Файл: Построение организационных структур.pdf

Введение

Актуальность исследования. Человеческие ресурсы имеют большое значение для любой организации. Грамотное управление персоналом повышает эффективность работы организации, способствует выживанию организации. Кризисная ситуация меняет условия существования организации, ставит перед сотрудниками новые задачи. Соответственно необходимо вносить изменения и в систему управления персоналом.

Целью управления персоналом является достижение определенного качества персонала, которое может обеспечить конкурентоспособность и стратегическое развитие персонала [1, с. 32]. Это остается верным и в условиях кризисной ситуации. При этом следует учитывать то, что в условиях кризиса управление персоналом становится более сложным. Это связано в том числе с повышением тревожности людей и их неуверенностью в будущем.

В управлении персоналом особое место занимает руководитель. Эффективный руководитель точно ставит цели, разрабатывает стратегию действий и увлекает за собой персонал. В условиях кризиса принимаемые решения становятся более рискованными, а последствия могут иметь более серьезные последствия для организации в целом и для отдельных сотрудников. Возрастает ответственность руководителя за своих подчиненных. В связи с этим повышаются требования к руководителю, к его профессиональным и личным качествам. Особенно оказываются востребованы у руководителя предпринимательские способности, развитая интуиция и умение принимать быстрые решения.

Кризисная ситуация требует изменения в работе руководителя с подчиненными. Следует совершенствовать методы воздействия на персонал и методы принятия решений, оптимизировать организационную структуру и кадровый состав компании, менять требования к сотрудникам.

Целью данной работы является построение организационной структуры, для достижения поставленной цели были выделены следующие задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты разработки организационной структуры управления компанией;

- провести анализ и совершенствование организационной структуры управления компанией.

Объект исследования - ОАО «Ромашка»

Предмет исследования - разработка организационной структуры управления компанией в условиях кризиса.

Структура работы состоит из введения, основной части, заключения и списка литературы.

Теоретической и методологической базой данной работы послужили труды российских и зарубежных авторов в области менеджмента, материалы периодических изданий и сети Интернет.

Глава 1 Теоретические аспекты разработки организационной структуры управления компанией

1.1. Понятие и сущность организационной структуры управления.

Организационная структура управления — это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого. [1, с.138]

Организационная структура управления сконцентрирована на введении ясных взаимосвязей между некоторыми подразделениями организации, распределение между ними ответственности и прав.

Структура управления гарантирует осуществление общих и специфических функций управления, также сохраняет целесообразные горизонтальные и вертикальные связи.

Горизонтальное разделение проводится по отраслевым признакам. Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также директивными отношениями и их подчиненностью.

Структура управления предоставляет большое влияние на все стороны управления, она связана с понятиями менеджмента — функциями, целями, механизмом, процессом, полномочиями людей функционирования. Менеджеры всех уровней уделяют внимание принципам и методам формирования структур, выбору типа или комбинаций типов структур, освоению тенденций их построения.

Элементами структуры управления являются: орган управления — это группа работников, связанных определенными отношениями, состоящая из первичных групп; работник управления — это человек, который выполняет определенную функцию управления. [4, с.253]

Первичная группа — это коллектив работников управления, у которого есть общий руководитель, но нет подчиненных.

Структура управления должна отражать цели и задачи фирмы, быть подчиненной производству и меняться вместе с ним. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления. Полномочия руководителей ограничиваются факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями, принятыми традициями и нормами. Структура управления должна удовлетворять множеству требований, которые отражают ее значение для менеджмента. Все эти принципы учитываются в принципах проектирования организационной структуры управления.

1.2. Виды организационных структур управления

Существует множество разнообразных организационных структур - от стабильных образований с четко определенным составом подразделений и жесткими формальными связями между ними до динамичных построений со структурой, быстро меняющейся в ответ на запросы рынка. Рассмотрим основные виды организационных структур [6. с. 120-129]. помня при этом, что на практике в чистом виде они встречаются весьма редко. а число их различных модификаций - множество.

Линейной организационной структурой (рис. 1.1) называется такой характер взаимосвязей между структурными подразделениями организации, когда каждая структурная единица находится на вполне конкретной вертикали управления, проходящей сверху вниз - от самого верхнего уровня управления до низшего звена иерархии [6. с. 120- 121]. Особенность линейных структур - строгая подчиненность и ответственность нижестоящих звеньев перед вышестоящими.

Рис.1.1 - Линейная организационная структура [2, с.15]

Преимущества:

1. Согласованность действий исполнителей
2. Четкая система взаимных связей между руководителями и подчиненными
3. Быстрота реакции в ответ на прямые указания
4. Получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами
5. Личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения [12, с.62]

Недостатки:

1. Обширные знания и опыт по всем функциям управления
2. Перегрузка менеджеров, огромное количество информации, множественность контактов с подчиненными и руководителями по всем функциям управления
3. Тенденция к волоките при решении вопросов, касающихся нескольких подразделений. Отсутствие служб по планированию и подготовке управленческих решений [7, с.11]

Линейно-штабные организационные структуры (рис. 1.2) возникают на основе модификации линейных в тех случаях, когда структурные подразделения того или иного уровня взаимодействуют со специальными подразделениями - штабами, не лежащими на вертикальных линиях подчинения. Эти штабы могут формироваться как коллегиальные органы совещательного, информационного, даже контролирующего характера. Роль этих штабов - постоянное или периодическое оказание независимых консалтинговых услуг по конкретным вопросам функционирования того или иного подразделения. Такие независимые штабы, как правило, привносят в организацию дух конкуренции, соперничества.

