Файл: Диагностика и построение корпоративной культуры (ООО «Леруа Мерлен» ).pdf

Проблема и сложность такого вида в выборе компетентных специалистов и общем взаимопонимании цели. Здесь права и функционал сотрудников делегируются в соответствии с их профессиональными качествами и способностями работать на конкретный результат. Требования к таким лицам прописываются отдельно и согласовываются с руководителем.

- Культура индивидуальностей. Такой тип корпоративной культуры несколько однобок. Формируется она на том, что в одиночку сильные специалисты работают эффективнее, чем в группе. Этот вид встречается в российских компаниях достаточно редко, чаще – в зарубежных.

Вышеперечисленные виды корпоративной культуры различны, поэтому каждая компания принимает те, что свойственны руководителю. Ведь культура и ее реализация должны отражать внутренний мир и видение лидера.

Исследование данного направления организаторской деятельности выявляет следующие функции корпоративной культуры:

- Согласованная и декларированная система ценностей организации. На стадии знакомства с устоявшимся коллективом четкая система правил способна помочь новым сотрудникам быстро адаптироваться в коллективе и, соответственно, скорее начать выполнять работу в полном объеме.

- Индикатор правил и норм поведения всего коллектива.

- Коммуникативная функция. Благодаря правильному и единому восприятию миссии, ценностей и норм организации происходит плотное взаимодействие сотрудников.

- Мотивационная функция. Классификация видов мотивации в современных организациях разнообразна. Но именно корпоративная, а не денежная мотивация иногда играет более важную роль в пробуждении у сотрудника энтузиазма и стремления к эффективной работе.

- Формирование имиджа компании. В конкурентной среде у каждой компании должен быть свои личный имидж. Это не только корпоративный стиль, но и лояльное отношение к бренду, руководству и рабочему процессу сотрудниками компании. Оценка партнеров и клиентов во многом исходит из имиджа предприятия на рынке.

- Профессиональное развитие.

- Фильтр ценных работников. Корпоративная культура, ее ценности и нормы позволяют отфильтровать работников, которые не разделяют ценностей компании. Единомышленники всегда работают эффективнее людей с разным мировидением. Если работник не понимает смысла миссии компании и не расценивает цели организации как свои личные – это признаки «чужого» человека в компании.

Содержание корпоративной культуры включает как формальные, так и неформальные правила. Формальные составляющие – это продекларированные документально нормы, правила, стратегия и даже годовой план мероприятий. Что касается неформальной культуры, то она включает правила, которые не задокументированы на бумаге, но постоянно используются в своей деятельности сотрудниками компании. Корпоративная культура, как бы она ни была задекларирована, это внутренняя атмосфера и важные принципы, на которых держится компания.

---

В настоящее время, руководители организаций стремятся наиболее эффективно управлять человеческими ресурсами, именно поэтому сегодня большое значение имеют мероприятия, направленные на приобщение персонала к организации, на формирование у них лояльного отношения к корпоративным ценностям и нормам компании.

Поэтому по мере развития организации, изменений во внешней и внутренней среде, перед руководителем стоит проблема перезагрузки такого инструмента управления, как организационная культура – совокупность норм, традиций, ценностей организации, которые разделяются сотрудниками компании, и подтверждают свою актуальность для предприятия в настоящем времени. Управление организационной культурой один из главных вопросов, который на сегодняшний день приобретает особую актуальность среди предприятий производственной сферы.

Это обусловлено тем, что производственная сфера – это совокупность отраслей материального производства, в которых создаются материальные блага – средства производства, предметы потребления. И от эффективности организационной культуры будет зависеть не только ценности организации, лояльное отношение персонала, но и функционирование предприятия в долгосрочной перспективе.

Рассмотрим модернизированную систему управления организационной культурой.

Необходимо разработать проект по усилению существующей организационной культуры.

