Файл: Метод СТЭМ для задачи принятия решений.pdf

Предположим, что все элементы i-го столбца в табл. 1 близки к единице. Тогда среднее значение тоже близко к единице, (1 — ai) мало и соответствующий индекс мал. Действительно, если при оптимизации по другим критериям значение данного критерия близко к наилучшему, то ему вряд ли стоит уделять внимание. Наоборот, критерию, сильно зависящему от изменений других критериев (од мало), должны соответствовать большие значения индекса. Индексы называют иногда техническими весами потому, что в отличие от весов wi они не назначаются ЛПР, а вычисляются.

3. Производится оптимизация по глобальному критерию. Глобальный критерий имеет вид:

(2)

где li определяются из (1).

Решение, найденное при оптимизации, предъявляется ЛПР^[21].

Фаза анализа.

1. ЛПР анализирует вектор значений критериев у1 найденный при оптимизации по критерию (2). Затем ему задается вопрос: все ли компоненты вектора y1 имеют удовлетворительные значения? Если да, то решение получено.

Если нет, то ЛПР указывает один критерий с наименее удовлетворительным значением.

2. ЛПР просят назначить для критерия с наименее удовлетворительным значением пороговое значение h, при достижении которого можно признать этот критерий имеющим удовлетворительное значение:

C >= 4 (3)

Условие (3) добавляется к совокупности линейных равенств и неравенств, определяющих область D допустимых значений переменных. Таким образом, возникает уже новая область допустимых значений^[22].

На этом фаза анализа заканчивается. Следующий шаг начинается с фазы расчетов при новой области допустимых значений. При достижении удовлетворительных для ЛПР значений по всем критериям ЧМП останавливается.^[23].

По результатам первой главы работы можно сделать следующие выводы.

Метод STEM основан на идее последовательного наложения ограничений на критерии принятия решения. В этом методе в качестве исходных данных стандартной формы представления задачи принятия решений, которая включает количество переменных, описывающих задачу принятия решений, количество ограничений на область допустимых решений, матрицу ограничений, количество критериев, по которым оценивается решение, и матрицу целевых функций. Вычислительный этап заключается в построении матрицы значений целевых функций и расчете допустимого пробного решения.

К недостаткам метода можно отнести его неструктуризованность, состоящая в необходимости назначать величины уступок, причем, без знания их последствий. Это приводит к тому, что не всегда удается обнаружить наиболее оптимальный метод.

---

Глава 2. Анализ деятельности ООО «Радеж»

2.1. Краткая характеристика предприятия

«Радеж» - торговая сеть в Волгограде, Волгоградской и Ростовской и Саратовской областях. Сеть насчитывает 110 магазинов. Первый магазин открылся в марте 2002 г. Развивает два формата: магазин и «магазин у дома»^[24].

В 2007-2010 гг. магазины открывались на собственных площадях; сейчас доля собственных торговых объектов компании составляет более 60%.

В настоящее время в Волгограде открыты 46 магазинов сети «Радеж».

Магазины «Радеж» ориентируются на людей, ценящих качество питания, комфорт и свое время, лидер в представлении «свежих» продуктов питания по лучшим ценам рынка, обеспечивающий высокий уровень обслуживания и условия для комфортной быстрой покупки вблизи дома (по дороге) за счет:

• построение ассортиментной политики на основании постоянного изучения существующего спроса и будущих потребностей целевых покупателей, быстрое реагирование на изменение конъюнктуры рынка;
• закупочной силы, позволяющей закупать лучшие товары у лучших производителей по лучшим ценам;
• применение инновационных торговых технологий;
• размещения магазинов в лучших местах регионов присутствия.

Предприятие осуществляет свою деятельность в соответствии с Уставом и законодательством РФ. Предприятие самостоятельно осуществляет свою деятельность, распоряжается полученной прибылью, оставшейся в его распоряжении после уплаты налогов и других обязательных платежей.

Целью ООО «Радеж» является получение прибыли и удовлетворение потребителей качественными продуктами питания по приемлемым ценам.

Магазины сети «Радеж» - магазины самообслуживания^[25]. Вне сомнений, что магазин самообслуживания обеспечивает значительно больший оборот и рентабельность по сравнению с аналогичным по площади магазином, работающим через прилавок. Причин здесь несколько, но главная - в отсутствии очередей, свойственных торговле через прилавок и в большей доступности - просто протянуть руку и взять с полки понравившийся товар. Кроме того, в магазинах самообслуживания практически вся площадь торгового зала используется для выкладки товаров, это позволяет при одинаковых площадях предлагать более широкий ассортимент, что, несомненно, привлекает покупателя и увеличивает объемы продаж.

