Файл: «Формы проявления социальной ответственности бизнеса на рынке труда».pdf

Качество является неотъемлемым показателем работы не только социальной сферы предприятия, но и его управленческого показателя.

На разных фазах жизненного цикла проекта, риски могут меняться, поэтому эффективное управление ими является необходимым условием успешного достижения целей проекта.^[3]

Для функции управления человеческими ресурсами важен подбор персонала, мотивация и стимулирование, создание комфортных условий труда. Функция управления материальными ресурсами заключается в координации деятельности подразделений, отвечающих за своевременную поставку материалов, логистику, выбор поставщиков, лизинг, франчайзинг.

Процедуры выбора и особенности контрактных отношений должны быть тщательно продуманы, в этот состоит функция управление контрактами.

Комплексный подход к управлению изменениями важен в случаях осложнения реализации проекта и его невозможности без изменений в различных сферах. Предприятию необходимо обеспечить безопасное функционирование, конфиденциальность корпоративной информации, безопасность материальной и нематериальной собственности. Деятельность предприятия и реализация социального проекта должны проходить в строгом соответствии с государственным законодательством. Конфликты, сопутствующие управлению проектами могут иметь как положительный так и отрицательный характер, поэтому необходимо их своевременно выявлять и нейтрализовать. Благодаря функциям управления системами финансов, маркетинга, производства и прочее приобретают определенную направленность на достижение целей проекта.

Необходимость проведения совещаний, встреч, презентаций характеризуют функцию управления коммуникациями социального проекта. Правильное ведение бухгалтерского учета играет важную роль при внутреннем анализе финансово-хозяйственной деятельности, взаимоотношениях с заинтересованными сторонами (стейкхолдерами). Управление гарантийным обязательством обеспечивает ответственность предприятия за результаты своей работы.

Исходя из вышесказанного, можно выделить проект состоит из пяти этапов. Эта теория основана на методе РМВОК, который определяет жизненный цикл управления проектами с точки зрения пяти фаз, или групп процессов, использующих свою терминологию. Это: инициация процессов, планирование процессов, выполнения процессов, управления процессами, и закрытие процессов.

Инициирование включает в себя один подпроцесс-авторизацию, то есть решение начать следующую фазу проекта. Планирование важно для проекта, поскольку проект содержит то, что никогда не существовало ранее. Исполнение включает реализацию процессов в соответствии плана.

Реализация проекта должна регулярно измеряться и анализироваться с целью выявления отклонений от первоначального плана и оцениваться из влияние на проект. Анализ плана означает ответ на вопрос: отвечает ли воплощённый проект требованиям составленного плана и оправдывает ли он ожидания участников проекта.

В результате анализа или принятия решения о продолжении проекта, как планировалось ранее либо определяется необходимость корректирующих действий. Завершение проекта сопровождается закрытием контрактов, разрешение своих споров, подготовки, сбора и распределения информации, необходимой для формального завершения проекта (отчет).

Основные этапы социального проекта можно разделить на три категории: разработка социального проекта, практическое осуществление и результаты проекта.

Первый этап – этап разработки, состоит из семи действий. Для того, чтобы составить программу обучения и реализации социального проекта, проблема должна быть выбрана и четко сформулированы. Важно определить диапазон неправительственных организаций, государственных учреждений, местных органов власти, парламентариев, журналистов и других заинтересованных в вопросе, которые будут в состоянии оказывать помощь и поддержку, и привлекать их к сотрудничеству. Ясность формулировок целей проекта будет иметь существенное влияние на ее успех. Следующим действием является определение основных направлений деятельности, формы и методы проекта, объем работ, сроки его реализации и ответственность.

Важно продумать и организовать предоставление ресурсов, необходимых на всех этапах проекта. Успех проекта зависит от ясности и осознания целей и задач разработки.

Эффективное формирование позитивного общественного мнения, привлечение единомышленников к сотрудничеству, создание необходимых условий для реализации проекта. Этап реализации проектов включает в себя три действия. Программа и план должны быть адаптированы к социальной ситуации, определены бизнес-партнеры, организации и частные лица, которые могут помочь с проектом. Важно, чтобы формальные переговоры прошли в дружественной и позитивной атмосфере, которая стимулирует сотрудничество с государственными, общественными и частными организациями. Четкое, строгое и последовательное осуществление планируемых мер приведет к достижению целей программы и решению социальных проблем.

К конечной стадии относится оценка результатов. На этом этапе анализа производительности, необходимо сделать сравнение цели и достигнутых результатов.

1.3 Основные подходы и методы управления социальными проектами в области КСО

Для решения теоретических и практических проблем по совершенствованию отношений в сфере корпоративной социальной ответственности необходимо проанализировать принципы, на которых оно основано. Есть много подходов к организации проектной деятельности, которые изменяются и ограничиваются за счёт ресурсов.

1. Техника оценки и анализа программ и проектов PERT.^[4]

Метод анализа PERT был разработан для облегчения планирования проектов без использования компьютеров. Метод подходит длят формирования очень больших и многоуровневых проектов.

Метод критического пути является важной частью PERT - он позволяет рассчитать возможные графики исполнения работ, основанных на описании логической сети структур и оценке продолжительности выполнения каждого задания, определяющий критический путь для всего проекта в целом.

