Файл: Построение организационных структур.pdf

Полученные в результате расчетов матрицы интегральные показатели эффективности ОСУ отражены в табл. 3, данные которой свидетельствуют об их значительном отклонении от возможного максимума, что подтверждает необходимость проведения реструктуризации предприятия. При этом акцент в данных мероприятиях, согласно закону синергии, должен приходиться на совершенствование ОСУ ТПДН, входящих в состав ОАО.

Таблица 2.3 - Интегральные показатели эффективности организационных структур управления ОАО «Ромашка» и его структурных подразделений

Выявленные в результате анализа основные недостатки могут служить фундаментом в разработке программы по реструктуризации. С целью оптимизации показателей эффективности ОСУ могут быть выработаны следующие рекомендации относительно организационных структур ТПДН:

1. Вывести из структуры аппарата управления ТПДН функции штабных отделов (служб) с передачей их в ОАО «Ромашка» при оперативном подчинении начальнику ТПДН.

Освобождение структур ТПДН от объектов сервисного и вспомогательного производства при передаче указанных отделов и цехов ТПДН в ведение соответствующих специализированных структурных подразделений ОАО «Ромашка». При этом для контроля соответствия деятельности указанных подразделений задачам каждого конкретного ТПДН в состав аппарата управления ТПДН предлагается ввести координирующие службы соответствующей специализации.

2.3 Разработка антикризисного проекта организационной структуры

В рамках структуры ОАО «Ромашка» в целом рекомендованы следующие преобразования:

1. создание Службы стратегического развития;
2. введение должности исполнительного директора;
3. создание управления производственного обслуживания на базе ЦБПО;
4. создание обособленных структурных подразделений «Энергонефть», «Теплонефть»;
5. выделение из состава ОАО ИИП «Благовест», ЗКСМ, как не отвечающих основным целям деятельности предприятия.

Организационная структура ОАО «Ромашка» с учетом указанных изменений представлена на рис.2.3.

Рис. 2.3 - Проектируемая организационная структура управления ОАО «Ромашка»

Второй альтернативой реструктуризации предприятия может являться создание сетевой организационной структуры. Организация в форме сети представляет собой идеальный организационный тип, объединяющий самостоятельные в хозяйственном, а иногда и в правовом отношении элементы. Главное усилие сетевой структуры направлено на сохранение различий между партнерами в части разнообразия их ресурсов при одновременном стремлении к достижению общих целей. Отношения между участниками такой организации, включая отдельных сотрудников, строятся на договорной основе, создавая своего рода внутриорганизационный рынок. Такого рода "развязывание" ресурсов сравнивается с виртуализацией, а сетевая организация с виртуальной организацией. Преобразование ОАО «Ромашка» по принципу сетизации невозможно без соответствующих изменений на уровне головной компании. В целом для компании ОАО «Ромашка», функционирующей в рамках дивизиональной структуры, наиболее приемлема динамическая сеть. Функционирование АО «Ромашка» на переходном этапе более эффективно в рамках иерархизированной сети.

Схема строения ОАО «Ромашка» после сетизации представлена на рис.2.4.

Рис.2.4 - Иерархизировянная модель управления сетью для ОАО «Ромашка»

С - службы; СО - связи с общественностью; СС - социальная сфера; КРО - контрольно-ревизионный отдел; АСУ - автоматизированные системы управления; ОП - основное производство; ВП - вспомогательное производство; ЮС - юридическая служба; СОП - службы основного производства; СВП - службы вспомогательного производства

Внедрение сетевой формы организации управления, кроме прочего, позволит осуществить перераспределение функциональных полномочий, ориентированное на предоставление большей самостоятельности ОАО «Ромашка» в решении стратегических и тактических задач.

Предлагаемые к внедрению варианты ОСУ оценены, прежде всего, с точки зрения их системной сложности и качественных показателей приспосабливаемости к внешним воздействиям (табл. 2.4).