Рис. 1.2 - Линейно-штабная организационная структура [3, с.62]

Преимущества линейно-штабной структуры управления:

1) Более осмысленная и компетентная подготовка управленческих решений;

2) Освобождение линейных руководителей от решения специфических задач;

3) Возможность привлечения квалифицированных специалистов.

Недостатки линейно-штабной структуры управления:

1) Недостаточно четкая ответственность, поскольку готовящий решения не участвует в их реализации;

2) Тенденция к чрезмерной централизации;

3) Возрастание требований к высшему звену управления, принимающему решения.

В функциональных структурах создаются функциональные подразделения, наделенные полномочиями и ответственностью за результаты своей деятельности. Линейные звенья отличаются от функциональных интеграцией функций управления объектом, набором полномочий и ответственности.

Рис. 1.3 - Функциональная организационная структура

Функциональной организационной структурой (рис. 1.3) называется структура, связанная с делением организации на отдельные элементы, выполняющие свои четко определенные, конкретные функции [6. с. 121-122]. Она является результатом функциональной департаментализации. При этом персонал подразделений группируется по выполняемым задачам (производство, финансы, маркетинг и т. п. (см. рис. 1.3)).

Достоинства функциональной организационной структуры связаны с возможностью приобретения персоналом высокого профессионализма в выполнении специализированных функций, а также с экономией на управленческих издержках, возникающей при таком способе взаимодействий в больших организациях.

Недостатки обусловлены несинхронностью выполнения принципиально разнородных функций и. следовательно, трудностями в координации деятельности функциональных подразделений (особенно в крупных организациях). Такие структуры малоэффективны в случаях значительной продуктовой или территориальной диверсификации производства и в условиях динамично меняющихся внешних условий. Кроме того, специалисты той или иной службы склонны завышать важность выполняемых ею функций, что приводит к конфликтам за приоритет и наносит ущерб общим целям организации. [8, с.22]

Линейно-функциональные структуры

Функциональные организационные структуры в чистом виде практически не встречаются. Однако в органическом сочетании с линейными структурами они являются наиболее широко распространенными. Результат такой интеграции - линейно- функциональные организационные структуры (рис. 1.6), обеспечивающие сочетание выполнения узкоспециализированных функций (функциональное руководство) и строгую вертикальную подчиненность и отчетность (линейное руководство) [6, с. 122-123].

Рис. 1.4 - Линейно-функциональная организационная структура

Указанная структура, обеспечивая экономию на управленческих расходах, оказывается высокоэффективной для крупных предприятий, работающих в стабильных условиях и выпускающих однородную продукцию в больших количествах. Однако в условиях необходимости продуктовой или территориальной диверсификации производства, а также изменчивой рыночной конъюнктуры эффективность линейно-функциональных организационных структур стремительно падает. [11, с.34]

Как известно, в условиях острейшей конкуренции важнейшими тенденциями в развитии современных организаций являются их быстрый рост, непрерывное обновление и расширение номенклатуры предлагаемых товаров и услуг, выход на новые (в том числе и зарубежные) рынки, увеличение адаптации к динамичным рыночным условиям. В связи с этим существенные недостатки линейно-функциональных структур, связанные с их малой адаптацией и трудностями при обслуживании диверсифицированных рынков, обусловили возникновение так называемых дивизионадъных организационных структур.

Дивизиональное структурирование организации предполагает наличие в ее составе нескольких имеющих сходное строение подразделений (дивизионов), ориентированных на разные рынки. При этом под разными (диверсифицированными) рынками понимаются рынки, отличающиеся друг от друга либо видом реализуемой на них продукции (продуктовая диверсификация), либо расположением в разных регионах (территориальная диверсификация).

В соответствии с этим различают дивизионалъную продуктовую организационную структуру (рис. 1.5) и дивизионалъную региональную организационную структуру (рис. 1.6), являющиеся следствиями соответственно производственной и территориальной департаментализации.

На практике часто бывает так, что структура организации включает в себя ориентированные на географически удаленные рынки подразделения (региональные дивизионы), которые в свою очередь структурированы по видам выпускаемой продукции (содержат продуктовые дивизионы). Сочетание территориальных и продуктовых принципов внутреннего строения фирм привело к распространению смешанных дивизионалъных организационных структур, свойственных весьма крупным компаниям, выпускающим разнообразную продукцию и реализующим ее в разных регионах страны и мира. [13, с.21]

Достоинства дивизионалъных организационных структур связаны со значительной децентрализацией управления, высокой адаптацией и ориентацией на новые технологии, продукцию и рынки. Однако такие сложные и часто излишне громоздкие структуры способны распадаться на более мелкие вполне самостоятельные структуры.