Проект по совершенствованию организационной культуры состоит из 5 следующих этапов:

- Уточнение миссии, определение стратегии, основных целей и ценностей;

- Исследование сложившихся организационной культуры, определение соответствия сложившейся культуры стратегии развития компании;

- Разработка организационных мероприятий, направленных на формирование, развитие или закрепление желательных ценностей и образцов поведения;

- Реализация данных мероприятий;

- Оценка эффективности организационной культуры.

Рассмотрим пирамиду целеполагания ООО «Леруа Мерлен». В ней в графическом виде представлена иерархическая структура целей, относящихся к бизнесстратегии. Вершина пирамиды - видение и миссия организации, они определяют стратегические планы.

В качестве мероприятий, призванных нейтрализовать сдерживающие силы, предусмотрены:

- Настроить и объяснить значимость изменения организационной культуры с целью повышения лояльности персонала управленческому персоналу.

- Доплата участникам проектной группы.

---

- Разработка механизма повышения лояльности персонала.

- Грамотное планирование проекта.

- Анализ эффективности проекта.

Таким образом, чтобы проект был эффективно реализован, необходимо его тщательное планирование.

При реализации проекта существует опасность возникновения рисков. И реализовывать его нужно с учетом возможных рисков.

Оценка факторов риска состоит из оценки вероятности их возникновения и степенью тяжести их последствий. Она необходима для составления объективного плана реализации проекта и оценивания его целесообразности. Риски оцениваются по качественной шкале, то есть, вероятность, с которой риски влияют на проект (очень высокие, высокие, средние, низкие, очень низкие). Этим оценкам соответствует: очень высокие в 0,9; высокие - 0,7; средние - 0,5; низкие - 0,3; очень низкие - 0,1.

Вместе с тем, оценивается серьезность последствий, связанных с риском. Этим оценкам соответствует: очень серьезные - 0,8, серьезные - 0,4, средние - 0,2, незначительные -0,1, очень незначительные - 0,05.

Как было сказано ранее, риск проекта — это степень опасности для успешного осуществления проекта. Данным понятием характеризуется неопределенность, связанная с возможностью возникновения в ходе реализации проекта неблагопри¬ятных ситуаций и последствий. Для предупреждения ряда возможных рисков необходимо составить карту риска, которая представляет собой графическое и текстовое описание ограниченного числа рисков организации, расположенных в прямоугольной таблице, по одной «оси» которой указана сила воздействия или значимость риска, а по другой вероятность или частота его возникновения.

На заключительном этапе администрация ООО «Леруа Мерлен» должна разработать и оформить текст Положения о стимулировании персонала.

Вместе с текстом Положения готовится проект приказа о вводе в действие Положения и о порядке его изменения, и проходит утверждение Положения о стимулировании.

Далее, в таблице 2, представим затраты по новой системе мотивационного стимулирования персонала ООО «Леруа Мерлен».

По оценкам консалтинговых агентств E-xecutive, BEST-Consulting, DA-PARTNERS, использование оправданной и обоснованной системы мотивации персонала способно увеличить производительность труда работников, соответственно и выручку на 5%.

Увеличение производительности труда приведет к росту выручки ООО «Леруа Мерлен», увеличив эффективность деятельности организации.

Прогноз затрат на материальное стимулирование на прогнозный год показал, что наиболее затратный метод мотивации - вознаграждение по итогам работы за год.

---

Таблица 2

Затраты на материальное стимулирование деятельности персонала ООО «Леруа Мерлен»

Вид мотивации	Величина премии	Численность премируемых работников, чел.	Сумма затрат, тыс. руб.
1 Вознаграждение по итогам работы за год	От 3 до 10 тыс. руб.	8	40,0
2 Персональная надбавка к заработной плате за профессиональное мастерство, высокий уровень квалификации персонала	5% от средней заработной платы работника (24,380 тыс. руб.)	15	18,285
3 Награждение к личным юбилеям, к трудовым юбилеям коллектива	10% от средней заработной платы работника (24,380 тыс. руб.)	5	12,190
4Награждение-поощрение в виде абонемента в спорт зал или в бассейн	3 тыс. руб.	12	36,0
Итого:		40	106,475

Менее затратный метод мотивации - персональная надбавка к заработной плате за профессиональное мастерство, высокий уровень квалификации в ООО «Леруа Мерлен».

