Для обеспечения системного подхода к анализу организационной структуры приведена ее комплексная оценка с помощью матрицы Феликса - Риггса (табл.2.2), в основу которой положено предположение о том, что каждый хозяйственный объект для успешного функционирования должен держать под контролем ряд параметров. При этом допустимо улучшение ситуации при ухудшении некоторых параметров, но для оценки общей ситуации необходимо получение суммарного итогового индекса путем взвешивания отдельных показателей при помощи экспертных оценок. В качестве контролируемых параметров использованы: мотивированность; стабильность; экономичность; результативность; централизованность; степень участия управленческого персонала в реализации функций управления. Максимально возможная оценка оргструктуры с помощью матрицы Феликса - Риггса составляет 1 650 баллов.

Таблица 2.2 - Расчет эффективности структуры управления на основе матрицы Феликса - Риггса