Файл: Особенности политики мотивации персонала организаций бюджетной сферы.pdf

Стимулирующая

По источникам возникновения

Внутренняя

Внешняя

По направленности на достижение целей предприятия

Положительная

Отрицательная

Рисунок 2 – Методы мотивации [20, c. 54]

Как видно из рисунка 2, в зависимости от основных групп потребностей различают мотивацию материальную, трудовую и статусную.

Материальная мотивация — стремление к достатку, более высокому уровню жизни — зависит от уровня личного дохода, его структуры, дифференциации доходов в организации и обществе, действенности системы материальных стимулов, применяемых в организации [3, c. 82].

Трудовая мотивация порождается непосредственно работой, ее содержанием, условиями, организацией трудового процесса, режимом труда. В целом трудовая мотивация связана, с одной стороны, с содержательностью, полезностью непосредственно труда, а с другой — с самовыражением, самореализацией работника [19, c. 123].

Статусная мотивация является внутренней движущей силой поведения человека, связанного с его стремлением занять более высокую должность, выполнять более сложную и ответственную работу, работать в престижных, социально значимых сферах организации. Для наиболее квалифицированной части работников актуальной является задача по трудоустройству в организацию, имеющую высокий рейтинг как работодателя на конкретном отраслевом или региональном сегменте рынка труда.

По используемым способам различают мотивацию нормативную, принудительную и стимулирующую.

Нормативная мотивация — это побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения.

Принудительная мотивация основывается на использовании власти и угрозе неудовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований.

Стимулирующая мотивация — воздействие не на личность как таковую, а на внешние обстоятельства с помощью благ — стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.

Первые два вида мотивации прямые, так как предполагают непосредственное воздействие на подчиненных, третий — косвенный, так как в его основе лежит воздействие внешних факторов — стимулов.

По источникам возникновения мотивов различают мотивацию внутреннюю (самомотивацию) и внешнюю.

Отметим, что А. Е. Боковня разделяет понятия внутренняя мотивация, самомотивация и мотивация. «Внутренняя мотивация – внутренние побуждения, формируемые на основе возникших потребностей и ведущие к их удовлетворению. Самомотивация – внутреннее побуждение к деятельности в силу наличия интереса к этой деятельно-сти и получения удовлетворения от самой деятельности или от ее результата. Мотивация – целенаправленное создание системы внешних воздействий, призванных побуждать сотрудников организации к работе с высокой отдачей и, в идеале, формирующих самомотивацию этих сотрудников» [5, c. 144].

Мы считаем такое утверждение недостаточно корректным. По нашему мнению, мотивация может быть только внутренней, так как мотив – это побуждение, обусловленное потребностями индивида. Мотиватором служит сама работа, признание, успех, ответственность, продвижение по службе. Внешние побуждения к труду, которые Ф. Герцберг назвал «гигиеническими факторами», необходимы для того, чтобы предотвратить демотивацию сотрудников.

Термин «самомотивирование» может иметь смысл, как некое усилие действия, необходимое для появления потребностей. Самомотивация является главным инструментом, побуждающим, организующим и упорядочивающим деятельность человека. Для того чтобы сотрудник сам хотел работать и стремился выполнять свои функции максимально эффективно, у него должен быть высокий уровень самомотивации к тому, что он делает. Самомотивация – это умение направлять себя на выполнение своей работы, на достижение поставленных целей, преодолевая любые препятствия на своем пути.

И третий термин, употребляемый А. Е. Боковня, – «мотивация как внешнее воздействие». Мы считаем, что здесь было бы уместнее сказать о мотивировании. Мотивирование (синоним «стимулирование») – это факторы, которые сами по себе не способствуют мотивации. Они лишь способствуют тому, чтобы не произошло демотивации. Это внешние элементы работы, такие как политика фирмы, система оплаты труда, степень непосредственного контроля.