Таким образом, затраты на материальное стимулирование деятельности персонала ООО «Леруа Мерлен» по предварительному прогнозу составят 106,475 тыс. руб. и будут покрыты за счёт роста выручки.

Оценка результативности внедрения грейдовой системы оплаты может проводиться с использованием среднеотраслевых результатов, а именно результаты обычно приводятся в маркетинговых материалах и в открытых публикациях. Для ООО «Леруа Мерлен» результатом внедрения можно считать таким экономическим эффектом - 10% увеличение выручки. При этом, следует отметить, что внедрение грейдовой системы предполагает значительные затраты на работу экспертов. В ООО «Леруа Мерлен» такими экспертами могут являться сотрудники компании и управленческий персонал.

Рассчитаем затраты на оплату труда 3-х экспертов.

Для расчета заработной платы экспертов воспользуемся формулой:

ЗП = (1+0,365) • (12 • О • Д/К)

где: ЗП- годовая заработная плата эксперта, руб.; О - месячный должностной оклад эксперта, руб.; Д - количество дней за месяц, необходимых для работы эксперта, дн.; К - среднее количество рабочих дней в месяце, дн.

Определим годовой фонд оплаты труда (Д = 24 дня) на одного эксперта:

---

2-дня - это количество рабочего времени, которое эксперты будут тратить на внедрение грейдовой системы:

ЗП=(1+0,365)*(12*7200*2/24)= 9828 руб.

Годовая заработная плата 3-х экспертов составит:

9828 *3 = 29484 руб.

Затраты организации (заключение договора, поиск специалиста, информационные ресурсы, специальная и методическая литература) на привлечение менеджеров в 2017 году по данным внутренней отчетности предприятия составили:

4 месяцев * 780 руб. = 9360 руб.

С внедрением грейдовой системы предполагается, что эти затраты сведутся к нулю в связи с тем, что повысится заинтересованность менеджеров в постоянной работе, в повышении своего уровня и освоении смежных специальностей.

Дополнительные затраты на электроэнергию и использование компьютерного оборудования не требуются.

Экономический эффект от внедрения грейдовой системы оплаты предполагается в размере:

3226,5 - 29,484 - 9,360 = 3187,66 тыс.руб.

где 3226,5 тыс. руб. - это 10 % от годовой выручки;

29,484 тыс. руб. - годовая заработная плата экспертов;

9,360 тыс.руб. – информационные ресурсы, специальная и методическая литература.

Таким образом, можно сказать, что данная система оплаты предполагает увеличение доходов ООО «Леруа Мерлен» за счет оптимизации фонда заработной платы и совершенствования системы стимулирования.

Разработаем второе мероприятие по совершенствованию оплаты труда в исследуемой организации - внедрение методов мотивации персонала. Одним из существенных рычагов повышения эффективности использования трудовых ресурсов является внедрение методов мотивации персонала к труду и улучшения социально-психологического климата.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В современном обществе актуальным предметом исследования известных авторов социальных, экономических и гуманитарных наук, теории менеджмента, культурологии и управления выступает организационная культура предприятия.

Под организационной структурой необходимо понимать комплексную систему общепринятых в конкретной организации способов, принципов, подходов и направлений обучения и воспитания. Организационная культура представляет собой систему эффективного взаимодействия работников внутри предприятия информирования правильных коммуникаций, выстраивание гармоничных отношений с партнерами с целью достижения высоких результатов деятельности, которые будут выделять данное предприятие среди других.

Таким образом, для современных организаций организационная культура выступает мощным стратегическим инструментом, который позволяет правильно выстроить систему управления персоналом, скооперировать всех сотрудников, активизировать их инициативу и обеспечить их продуктивное взаимодействие. В системе управления персоналом эффективная и развития организационная культура предприятия модернизирует процессы координации, контроля и единства между всеми работниками, адаптирует их к постоянно изменяющимся условиям внутренней и внешней среды.

---