---

Предприятие заключает сделки (договоры, контракты) со многими предприятиями г. Волгограда и области на поставку товаров народного потребления. Предприятие может закупать товары у разных российских юридических и физических лиц. Источниками формирования финансовых результатов предприятия являются прибыль, амортизационные отчисления. Предприятие имеет самостоятельный баланс, в котором отражается его имущество. Имущество предприятия состоит из основных и оборотных средств, а также иных материальных и финансовых ценностей. Управление деятельностью предприятия осуществляется его собственником, который является директором предприятия. Директор самостоятельно определяет структуру управления предприятия и формирует штаты. Предприятие обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, условия труда и меры социальной защиты работников. Размеры оплаты труда работников предприятия установлены согласно штатному расписанию. Предприятие ведёт бухгалтерскую и статистическую отчётность в порядке, установленном законодательством РФ.

Объектом исследования является магазин сети «Радеж» по адресу: г. Волгоград, ул. Ткачёва.

Организационная структура управления ООО «Радеж» представлена на рисунке 1.

Магазин «Радеж» обеспечивает возможность быстро, удобно, с минимальной затратой сил и времени приобретать нужные товары в условиях свободного выбора из довольно широкого ассортимента, недалеко от места проживания, в удобном количестве.

Руководитель сети

Директор магазина

Главный бухгалтер

Товароведы

Заведующий складом

Заведующие секциями

Рис. 1. Организационная структура управления ООО «Радеж»^[26]

Директор магазина выполняет работы по планированию деятельности магазина на каждый календарный месяц, а также составляет перспективные ежеквартальные и годовые планы. Также на директора возлагаются следующие полномочия:

• заключение договоров на приобретение и поставку товаров и товарных групп;
• утверждение ежемесячных планов денежных поступлений по каждой из секций, предоставляемых товароведами;
• осуществление контроля за выполнением товароведами, заведующими секциями своих обязательств, утвержденных ежемесячными планами и должностными инструкциями;
• осуществление премирования товароведов по итогам деятельности за отчетный период.

---

Товароведы магазина осуществляют следующие основные функции:

• осуществляют учет движения товаров и товарных групп;
• производят расчет прибыльности планируемых к заключению договоров;
• осуществляют постоянный контроль над оборачиваемостью товаров соответствующей товарной группы;
• обеспечивают сбор и обработку информации от продавцов и заведующих секциями о конкретных товарах и товарных группах;
• планируют и осуществляют ассортиментную и ценовую политику по закрепленным за ними товарам и товарным группам;
• осуществляют работы по расширению и поддержанию ассортимента;
• налаживают и поддерживают контакты с поставщиками продукции;
• осуществляют контроль за качеством поступающих товаров;
• осуществляют контроль за работой вверенных им секций;
• осуществляют распределение вознаграждения среди заведующих вверенных им секций торгового зала; другие функции в соответствии с должностной инструкцией.

В табл. 2 представлены основные технико-экономические показатели деятельности предприятия за три года.

Таблица 2

Основные показатели деятельности предприятия^[27]

Показатель	Год			Темп роста, %
	2012	2013	2014	2014/ 2012	2014/ 2013
1	2	3	4	5	6
Объем розничного товарооборота в сопоставимых ценах, тыс.руб.	643000	666000	671000	104,35	100,75
Товарооборот по закупочным ценам, тыс.руб.	468600	482800	483100	103,09	100,06
Численность работников, чел. В том числе торгово-оперативный персонал, чел. В том числе продавцов, чел.	100 70 58	90 60 51	100 60 51	100,00 85,71 87,93	111,11 100,00 100,00

---

Продолжение таблицы 2

1	2	3	4	5	6
Производительность труда одного работника, тыс.руб. Одного торгово-оперативного работника, тыс.руб. Продавца, тыс.руб.	6340,00 9185,70 11086,20	7400,00 11100,00 13058,80	6710,00 11183,00 13156,90	104,35 121,75 118,67	90,68 100,75 100,75
Валовый доход (без НДС), тыс.руб.	174400	183200	187900	107,74	102,57
Валовый доход в процентах к товарообороту %	27,50	27,50	28,00	-	-
Издержки обращения, тыс.руб.	126800	133200	127500	100,55	95,72
Издержки обращения к процентах к товарообороту %	20,00	20,00	19,00	-	-
Прибыль от торговой деятельности, тыс.руб.	47600	50000	60400	126,89	120,80
Прибыль в процентах к товарообороту %	7,51	7,51	9,00	-	-
Рентабельность продаж, %	7,40	7,51	9,00	-	-
Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс.руб.	615400	712300	734500	119,35	103,12
Среднегодовая стоимость оборотных фондов, тыс.руб.	1564900	1756500	1987500	127,00	113,15

По данным табл. 2 видно, что производительность труда на предприятии увеличивалась: в 2014 г. она на 5,84 % выше, чем в 2012 г. и на 5,84 % выше показателя 2013 г. Положительным в деятельности предприятия является рост рентабельности продаж, которая в 2014 г. на 1,6 пункта выше, чем в 2012 г. и на 1,49 пункта выше показателя 2013 г.

---