Однако метод критического пути не позволяет ситуации, когда один и

тот же ресурс одно временно требуется для выполнения двух и более параллельных задач в рамках одного проекта или в параллельных идущих проектах, осуществляемых независимо друг от друга. В результате, планирование с помощью метода критического пут и может дать оптимистичный прогноз, но на практике эти условия вероятнее всего будут нарушены из-за отсутствия необходимых ресурсов.

2. Другой подход к управлению проектами, более подходящий для разработки программного обеспечения – это гибкая методология разработки и управления проектами Agile.

Разработка проекта согласно гибкому методу обычно осуществляется совместно с небольшой командой, расположенный в том же здании.

Основная группа состоит из двух разработчиков, клиентов, IT архитекторов, бизнес - аналитика и менеджера проекта. Использовать этот метод воз можно при условиях, что:

1) стоимость проекта четко определена,

2) клиент присутствует на протяжении всего проекта,

3) дизайнер и разработчики находятся неподалеку, и между ними происходит постоянный обмен информацией.

Этот метод должен быть разработан шаг за шагом на основе допустимых функций и наглядной документации.

Наличие скудной документации и отсутствие формального общения приведёт к краху многие процессы и весь проект в целом. Из-за этих недостатков использование Agile метода является неприемлемым в больших и сложных проектах не из области программного обеспечения.

3. Классическая модель управления проектами РМВоК.

Традиционный подход определен последовательностью шагов, ведущих к завершению проекта. При таком подходе можно выделить пять этапов управления проектами: инициирование, планирование или проектирование, реализация, мониторинг или контроль системы, завершение. Проекты без разделения на определенные этапы не могут быть завершены.

Эта схема управления проектом наиболее распространенна в промышленном секторе и сфере информационных технологий.

При разработке программного обеспечения этот подход называется моделью водопад.

Смыслом модели «водопад» является алгоритм: следующая задача

не может быть начата, пока не было завершено действие предыдущей.

Преимуществом такой модели является:

1) ориентация на процесс,

2) описание портфеля знаний, необходимых для управления жизненным циклом,

3) определение ресурсов, инструментов, методик для каждого процесса индивидуально.

Тем не менее, этот метод работает малоэффективно , если требования по организации и управлению проектом определены не чётко, или вовсе не определены.

Он сложно адаптирован к области применения, временным, бюджетным и качественным рамкам проекта, размеру и сферы деятельности проекта.

Этот метод также несет в себе большое накладные расходы в управлении крупными проектами.

Традиционный метод считается не подходящим для управления экстремальными проектами.

4. Великобританский стандарт в сфере управления социальными проектами PRINCE2 является структурированным методом управления проектами на основе опыта множества успешно реализованных проектов. Этот метод одобрен правительством Великобритании в качестве стандарта управления проектами в социальной сфере.

Однако одним из преимуществ такого подхода является широкий спектр сфер его использования. PRINCE2 имеет семь процессов, необходимых для ведения и завершения проекта.

Запуск проекта - первая стадия, характеризуется созданием начальных идей и переходом к их реализации. Далее назначается менеджер проекта и председатель комитета по управлению проектом, формулирование краткого описания проекта, подробное планирование стадии его запуска. Второй этап называется старт проекта.

На этом этапе команда создает бизнес-план, план по управлению качеством, открывается журнал рисков и осуществляется их оценка. Третий процесс полностью зависит от Комитета проекта – это ситуативное управление, направленное на решение важных вопросов и отклонений.

Четвертый важный этап - контроль руководства проекта. Он включает в себя выдачу и приём работ, фиксацию сложных и рисков, принятие решений об эскалации докладов Комитету.

Продукт управления производством включает в себя меры, которые исполнители и рабочие группы должны будут принять, чтобы определить объем работ, сообщить о прогрессе и выполненных работах.

Шестой процесс - мониторинг границ этапов.

Это подразумевает анализ выполненных стадий проекта, планирование следующих этапов, и планов «Б», а также оценку риска бизнес-плана.

Завершение проекта характеризуется закрытием проекта, а также обзором выполненной работы.

Этот метод предлагает специальную технику планирования, называемый «планирование, основанное на процессах». Прежде всего, определяются все процессы, которые должны быть завершены в течение проекта. Позже идёт разработка подробного описания этих процессов, с определением четких критериев оценки качества.

Это позволяет избежать слишком быстрого погружения в детали деятельности на этапе планирования проекта.

Преимущества данного подхода заключается в том, что PRINCE2:

1) основан на реализации лучших проектов,

2) предполагает пошаговый алгоритм процесса управления проектом,

3) содержит чёткие инструкции, практически, к каждому действию,

4) эффективен при ограниченности ресурсов и бюджета,

5) имеет чёткое распределение ролей и обязанностей,

6) проводит регулярные проверки на соответствие инвестиционной оправданности и экономической обоснованности,

7) имеет удобную последовательность действий (определение продуктов и процессов, разработка дальнейшего их описания).

5. Экстремальное управление проектами ХРМ отличается от всех других методов своей открытостью и гибкостью. Особое внимание уделяется борьбе с возможными ошибками человека или принятия нелогичных решений в области управления проектами.

Модель жизненного цикла экстремального управления проектами состоит из последовательности повторяющихся фаз. Каждая фаза на основе очень ограниченного понимания цели и решения.

Этот метод управления проектом определяется высокой скоростью использования и такими же быстрыми темпами изменения, однако очень низкой достоверностью.