Самомотивация – это самостоятельно предпринимаемая социальным субъектом (личностью или группой) форма поиска направлений, целей, средств и способов удовлетворения потребностей и достижения ценностей» [2, c. 126]. Отличительной чертой самомотивации является глубокое личностное осознание достигаемых целей, ценностей и результатов деятельности как собственных, принадлежащих личности и весьма значимых для нее [2, c. 127]. Самотивация персонала – это преодоление своих желаний, разум побеждает над чувствами. Хотя человек сам выбирает себе профессию, обучается ей, сам находит место работы, но иногда возникают моменты, когда даже любимый труд надоедает. Причинами потери мотивации могут быть: обязательства, однообразие труда, переосмысление своих целей, отсутствие уверенности в достижении успеха, отсутствие стремления или хотения чего-то достичь, отсутствие понимания что делать [21, c. 56].

Таким образом, проведенное в первой главе исследование позволяет сделать вывод, что мотивация труда, несмотря на различие подходов, является одним из основополагающих методов управления персоналом, побуждающим работников к достижению целей, стоящих перед ними и организацией. Трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.

Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной в дальнейшем. С развитием личности расширяются потенциальные возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.

Глава 2. Анализ мотивации трудовой деятельности персонала муниципального бюджетного учреждения «Многофункциональный центр предоставления государственных и муниципальных услуг»

2.1. Анализ состояния и использования трудовых ресурсов МБУ «МФЦ»

Многофункциональный центр представляет интересы заявителей при взаимодействии с органами, предоставляющими государственные и муниципальные услуги, и организациями, участвующими в предоставлении государственных и муниципальных услуг. Многофункциональный центр также представляет интересы органов, предоставляющих государственные услуги, и органов, предоставляющих муниципальные услуги, при взаимодействии с заявителями. МФЦ оказывает 43 муниципальных услуги, 37 федеральных и 58 региональных услуг (в том числе услугу по приему заявлений об отказе от получения универсальной электронной карты).

Деятельность МФЦ направлена на унифицированную и комплексную работу персонала. Работники заранее знают набор необходимых функций и обладают достаточными знаниями для принятия оперативных решений, поскольку специфика работа в подобного рода системах связана с тем, запросы граждан настолько разнообразны, что не бывает двух одинаковых ситуаций.

В каждом конкретном случае складываются уникальные обстоятельства из которых необходимо выделить юридически значимые и быстро принять верное решение. Осуществляется тщательный первичный отбор и дальнейшее обучение персонала на всем протяжении трудовой деятельности.

Численность персонала исследуемого учреждения представлена в таблице 2. Из данных таблицы 2 видно, что в 2015 г. численность персонала не менялась и составляла 63 чел., в 2016 г. она увеличилась на одного работника, или на 1,59 %. Рост численности персонала произошел за счет приема одного специалиста (прирост численности специалистов составил 1,96 %).

Таблица 2

Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами МБУ «МФЦ»

Источник: Отчет по труду.

Структура персонала по категориям представлена в таблице 3.

Таблица 3

Структура численности работающих МБУ «МФЦ» по категориям

Источник: Отчет по труду.

По данным таблицы 3 видно, что в 2016 г. произошли позитивные изменения в структуре персонала: на 0,30 пункта увеличился удельный вес специалистов и на соответствующую величину снизился удельный вес руководителей. Специалисты составляют большую часть в структуре персонала: 80,95 % в 2014-2015 и 81,25 % в 2016 г.

В таблице 4 представлен анализ движения кадров. Анализ данных, представленных в таблице 4, показывает, что в учреждении в 2014 г. текучесть кадров составила 3,2 %. В 2015 г. текучесть кадров снизилась на 0,016 процентного пункта и составила 1,6 %, в 2016 г. коэффициент текучести кадров не изменился. Проведенные расчеты показывают, что текучесть кадров в учреждении не превышает естественный уровень (3-5 %).

Таблица 4

Движение кадров МБУ «МФЦ»