Таблица 2.4 - Количественная и качественная оценка организационных моделей управления ОАО «Ромашка»

Данные таблицы позволяют сделать вывод о том, что обе альтернативы более эффективны нежели существующая структура, поскольку снижается собственная сложность системы, степень централизации управления, вследствие чего происходит вовлечение низовых звеньев в процесс принятия решений и их исполнение, сокращается численность руководителей среднего уровня и число уровней управления.

Таблица 2.5 - Оценка эффективности проектируемой организационной модели ОАО «Ромашка»

Условные обозначения. Д - достаточно [0 баллов], У - удовлетворительно [2 балла], X - хорошо [4 балла], О - очень хорошо [6 баллов], В - весовой коэффициент цели, определенный экспертным путем [1:2]

Однако наиболее целесообразно функционирование предприятия в рамках сети, что в соответствии с универсальными принципами эволюции естественных сложных систем, описываемыми теорией хаоса и синергетикой, объясняется сочетанием процессов самоорганизации и роста внутренней энтропии при создании сети. Комплексная оценка эффективности произведена по методу парных сравнений и с помощью матрицы Феликса - Риггса. Результаты исследования, проведенного по первому методу (табл.2.5), показывают, что обе проектируемые модели имеют достаточно значимый результат по сравнению с существующей структурой. При этом степень достижения поставленных количественных и качественных целей, а также суммарный «эффект альтернативы» имеют более высокие значения для сети. К аналогичным выводам приводит анализ результатов расчета матрицы оценок по комплексному методу. Интегральные показатели эффективности по проектируемым вариантам составляют 870 и 1245 баллов соответственно. Необходимо отметить и ожидаемое улучшение ряда технико-экономических показателей деятельности предприятия в рамках проектируемых структур. Обобщая вышесказанное, можно заключить, что целенаправленное движение предприятия в данном направлении создает значительный резерв для повышения эффективности и качества управления и хозяйствования.

Заключение

В подавляющем большинстве организаций затраты на персонал составляют значительную, если не главную статью издержек. Это допустимо в условиях стабильности и развития организации, но в кризисе все меняется.

Затратная система не только не оправдывает себя, но и становится фактором, угрожающим благополучию организации и самих сотрудников. Затратность системы управления персоналом компании необходимо снижать. Система должна стать более экономичной.

Насколько бы динамична ни была система управления персоналом компании в обычных условиях, в условиях кризиса гибкость и динамичность - главные требования к системе управления персоналом. Она должна позволять очень быстро перестраивать организационно-штатные структуры и проводить необходимые мероприятия, как высвобождая значительное количество персонала, так и быстро подбирая необходимый персонал, и, что не менее важно, очень быстро вводить его в строй.

Для повышения эффективности деятельности организации может потребоваться штатно-структурная реорганизация. Необходимо привести в соответствие структуры организации ее коммерческо-производственной деятельности в условиях финансового кризиса. При этом может потребоваться и оптимизация распределения работ между отдельными сотрудниками.

Возможное сокращение персонала должно проводиться по принципу реальной квалификации, опыта, инициативности.

Проводимые в организации изменения потребуют обновления комплекса документов регламентирующих деятельность персонала. Это обновление должно проходить параллельно с введением новшеств.

При создании новых положений в процессе реорганизации деятельности по управлению персоналом, удобнее воспользоваться методом, идущим от описания бизнес-процессов на основе структуры организации. Этот метод позволяет наиболее точно выявить все бизнес-операции, реализуемые сотрудниками, связав их при этом с существующим документооборотом.

На этапе моделирования бизнес-процессов требуется не просто пересчитать и закрепить бизнесы и функции, а определить взаимодействие между элементами ранее описанной организационно-функциональной структуры.

После описания процессов получают наиболее точный уровень знаний о деятельности конкретных сотрудников. Таким образом, можно сбалансировать и формально закрепить права и ответственность сотрудников, создав тем самым реально действующие должностные инструкции, положения о службах и отделах - мечту многих поколений кадровиков и управленцев.